激活:绩效管理30招 贾长松 9787559659781 北京联合出版公司
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作者贾长松
出版社北京联合出版公司
ISBN9787559659781
出版时间2022-06
装帧平装
开本16开
定价68元
货号31452230
上书时间2024-05-18
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商品详情
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作者简介
\"贾长松北京长松科技股份有限公司董事长。
北京长松科技股份，成立于2009年，旗下包括长松咨询、营家科技、天津宏信科技、商者长建等，共有25家子公司及30家代理商机构，主要从事企业管理系统咨询辅导工作。企业本着“敬畏规律，真爱企业”的理念，对以民营企业为主导的客户进行企业咨询，拥有客户数量达8万家。
相关著作有：《企业操盘手》《业绩重构》《经营的哲学》《激活：绩效管理30招》，相关视频课程包有：《营销基本功》《激活高效人才》《分钱》《组织系统工具包》《用系统赚钱》，《利润高速路》《关键人才快速培养》等。
研修课题有：“长松组织系统”研修会——帮助企业建设组织管理系统；“企业操盘手”研习会——帮助企业操盘手建设产品、目标、团队、营销流程、管理人才的系统操盘方案；“企业战略班”——帮助企业建设产品系统、营销战略系统、研发战略系统、人才战略系统等核心战略内容。\"
目录
\"第一章 有目标，才会有成长
第一节 设定个人目标，人生才有意义
某一阶段，只制定单一目标
个人目标体系的制定
第二节 绩效管理的四个环节构成一个循环
制定目标
寻找导师
改善环境
优化习惯
第三节 企业目标是企业发展的依据
提升企业目标价值认知
构建企业目标架构
制定企业目标规划
建立业绩与成本指标
建立企业市场空间指标
建立企业系统指标
设定企业产品目标
制定企业人才目标
第二章 企业经营目标的规划
第一节 企业目标制定方法
反推法
正推法
第二节 企业的目标分级
第三节 企业经营目标的制定
用目标经营分析会议进行复盘
目标经营分析会的流程
召开目标经营分析会
第三章 实现目标的有效途径：绩效考核
第一节 组织架构决定目标架构
常见的企业组织架构
常见的企业目标架构
第二节 企业目标的规划架构
第三节 企业目标的分解
董事长岗位考核
其他主要岗位考核
第四节 打造实现企业复合倍增的小组织
将组织划分为诸多小组织
小组织的考核流程与里程碑
设定基于经营流程的考核指标
配置小组织的关键考核人员及其目标
第五节 常见的绩效考核方法
几种常用的绩效考核法
KPI 与 OKR 的区别与联系
第四章 绩效考核表：人才从这里脱颖而出
第一节 认识绩效考核表
第二节 绩效考核表的三种形式及指标选取
绩效考核的主要形式
选取绩效考核表指标
第三节 绩效管理与管理绩效
第四节 绩效考核指标设定
第五章 重要岗位绩效考核表：对专业人才的专项考核
第一节 董事长绩效考核表制作
第二节 CEO 绩效考核表制作
第三节 CTO 绩效考核表制作
第四节 COO 绩效考核表制作
第五节 财务负责人绩效考核表制作
第六节 人力资源负责人绩效考核表制作
第七节 销售公司总经理的绩效考核表制作
第八节 事业部总经理的绩效考核表制作
第六章 目标责任书：把绩效考核落实到纸面上
第一节 目标责任书是绩效考核的重要表现形式
第二节 重视现金量指标
第三节 战略目标要清晰
第四节 责任要分清
第五节 考核与薪酬挂钩
第七章 绩效面谈：激发人才潜力的最后一击
第一节 绩效面谈的流程
第二节 绩效面谈发问与绩效结果呈现
绩效面谈发问技巧
绩效面谈结果呈现
第八章 绩效数据收集：数据准确，效率才能翻倍
第一节 绩效数据收集的来源
第二节 绩效数据收集的方法
定量指标收集
定性指标收集
第九章 建立优秀的企业绩效文化
后记?改变命运，升维阶层 ——绩效考核设计的逻辑\"
内容摘要
