上任第一年 从业务骨干向优秀管理者转型 杨继刚,白丽敏, 9787111636113 机械工业出版社
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作者杨继刚,白丽敏,
出版社机械工业出版社
ISBN9787111636113
出版时间2019-10
装帧平装
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上书时间2024-03-17
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作者简介
杨继刚，企业转型专家，知行韬略合伙人。深度洞察产业周期与行业规律，参与并见证包括苹果、三星、奥迪、壳牌、吉利、万科、正大、中信、中海、北汽、方正、新浪、上汽通用五菱、长安马自达、中国建筑设计研究院等在内的73家世界500强企业与165家中国企业的成功转型。文章曾发表于《哈佛商业评论》《清华管理评论》等期刊。马拉松爱好者，曾参加“玄奘之路”戈壁挑战赛。
白丽敏，曾任中国民生银行集团金融事业部交易银行中心总经理，现任中国民生银行集团金融事业部华南分部总经理。集团金融事业部为中国民生银行优选公司业务经营机构。马拉松爱好者，曾参加两届“玄奘之路”戈壁挑战赛。
，国内公关行业专家，曾在品牌市场公关传媒行业从业二十余年，策划过多起国内企业公关案例。曾担任搜狐主编、奥美集团总监，拥有丰富的传媒广告公关经验。马拉松爱好者，曾参加“玄奘之路”戈壁挑战赛。
目录
自序业务骨干，就一定能成为优秀管理者吗
第一部分新任管理者的三大管理角色与定位
第一章恭喜你，升职了——什么变了，什么没变/003
一、新任管理者要应对的三大变化/004
二、新任管理者要理解的三大期待/005
三、新任管理者要烧的“三把火”/006
第二章理解你，好累哟——岗位换了，角色变了/011
一、第一大角色：业绩驱动者/012
二、第二大角色：团队打造者/016
三、第三大角色：文化凝聚者/019
第三章告诉你，都是泪——转型不易，转身很难/025
一、新任管理者角色转型的三大问题/026
二、新任管理者要特别警惕两个管理特别/029
第四章相信你，能做好——勤奋有道，完美有度/038
一、只靠勤奋，真能解决管理者的问题吗/039
二、假装完美无缺，真能缓解管理者的痛苦吗/042
第二部分新任管理者的四大管理误区与真相
第五章管理误区与真相之一——管理者，不是当保姆，
而是当教练/051
一、为什么新任管理者喜欢当“保姆”/052
二、团队出现“过敏综合征”的三大症状及解决办法/053
三、“说教式”管理的三大假设/056
第六章管理误区与真相之二——管理者，不是加班狂，
而是给授权/061
一、天天加班，管理者应该做的两个反思/062
二、有效授权的三个管理假设/064
三、三大授权误区/067
四、“让一线指挥炮火”要避免的三大问题/071
五、有效授权应建立的三大配套体系/072
第七章管理误区与真相之三——管理者，不是养猴子，
而是分责任/076
一、管理者喜欢“养猴子”的四个原因/077
二、什么样的管理者最容易被下级“扔猴子”/079
三、避免下级“扔猴子”的七个方法/082
第八章管理误区与真相之四——管理者，不是“老好人”，
而是定规则/087
一、管理者喜欢做“老好人”的三大原因/088
二、新任管理者如何避免陷入“老好人”的管理误区/089
三、为什么上级的“我帮忙”，会变成员工的“你应该”/091
四、“好心遭遇白眼狼”的两大真相及解决方案/093
五、为什么管理者“关键时刻无法按下Delete”/095
第三部分新任管理者的八大管理技能与方法
第九章技能与方法之一——目标管理，
