创始人:新管理者如何度过个90天
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作者[美]沃特金斯 著
出版社中信出版社
ISBN9787508662992
出版时间2016-07
装帧平装
开本其他
定价49元
货号9787508662992
上书时间2024-12-14
商品详情
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作者简介
迈克尔•沃特金斯（Michael D. Watkins），著名职业转型指导专家，加速职业过渡期研究专家，领导力发展咨询公司Genesis Advisers创始人之一，公司致力于为管理者的入职和过渡期的加速提供咨询服务。先后在瑞士洛桑国际管理学院（IMD）、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。《创始人》被《经济学人》称为“上岗圣经”。
目录
企业管理者、创业者、经理人，以及其他职业过渡期的人士
内容摘要
全球100本管理经典之一，畅销12年，被翻译成27种文字
财富500强企业一直在用的管理者进阶指南
无论是新创一家企业，晋升新的岗位，还是面对新的市场业务，带领一支新的团队，你都是新事业的“创始人”。美国总统有100天来证明他自己，而你有90天——起步的这3个月将在很大程度上决定你最终的成败。
本书堪称管理人职业角色转换的圣经。角色转变的失败往往是由于你对新的岗位需求的错误理解，或是你缺乏适应新岗位的技能和灵活性。在本书中，资深职业转型指导专家迈克尔？沃特金斯为你描述了转岗或换工作过程中经历的各个方面，为你指明这过程中最容易碰到的麻烦和陷阱，并提供了应对工具和策略。每一章都包括清单、实用工具、自我评测帮助你吸收这些重要经验，并应用于你自己的实际情况。
职业过渡期对一个创始人来说是最大的挑战，将可能对你的整个职业生涯造成重大影响。而这本书将为你提供最值得信赖的指南！
主编推荐
"1.经典性，本书2003年首次出版，被翻译成27国家语言，英文版销量超过120万册。被评为全球100本经典商业书籍之一。
2.独特性。已经有了大量的书教我们如何成为一个好的领导者，如何找到一份好工作，但却极少有研究和书籍专门解答：如何成功渡过职业生涯的转变期，不论是领导者还是普通员工，从而为成功奠定基础。
3.实用性强。专门针对新晋升的经理人或管理层，包括换岗位或换公司的职场人士，提供了具体的清单式指南，及其具体，有操作性。适合公司培训，有极大团购潜力。
4.长效需求。针对工作年龄近20年的职场群体调查表明，每个人要经历13.5次角色转变，平均每1.3年就会发生一次转变。所以对于“如何适应岗位转变”的需求一直存在，此书畅销10多年至今仍然在亚马逊排名非常靠前，足以证明这一点。（本书英文亚马逊排名482，英文版的国内也享有很好的口碑，豆瓣评分8分）现代企业也越来越重视人力资源管理，新员工上岗培训越来越完善，也更加需要此类书。
5.权威性。作者是全球著名的职业转型指导方面的专家
"
精彩内容
"十周年版序言
十年可以改变太多事情。我在2001年开始写这本书时，业内几乎还没有关于如何快速适应新角色或帮助新员工入职（后文亦称“领导角色转变”）的内容1。我当时在哈佛商学院任教，教授谈判和企业外交课程。尽管我在1999年时已经和丹？西恩帕（Dan Ciampa）合著了一本关于高级管理人员角色转变的、还算成功的书籍——《良好的开端》（Right from the Start），还是有许多哈佛商学院的同事向我提出了忠告，他们提醒我，在这一主题上开展深入研究可能是比较冒险的职业选择2。
我很感谢他们的建议，但最终我还是做出了写这本书的决定。领导角色转变是一个非常有意思的话题，研究这一话题的时机已经成熟。从学术和实践的视角来说，它实质上都还是一块处女地。1999年年末，在《良好的开端》出版后不久，我收到了强生公司企业管理发展团队的邀请，他们请我帮忙开发研讨会和辅导流程，帮助公司的领导者们快速适应角色转变期。这项工作很快演变成了一份颇具吸引力的发展合作伙伴关系，强生也成为我开发和部署想法的试验田。
《创始人》是我和世界各地数百名副总裁和总监级别的领导者共事大约两年半时间所学的精华提炼。这本书以《良好的开端》中的一些基本观点为基础，比如加速学习、保障早期的成功以及创立同盟的重要性。但是，这些观点经过了扩展、修正，并被改造成了实践性的框架和工具，能够帮助各层级的领导者加速他们的角色转变过程。
