正版能力孵化(英)伊恩·麦克雷,(英)阿德里安·弗海姆,(英)马丁·里德上海交通大学出版社9787313265838
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作者(英)伊恩·麦克雷,(英)阿德里安·弗海姆,(英)马丁·里德
出版社上海交通大学出版社
ISBN9787313265838
出版时间2022-05
装帧平装
开本32开
定价58元
货号31432045
上书时间2024-09-05
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商品详情
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目录
第一部分 潜力
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第一章 潜力的定义：谁才是可以取得高绩效的人
要素：没有脱离具体场域的纯粹潜力
识别：“赛马不相马”会带来严重问题
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第二章 潜力的框架：到底是做什么事情的潜力
思想锚点：围绕潜力的三个核心问题
预测：潜力可以更准确地预测绩效
结构：深度分析潜力的三个核心维度
模型：用度极其广泛的“希尔兹—丘奇理论”
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第二部分 潜力的风格和特点
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第三章 智力：预测高绩效有效且实用的方法
核心要素：遗传并不能完全主宰智力
类型：晶体智力和流体智力
智力测试：“IQ”虽不完美，但确实有用
弗林效应：我们都变得更聪明了吗？
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第四章 认知：工作越复杂，智力越重要
智力与绩效：智力的预测作用超越文化差异
智力和潜力：略高于平均水平就“足够”了
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第五章 性格：关乎行为、思考和感觉的稳定模式
案例分析：利用性格分析评估人岗匹配
特质：大脑和外部环境之间的调节器
模型示例：类型理论和特质理论
MBTI：使用非常广泛的性格分类法
五因素模型：衡量性格的高效手段
性格测评：必须在工作场景中进行测试和验证
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第六章 领导力：领导岗位会放大人们的个性
HPTi：衡量领导者的六大特质
案例研究：劳埃德与萨里城市储蓄信用联盟
异常：应该追求最优化，而非最大化
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第七章 趋势：性格测评的新方式
互联网：万变不离其宗
社交媒体：利用网络信息应注意的五个关键点
大数据：特质并不能未卜先知
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第八章 经验：发展和成长的重要组成部分
1万小时理论：努力加能力，才能造就人才
刻意练习：将高潜力转化为高绩效的关键
晋升路径：普通人涉及的三种经验
应用：知识和经验如何组成新业务
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第九章 错觉：不能简单地靠过去业绩判断未来
案例：护士和护士长的职责差异
解决方案：深入分析可迁移的经验
心流：在挑战和回报间取得最佳平衡
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第十章 学习：有设计的举措才能快速积累经验
教训：从失败中能得到更多宝贵经验
实践：实习经验和学徒经验
类型：六种至关重要的学习经验
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第十一章 文化：影响群体行为的信息
一致性：不同狒狒群体的类似规则
文化变革：恒河猴和短尾猴的协作
价值观：影响个人选择的底层标准
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第十二章 心理元素：动机和态度
组成：深入了解高潜力的七个概念
动机：激励因素和保健因素
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第十三章 脱轨：负面性格导致的领导力灾难
脱轨类型：可恶，狂妄以及可悲
环境：坏苹果还是坏桶