不是加减乘除那么简单/103
一、目标来源的四大视角/104
二、目标管理的四个层次/106
三、目标的两个典型区分/108
四、平衡计分卡的四大体系/110
五、目标管理的五大转化/113
第十章技能与方法之二——工作委派，
说得清做得到才真管用/120
一、为什么要做工作委派/121
二、没能推进工作委派的三大原因/122
三、什么样的任务适合管理者进行工作委派/123
四、管理者如何进行工作委派/125
第十一章技能与方法之三——有效沟通，
对牛弹琴真不是牛的错/132
一、新任管理者常见的三大沟通陷阱/133
二、造成团队沟通问题的三大典型障碍/134
三、新任管理者应掌握的高效沟通五大方法/137
第十二章技能与方法之四——辅导下级，
因人而异真的特别重要/145
一、新任管理者辅导下级的三大典型问题/146
二、新任管理者辅导下级的三个真相/152
第十三章技能与方法之五——节点检查，
既要做检查还要建信任/160
一、建立检查机制的三个维度/162
二、如何避免“检查影响团队信任度”的问题/166
三、建立上下级信任的四大方法/170
第十四章技能与方法之六——高效激励，
绝不等于胡萝卜加大棒/175
一、新任管理者要警惕的团队激励三大误区/176
二、新任管理者要掌握的高效激励三大特性/180
三、新任管理者要掌握的高效激励三大策略/183
第十五章技能与方法之七——高效执行，
说到做不到哪里有问题/190
一、团队执行力出问题的三个原因/191
二、打造团队执行力难在哪里/192
三、提升团队执行力的五大优秀做法/194
第十六章技能与方法之八——人才培养，
让优秀的人才脱颖而出/203
一、新任管理者要警惕的人才培养三大误区/204
二、关于人才识别，新任管理者要了解的两个真相/205
三、在人才培养上，管理者要“过三关”/206
内容摘要
从业务骨干到了管理岗位，就一定能胜任吗？本书通过角色与定位、误区与真相、技能与方法三大模块，系统梳理和总结了新任管理者面临的现实挑战和典型问题，通过大量的工具、方法和解决方案，帮助新任管理者完成角色转型，走好职业转型的关键一步。本书核心内容已先后在73家世界500强企业与165家中国企业落地实践，为新任管理者提供“百科全书”式转型解决方案，适合正在向新身份过渡的新任管理者阅读。
主编推荐
专为业务/技术/研发骨干等晋级而来的管理者量身定制；73家世界500强企业实践检验，165家中国企业深度落地实施，累计超过32000人次企业管理者共同见证，12年管理咨询与定制化培训经验锤炼
精彩内容
业务骨干，就一定能成为优秀管理者吗其实，问题本身，比答案重要。在传统儒家文化中，“学而优则仕”的思想传承根深蒂固，在“修身齐家治国平天下”的文化语境中，这本身无可非议。成为“仕”，首先意味着承担责任，意味着肩负使命，而绝不仅仅是“当官”本身。尽管“仕”的背后，一定包括名和利，但如果没有责任与担当，名和利无从谈起。同样，在企业管理中，也存在“学而优则仕”的思维传承。只不过，这种传承变身为“业而优则管”，意思是，因为业务出色或者技术过硬，被提拔为团队管理者。尤其是，在中国经济40多年的高速增长背景下，涌现出一大批高速发展的成长型企业，业绩增长快、规模迅速扩大、团队急剧扩张。盘子大了，总要有人来管。于是，大批干部和团队管理者被火线提拔，至于适不适合，胜不胜任，可以以后再说。这与其说是战略需要，倒不如说是不得已而为之。边打仗，边提拔，边带队伍，一度成为中国成长型企业的管理特色。但，业务骨干到了管理岗位，就一定能胜任吗？或者说，“业而优则仕”就一定合理吗？逻辑很简单，现实很残酷。在企业中，业务骨干、技术骨干、项目骨干、生产骨干、研发骨干很常见，但优秀管理者不常见。“三军易得，一将难求”，能成功从业务骨干晋级为优秀管理者的比例，也大致符合二八法则。