\"一家企业想要做大做强，建立一套完善的绩效管理系统必不可少！
绩效管理对于企业发展至关重要，可以为企业提供不断前进的动力。所以，企业应该制定出一套匹配自己的绩效考核体系，以更好地管理员工，提高工作效率。
本书从企业关心的各种热门绩效管理问题入手，内容贴近当今中小企业发展的实际情况，涵盖了绩效管理所有的工作流程，对绩效管理实操知识进行了详解，并指出了一些容易出错的重要问题点的操作细节和注意事项，为企业激活人才、快速发展提供了一系列行之有效的解决方案。\"
主编推荐
一家企业的目标规划代表着这家企业的信仰与价值观。
绩效管理是企业所有管理的基础，管理者要让每一位员工都行动起来，提高自己的工作效率，以此达到改善企业绩效的目的。绩效管理的内容主要包括：
制定目标：企业需要根据自身实际情况构建企业的目标架构，建立业绩与成本指标、市场空间指标、系统指标、产品指标和人才指标，以此提升企业目标价值认知。
绩效考核：绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促团队实现、完成的过程。
绩效文化：企业在导入绩效考核的同时，还需要建立起绩效文化，帮助员工发现问题、改进问题，找到差距并进行提升，实现企业与员工双赢。
精彩内容
\"绩效不是企业想象中的扣工资企业的绩效管理，是企业组织系统管理中最难的。经过多年的工作实践，我发现，很多企业在管理中最薄弱的环节也是绩效管理。因为大部分企业管理者认为绩效管理理论高深，不容易实践。所以，他们对企业内部的绩效管理束手无策，甚至想把它束之高阁。但是，我可以毫不客气地说：“一个有绩效考核管理的组织，对比一个没有绩效考核管理的组织，就像是行业冠军对比普通小企业，二者之间有着天壤之别。”所以，企业非但不能放弃绩效管理，而且应该把绩效管理熟练应用到日常管理中去。在这本书中，我将给大家谈一下作为一个企业管理者，应该如何制定一套匹配自己企业的绩效考核体系，以此帮助企业更好地管理员工，提高工作效率。不管你是企业的人力资源管理者，还是高层管理者，或者是董事会成员，都能够在本书中找到适合企业的绩效管理方法。
想要学会绩效管理，就必须先了解绩效是什么，包括哪些内容。
绩效分为三个层面第一个层面是绩效战略。
人们想要开办一家企业，一般会思考下面的问题：为什么要做？要做到多大？要做成什么样子？这些都是需要提前规划的内容。我们把这些内容称为绩效战略，绩效战略是企业战略中最重要的一个组成部分，是最容易让每个员工记住并为之奋斗的目标。
一家企业本身是没有生命力的，是企业管理者赋予它一些使命，使其产生了生命力，并成为引导员工向前走的目标和动力。但是，目前很多企业的绩效战略还达不到这个标准，主要原因就是其战略内容设计得过于简单，只有一些如企业要挣多少钱、达到多少业绩等目标，导致企业里的所有人都只向着这些简单的目标努力，使得企业发展越来越滞后，企业的活力也变得越来越弱。这里提到的重要战略目标，包括企业管理的成熟度、科研方面的开发与扩展、对于未来市场的预测和分析等。如果企业没有制定这些方面的战略目标，那么未来的发展就会变得困难，员工做事的积极性也会慢慢消失。 第二个层面是绩效管理。
当企业的战略目标制定好以后，用一定的方法去努力实现它的过程就是绩效管理。绩效管理非常重要的一个作用，就是赋能团队拥有实现组织目标的能力。比如你经营一家电商企业，但目前业绩还不够好，分析出的主要原因是团队的能力不够，那么针对这个问题的解决办法、复盘及事后检查，都属于绩效管理的内容。
第三个层面是绩效评价。
绩效评价，就是绩效考核，主要是为了评价员工工作的结果，是绩效管理的最后一个环节。很多人认为企业做完绩效管理就可以了，根本没有重视过绩效评价。这种想法绝对是错误的，虽然绩效管理最重要，但是如果没有对员工的绩效管理进行后续评价，那么企业管理者就不能及时了解员工的工作状态，并调整管理手段，前面的绩效管理成果就有很大可能付之东流。假如绩效考核算作1分，从绩效战略到绩效考核的整个环节是10分，如果没有绩效考核环节，就等于前面9分的工作都是在做无用功。
什么是绩效？