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第十四章 干预：“淘汰”和“选拔”同等重要
毒三角：导致领导力脱轨的三个要素
解毒剂：防止领导力脱轨的四种办法
判断修正：防范“可悲型”领导者脱轨
傲慢自大：识别和淘汰“狂妄型”与“可恶型”领导
案例分析：安然倒闭的教训
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第十五章 暗黑特质：竞争障碍者、马基雅维利主义者、自恋狂 157
清单：暗黑特质的十种表现
精神障碍：缺乏“良心”和“同情心”的领导者
重要提醒：揭示问题根源的三个指标
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第三部分 测评—技术和应用
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第十六章 测评：认识潜力的方法
案例分析：如何挑选高潜力的技术专家和经理
质量：不同测量方式的性价比分析
高管评价：发现高潜力的七个步骤
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第十七章 技术：在工作场景中的评估方法
工具箱：获得相关数据的六种方法
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第十八章 选聘：如何挑选适合的人才
面试：十二个经过实践检验的技巧
证明：通过评分表提高有效性
改进选拔流程：关于面试的五点建议
>> 第十九章 培训：将平庸转变为优良的过程
经验强化：体验式学习的三个障碍
胜任能力：标明绩效表现的基本水准
案例分析：社区开发办公室的会计师
反思：导致培训项目失败的十种原因
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第二十章 发展：深度挖掘员工的潜力
流程：从胜任到优秀
最佳区间：让工作始终保持适度挑战性
发展类型：组织的七类发展项目
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第二十一章 教练：任何发展模式都要考虑成本
效果评估：衡量发展效果的四种方法
关系模式：教练通常扮演的四类“角色”
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第二十二章 保留：入职看公司，离职看上司
三个维度：支撑保留战略的测评工具
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三个错误：忽略发展系统自身的问题
候选人：从适者“生存”到适者“发展”
支持体系：内耗会严重挫伤人们的积极性
公平：人们会根据感知调整投入和产出
>> 参考文献
内容摘要
90%的人因为浪费潜力而悔恨终生；50%以上的人因为能力和职位不匹配而每天忍受着巨大的痛苦；50%以上的人因为缺乏自我成长的动力而选择躺平……显然，个人想要实现完美的人生，企业想拥有高绩效的人才，都需要重新调整自己对于潜力的认知和培养机制。本书正好提供了这样的一个思维框架，并着重强调了6大底层能力的识别、挖掘和培养。
主编推荐
1.伦敦心理学教授、托马斯靠前CEO联袂打造，国内培训领域一线专家路烽等亲自翻译。中国心理学会副理事长方平教授倾情作序。安永中国组织与人力资本咨询主管合伙人李涤非、凯洛格资本董事长王成等业内大咖鼎力推荐！一本塑造高绩效人才的前沿指南。2.构建孵化能力的思考框架，聚焦6大底层能力的识别、挖掘、培育。让你超越其他人，成为时代趋势的引领者。3.深入心理学各个层面，从智力、性格、认知、领导力、经验等多角度着手，帮你更清晰地认识自己，将自己的潜力变成实实在在的能力。99%的人因为浪费潜力而后悔，这本书能让你成为例外。
精彩内容
HPTi：衡量领导者的六大特质HPTi有6个特质，每个特质都有助于预测潜质。不过，我们要再次提醒大家，“做什么的潜质”这一问题很重要。 我们将详细解释每个特质，并将性格特质映射到希尔兹和丘奇（SilzerandChurch，2009a）的潜力模型上。 我们还将讨论与每个性格特质相关的思想和行为。 /尽责性-----------------------------------------------------------------------------我注意到，如果对一个人吹毛求疵，他的缺点自然就会暴露出来。 ——尼古拉斯?比洛---------------------------------------------------------------------------------尽责性是成功的基本特质，对于领导力至关重要，并且对几乎所有岗位、所有工作而言，都是最有价值的核心性格特质之一。很少在职位描述中看到“尽责性”一词，但经常看见诸如“自我激励”“自律”“有条理”或“守时”之类的措辞，本质上就是在要求尽责性。