因此，不缺业务骨干，缺优秀管理者，正成为很多企业向上突围的瓶颈。近年来的中国经济转型，正在让这一问题愈发突出。供给侧改革、去杠杆、去产能等改革举措，正在倒逼企业转型升级，而消费端的中产阶层崛起，意味着消费者需要更好的产品和服务，意味着大量同质化、低效率、无竞争力的生产与制造将会被淘汰出局。而影响企业效率与质量的关键，恰恰在于管理水平的高低。谁在承担这一角色和使命？恰恰是我们的管理者。由此，我们也就懂得，为什么企业今天如此重视管理，如此重视管理者。没有管理水平的系统提升，没有管理角色的有效胜任，企业的转型升级就无从谈起。再从企业微观层面看。业务的评价标准很清晰，能不能达成目标，靠数据说话，变量相对单一，标准相对明确。反过来看，管理的内容要复杂许多。管理者需要整合企业内外资源，需要实现人财物的很好匹配，需要用人所长提升绩效，需要规避风险协同团队，需要上下沟通解决问题，等等。不同的组合与管理，会有不同的绩效产出，给两个管理者相同的人财物，却往往出现不同的绩效结果。这并不是说管理有多神奇，而是说，做管理不同于做业务、做研发、做技术、做生产等。带着不同风格的团队成员一起实现目标的时候，管理者不仅要确保自己靠谱，还要想办法让团队成员靠谱；既要解决业务变量，还要解决团队协作变量，有时还需要将企业内外部资源进行整合，哪一个环节出了问题，团队绩效都无从谈起。这也是为什么无论天使投资还是风险投资，都无比看重创始人和管理团队的原因。只埋头做业务，那只能算个体户，如果不能管好团队，只靠自己打拼，企业的规模和发展将大大受限。道理简单，可为什么做起来很难？原因之一是，很多业务骨干执着于低头拉车，非常享受业务突破、技术革新所带来的成就感。而如果通过管理团队获得绩效，则需要了解员工所长、激发员工意愿、提升员工能力、提高资源匹配等，哪一步都需要投入时间和精力，有时反而出力不讨好，费时又费神，还不如自己做来得容易。当这种逻辑固化为思维定式和行为方式时，所谓的管理工作就成了累赘，转型就变得更加艰难。1974年，《哈佛商业评论》发表了一篇题为《谁背上了猴子》的重磅文章。历经40余年，这篇文章也成为《哈佛商业评论》历史上重印最多的两篇文章之一。文章用“背上的猴子”（monkey-on-the-back）来形容下级的工作任务，探讨管理者的时间管理，追问管理者的时间都去哪儿了，为什么很多本该下级背负的“猴子”（工作任务或责任），最后都跑到管理者身上，造成了“领导总是没时间，下级总是没工作”的管理错位。这也是很多业务骨干转型为管理者后所遇到的典型困境之一。如果管理者陷入具体业务不能自拔，哪还有时间和精力来思考团队建设，来梳理流程再造，来推动战略执行，来进行团队创新。因此，每当上级来质问管理者，为何重点工作毫无进展时，管理者总是愁容满面地说：我通常“白加黑、五加二”全负荷工作，已经筋疲力尽，业务的事都忙不完，哪还有时间考虑团队？可是，很多时候当事人忘记了，他的身份是管理者。如果只关注业务，不关心管理，会造成角色错位、管理失当，甚至会出现“该做的没做，不该做的全做”的尴尬局面。长此以往，那些管理者的新鲜感荡然无存，随之而来的，是数不清的工作缠身，忙不完的大会小会，搞不定的奇葩员工，完不成的团队绩效，哪还有什么管理成就感可言。十年来，在对几十家世界500强和上百家中国优秀企业的管理咨询与培训实践中，我有幸与很多优秀的职业经理人对话和沟通，并通过他们了解到管理者转型中的经验和教训。在给包括三星、苹果、壳牌、奥迪、松下、西门子、中海、中信、正大、一汽、中建、中电投、东风、联通、现代、摩比斯、中国通服、工商银行、康迪泰克、万科、华侨城、本田、北汽、
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