绩效，按字典里的解释是成绩、成效，以我的理解，“绩”就是做出的成绩，“效”就是行为。绩效体现出来的成果并不是简单的一个数字，而是对一个过程的反映。
绩效包含了两部分内容：第一部分是责任。
员工的本职工作完成得怎么样？日常任务完成得怎么样？这些都需要靠员工的责任心来制约。企业老板要把所有人的工作责任界定清晰，最好用文字表述出来。如果想分得再细一点，可以考虑用绩效考核表。这样，老板才能完全解放自己，不用浪费时间每天亲自给下属传达任务。
很多企业老板天天累得要死，经常加班到深夜，但最后得到的结果却和其他企业差不多。这些企业老板对此百思不得其解，觉得自己已经很努力了，付出很多却得不到应有的收获。根据我的分析，产生这种结果的主要原因就是这些老板每天都在做一些指挥别人、分配任务等无效的劳动，造成每天工作很多，却没有什么效果。所以绩效的第一个重要的内容，就是帮助老板清晰自己及他人的责任。
第二部分是目标。
除了对员工日常工作的责任进行约束以外，不管是大企业还是小企业，一般还会设定很多目标，这些目标也是绩效中的重要内容。一家企业的目标需要很多岗位的人员同时紧盯，这自然会带来很多压力，但是有压力就会有动力，有动力之后就会朝着目标努力，这就是目标在绩效中起到的主要作用。
绩效中的责任和目标，还需要员工用纪律和品行来管束和保障。有的人虽然业绩很好，但是他不遵守纪律，喜欢耍小聪明，这种人就比较容易出事。因为不遵守纪律的人，对自己的要求也会降低，久而久之，就会出现为了业绩铤而走险的情况，最终害人害己。
品行也是一样的道理。如果企业员工的业绩是靠贪污、挪用资金做出来的，或者他们喜欢在背后说别人坏话、给领导打小报告，如果绩效管理不能对这些行为提前约束，就容易酿成大祸，给企业带来不可挽回的损失。
总之，绩效就是企业告知给员工需要承担的责任及赋予其产生动力的目标，此外还需要用纪律和品行进行约束。如果企业员工可以在绩效管理的规范中做好自己的本职工作，那么他的晋升之路和日后规划都会比较顺利，也不会走太多的弯路。
怎么使用绩效？
了解了绩效的内容之后，我们还需要知道如何正确使用绩效，这主要和员工的工资、奖金挂钩。
一般来说，愿意承担责任，并且把日常工作做好的员工，就可以拿到基本工资了。我在招聘面试时经常会和求职者说：“你来我们公司上班，我给你底薪XX。”这里底薪的标准对应的就是一个岗位需要承担的责任。一般做技术的人，底薪往往是中上等水平；做营销的人，底薪往往是中下等水平。特别是一些靠业绩为主要收入的从事营销工作的人，甚至可能是零底薪，他们不需要过多地关注其他任务指标，主要考核的任务指标就是业绩。
目标往往是和奖金一起出现的，比如销售提成、毛利润提成分红、利润奖、超产奖等，这些都和企业之前与员工约定的目标有关。比如，财务人员的奖金往往会比工资少，主要原因就是财务部门的责任目标比其他部门更大一点，所以更不容易获得。有人会问：“把财务部门的目标定得低一点不行吗？”答案肯定是不行的。因为财务部门的日常工作有很多，分得也很细，所以绩效考核时只能靠减分，不能靠加分，哪个地方没有做好，就相应地扣掉一些分数。而做销售的业务人员往往是零起步，所以不能减分，只能加分，做出来多少，就往上加分多少。所以，企业管理者需要提前搞清楚不同岗位的绩效考核特点，才能对症下药，最大限度地发挥每一个员工的智慧和才能，提高他们的工作效率。
企业管理者制定奖金分配方案时一般是按数据来定的，与员工个人的业绩数字有关，同时也和纪律、荣誉有关。一家公司举行周年庆典，上台去领优秀员工奖、荣誉奖的人，除了有给公司创造了巨大业绩的人之外，也有一部分是一直遵守公司纪律，勤勤恳恳、默默做事的人。
这就是前面讲到的绩效管理除了责任和目标之外，还需要有纪律和品行的加持。一个员工如果只是业绩做得特别棒，但是人品不太好，那么公司可能会交给他一些扩展市场的重要工作，但是肯定不会让他去做高管等涉及公司核心管理的职位。
想要做好绩效，就要把它和工资、奖金对应起来。工资加奖金是我们常说的“薪”，晋升是我们常说的“酬”。薪酬与绩效之间是有内在逻辑关系的，需要同时考虑，不能分开看待。\"
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