尽责性的特征在于自我约束，条理性和调节自己冲动的能力（CostaandMcCrae，1992；Teodorescuetal.，2017）。 高尽责性的人热衷于制订日程和计划，并坚持按计划行事。他们希望既有短期目标，又有长期目标。他们通常可以激励自己开启行动，持续努力，并完成设定的目标。职场中，高尽责性的人往往守时，有条理，并总是能按时完成工作。高尽责性是事业成功的重要因素。在所有的性格特质中，尽责性一直与几乎所有工作中的出色绩效和成功 相关联（Barrick，2001；Linden，2010；MacRaeandFurnham，2017b）。这个特征使有责任心的人从那些不那么认真的同事中脱颖而出。 高尽责性者在整个工作过程中几乎总是尽职尽责，随着人们年龄的增长，尽职尽责的倾向还会略有提高（Costaetal.，2008）。 年轻时认真工作的人，很少到了年长后，变得不那么认真。因此，聘用高尽责性的人，意味着此人很可能在培训期间会努力学习，掌握必要的工作技能，工作刻苦勤奋，凡事必尽自己最大的努力。诸如 尽责性之类的稳定的特质，对于一个人在工作中的行为和绩效至关重要。这是潜力的基本维度。如果想要聘用绩效稳定的员工，那么尽责性是预测其长期行为的绝佳指标。 尽责性对大多数职业来说都是有用的。然而，重要的是要记住（所有人格特质都是如此），高尽责性并不总是对每份工作或每项任务都必不可少，而且高尽责性并不总是意味着高绩效。平均水平的尽责性足以胜任大多数工作。尽责性对于个职位上的成功都是有用的，但不是必需的。低尽责性也有一定的好处，尽管这些好处不一定都与工作有关。一个例子说明了低尽责性的好处：“我随和，适应能力强，不太操心将来的事情，因为我还没有开始考虑这么远。我不固执，不挑剔，因此我很快乐！”在职场上也并非总是需要高尽责性，因为其他方面的领导力或高尽责性的同事有时可以弥补自己尽责性的短板。动机的影响也很重要。低尽责性的人可能会在计划、统筹和自我激励方面感到吃力，但是一旦受到激励，他们就会变得非常努力。如果独立负责长期计划、制定目标以及严格的日程安排，低尽责性的人可能会很痛苦。 然而，在他们擅长且有激情的工作中，他们会表现出色。激励和动力可能来自报酬、个人兴趣、激情或截止日期，但动机必须被激发。低尽责性的人通常在开启工作和结束工作方面都感到吃力。然而，一旦投入他们感兴趣的工作，他们完全可以废寝忘食。威勒等人（Willeetal.，2012）在对本科毕业生进行的为期 15年的纵向研究发现，高尽责性与高就业能力和较少的工作及家庭冲突显著相关。 调整性--------------------------------------------------------------------我那时的生活变得阴沉且混乱。我就像个野人一样孤独，不和任何人交朋友，尽量不和任何人交谈，把自己封 闭起来。在办公室，我从来不正眼看任何人。并且我非常清楚地知道，同事们不仅觉得我古怪，甚至我一直想象，他们都很讨厌我……当然，我也讨厌所有的同事，而且鄙视他们。不过与此同时，我内心却很害怕他们。实际上，有时候我觉得自己不如他们。就这样，我时而鄙视他们，时而因为不如他们而自卑。 ——陀思妥耶夫斯基《死屋手记》------------------------------------------------------------------调整性本质上可以被认为是一个人对压力的反应。（CostaandMcCrae，1992；Willeetal.，2012）。每个人都有所能承受的压力的极限，以及使他们感到压力的不同事物。有些人担心截止日期，有些人担心公开演讲，有些人不喜欢冲突，而另一些人担心自己的工资。 其中的核心组成部分是人们可以忍受的压力水平。可以将调整性视为可以抑制一定程度压力的大坝，当大坝破裂时，人就会彻底失去方寸。 有些人的“大坝”很高，能承受常人难以承受的紧张和压力，而另一些人哪怕是帽子落地，都会失去冷静。极低的调整性本质上是对压力的过度敏感。这类人往往会反复出现消极的，有时甚至是非理性的想法或情绪。调整性越低，想法就会越消极，越不理性。调整性低的人即使只遇到很小的挑战，也会感到很大的压力。调整性低下的人会担心他们刚刚才说过的话，刚刚才做的事情，并且可能会不理性地纠结于不重要的事情。他们可能会担心同事如何看待他们，如何说起他们，或者为什么没有说到他们。他们可能会全神贯注于很小的错误，甚至在没有错的情况下坚持认为某事是错的。调整性低的人会将沉默理解为不赞成，将赞誉理解为挖苦，将小错误视作尴尬。低调整性会加剧几乎所有消极的想法，并会阻碍积极的情绪。调整性在职场很重要，因为它几乎与工作绩效的所有衡量指标有关。在整合分析（元分析）中，巴里克等人（Barricketal.，2001）发现，在许多职业中，高调整性与绩效的提高和团队合作的改善相关。
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