我的经营论(精)宫内义彦东方出版社9787506098625全新正版
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作者宫内义彦
出版社东方出版社
ISBN9787506098625
出版时间2017-11
装帧精装
开本32开
定价42元
货号30068788
上书时间2024-09-27
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商品详情
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作者简介
宫内义彦(YoshihikoMiyauchi)欧力士集团资深董事长1935年出生于日本神户市，1958年关西学院大学商学系毕业。大学毕业后前往华盛顿大学深造，1960年取得MBA学位后进入日绵实业株式会社（现在的双日株式会社）工作。1964年作为创业成员之一，加入OrientLeasingCo.,Ltd.（欧力士集团的前身），1970年就任公司董事，1980年就任代表董事社长兼集团CEO，2000年就任集团董事长、集团CEO，2003年就任董事兼代表执行董事长、集团CEO，2014年至今任欧力士集团资深董事长。
宫内先生常年推助日本政府进行体制改革，曾任数届日本政府综合体制改革会议议长等要职，在日本是颇具影响力的人物之一。另兼任新日本爱乐交响乐团理事长等职。
著有《经营论》（东洋经济新报社发行）、《租赁的知识》（日本经济新闻出版社发行）、《世界在变动》(PHP研究所发行)、《追逐明天——我的履历书》（日本经济新闻出版社发行）、《抓住好风险》（日本总裁出版社发行）等。
目录
前言
译者序 送给“有心人”的成功秘籍
序章 经营手法也分企业规模和行业种类
第一部 经营者的言行决定一个公司的走向
第一章 公司的作用和所需的人才
知识集约型社会抛弃传统的招聘方式
多样化的人才是成功的关键
雇佣形式的多样化
头脑中常存裁员意识，避免突发性大规模裁员
“公司属于谁”利益相关者的作用
告别华尔街思维
从“巴拿马泄密事件”看社会意识的变化
第二章 什么是只有管理者才能胜任的工作
身为Top需要看到五年之后
公司运营是一个圆锥形
社长不是“会计部部长”
打磨自己的感性思维
第三章 磨炼传达信息的能力
报道内容是“不可控的”
深层次的信息难以传达到位
第四章 培养后继者没有绝对正确的道路
尽人事，听天命
区别“不得不交接”和“正常交接”
把时代的变化也纳入考虑范畴
选择经营管理Top是门艺术
第五章 企业对社会真正的贡献
充当了社会的经济部门
企业活动、市场经济和资本主义的当下
第二部 企业管理的实践
第六章 不存在让所有人都满意的评价制度
“章鱼洞”般的组织注定走不远
管理者需要打磨人格魅力
混杂时期的评价制度
按公司惯例工作的时代已经结束
第七章 销售额增长≠公司发展
通过预计资金需求量给企业做体检
锻炼敏锐的财务感觉
第八章 你制订的经营计划真的有意义吗？
要有“高瞻远瞩、未雨绸缪”的意识
第九章 开展新业务时要做好撤退的准备
叫停的时机很关键
与其妄谈五年后，不如好好保驾护航
成功的关键在于热情
有趣的事情里蕴藏着商机
坚持不做“大企业”
“小箱子”要一个一个制作
第十章 社长、董事长、CEO——明确责任体制
让公司杜绝“糖尿病”
CEO的执行能力决定一切
比起透明性公司治理更看信服度
内容摘要
宫内义彦著的《我的经营论(精)》一书立足全球宏观政治经济背景、视野开阔，详实论述了宏观视野、未来洞悉能力对于一名优秀管理者的重要性；本书是一位长者的经验之谈，是他对管理这门学问的思考结晶。书中不乏企业价值、宏观视野等高远洞见，同时人事制度、新业务开拓等企业经营管理实务层面的恳切建议也俯拾皆是。本书是一本实战指导性很强的管理类书籍，相信每一位有心人都可以读到对自身的有益启示。
精彩内容
知识集约型社会抛弃传统的招聘方式从上述观点出发，我们来考察并思考一下日本企
业的现状。首先，必须明确地看到，日本众多的股份制公司（日文汉字写作“株式会社”），尤其是大型企业，每年都在大量地招聘员工。对于熟悉日本企业文化的人来说，这道“招聘风景”似乎毫无新鲜可言
。但是，如果把眼光放远投放到整个世界，就会发现这道“招聘风景”，的确是独特怪异，充满着“和”风。众所周知，日本的企业大都在每年4月1日这一天举行隆重的新员工入职仪式。因为日本的公司被称为“会社”，所以这种仪式也就叫作“入社式”，社长亲自致辞，表达殷殷期待之情；“前辈”代表致辞，传递欢迎关怀之意；“新人”代表表态，立下努力加油之志，忙得不亦乐乎。随后，就要步入对新员工进行培训的环节。他们被分到公司里面的不同部门，被称作“新米”。这种来自农耕社会的称呼，即显示出对收获物——“新米”的喜悦和享受，也表现出未来对收获物——“新米”的重视和“料理”。一切从零开始学起，“前辈”们会手把着手地教他们，不仅教给他们工作内容以及工作程序，还要教给他们公司里面的待人礼仪，甚至怎样倒茶送点心、怎样复印资料，他们在进入公司的第一年也因此被称作“杂用”。
不仅要干各种各样“打杂”的助手性的工作，还要“伺候”好各位“前辈”。这个世界上除了日本，其他国家是很少有这样的劳动习惯的。我曾经在美国工作过，知道美国就没有这样的招聘流程。
从现实来看，这样的劳动习惯已经植根于日本企
业之中了。不过，我想指出的是，这个劳动习惯并不是从日本明治时期传承而来的，而是在1945年战后，伴随着日本经济高速成长，由工业化社会的进展而催生出来的。值得注意的是，尽管当今的日本经济社会已经从工业化社会转变为以服务业为中心的知识集约型社会，但过去工业体系残存的一些制度以及劳动习惯却依然存在。
回顾历史，日本在20世纪80年代曾经是工业化社会里的“世界冠军”。日本的生产厂家，或者说出口行业都取得了耀眼的成功，不论是美国还是欧洲都甘拜下风。质优价廉，批量生产，日本产品出口到世界各地，坐稳了“世界工厂”的这把交椅。
为了生产“大量”“质优”“价廉”的产品，日本企业独创出一种员工招聘和培训制度。要想经营称霸世界的工厂，必须招聘大量优秀的大学毕业生，并且保证这些毕业生是“同质化的人才”，然后再下功
夫把他们培养成为“同质化员工”。究其原因，就在于东京和大阪尽管地域不同，但不同地域的工厂必须生产出来均质的产品。无论是在哪个工厂，都要能生
产出完完全全一模一样的产品。为了达成这个目的，日本企业才有了“入社式”。这种“入社式”是为了给新员工染上该公司的“颜色”。经过“染色”，员工今后可能无法适应其他公司。“染色”这个环节是
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