正是这样对于概念、工具、案例和实践建议的提炼，能够真正地帮助到处于角色转变期的领导者们。我看着《创始人》的销量自2003 年11 月出版以来一路飙升，这着实是一个非常棒的体验。到2004 年夏天时，它登上了《商业周刊》的畅销书排行榜，并且持续上榜15 个月。这本书的成功恰逢我离开哈佛，也帮助我下定决心不再去寻求学术机构的职位。我和朋友一起创立了一家领导力发展公司——“创世纪顾问”（Genesis Advisers），致力于帮助公司加速员工的角色转变。
即使是极其成功的商业书籍，销售旺季往往也只有一两年，之后便会销声匿迹。但《创始人》可以说是一个例外。我很高兴地看到这本书在10 年的时间里一直保持了强劲的销售势头，英文版到现在已经售出了将近80 万本，其中2011 年售出了75 000 本。在过去的十年里，这本书一直在哈佛商业评论出版社的畅销榜上。它被翻译成27 种文字，还是哈佛商学院出版公司获奖的网络学习工具“领导角色转变”（Leadership Transitions）3 的基础。
持续的成功使《创始人》得以成为一本“商业经典”。“经典” 一词似乎焕发着陈腐过时之气，所以我开心之余也有些顾虑。尽管如此，2009 年，杰克？科佛特（Jack Covert）和托德？萨特斯腾（Todd Sattersten）在800-CEO-READ网站为这本书写了一篇长书评，使它被列为有史以来最佳的100本商业书籍之一，我仍是备感荣幸。这样的肯定不仅认可了书中观点持续的影响力和重要性，也表明每一代的新领导者们都有学习成功转变角色的持续需求。
《创始人》的成功与公司对于人才管理、新员工入职和CEO（首席执行官）继任这些事务不断高涨的兴趣相辅相成。从一开始，“创世纪顾问”在强生的工作就专注于加速新员工入职以及内部晋升的过程。我一直认为，只关注新员工入职而不是促进角色转变并不明智。但是，随着人才的“竞争”越来越激烈，工作脱轨代价高昂、绩效低下以及缺少留住新员工的吸引力等问题愈发明显，的确是对于加速新员工入职的兴趣推动了这个领域向前发展。故而许多公司开始采用《创始人》中的观点来培训新员工。除了我们在创世纪顾问所做的工作，《创始人》中的概念和工具还在数千家公司由学习、开发和人力方面的专家改编和应用。在2006年，《经济学人》杂志将《创始人》称为“入职圣经”4。最近，这一领域越来越成熟，也出现了关于入职和角色转变期提速主题的重要会议。
我自己的思考当然也在过去十年里不断发展，这也带来了《创始人》这一版本中多处的修改。我仍然深度参与了许多为角色转变期的领导者提供帮助、开展研究、将实践经验和发现转换为更好的框架和工具的工作。重要的后续出版物包括：
？ 《塑造游戏》（Shaping the Game），哈佛商业评论出版社，2006年出版，关于新领导者如何将谈判和影响力领域的观点应用于成功的角色转变5。
？《 在政府中的第一个 90 天》（The First 90 Days in Government）， 是《创始人》针对公共部门的专门版本，我与退休的财政部高级官员皮特？H？达利（Peter H. Daly）还有凯特？里维斯（Cate Reavis）合著6。
？《 高级管理人入职关键》（The Pillars of Executive Onboarding）， 2008 年10 月发表于《人才管理》（Talent Management）上的文章，关于入职的重点工作：业务熟悉、期望、结盟、文化适应和政治联系7。
？《 你的下一步》（Your Next Move），哈佛商业出版社，2009 年 出版，关注角色转变期领导者区分组织性变化挑战和个人适应挑战的需求。该书还深入探讨了角色转变的具体类型，包括晋升、领导之前的同事、外部员工新入职和跨国转岗8。
？《 选择合适的角色转变战略》（Picking the Right Transition Stra-tegy），2009 年1 月发表于《哈佛商业评论》，进一步发展了 《创始人》第一版中提出的STARS 框架（“初创启动”、“整顿转向”、“加速增长”、“重新组合”以及“维持成功”），让这些角色转变战略适应不同的业务情境9。
？《 管理者怎样成为领导者》（How Managers Become Leaders）， 2012 年6 月发表于《哈佛商业评论》的文章，总结了我对于领导者在从部门管理者转变为业务主管的挑战性过渡中所经历的“七个剧变”的研究。
我过去8年致力于为我们在创世纪顾问的客户开发《创始人》的连续性迭代产品，这份工作也为我的思考提供了有力的信息支持。最近，我的工作涉及新一代“加速辅导”流程的内容、一个有虚拟突破组织参与的网络研讨会，以及一个帮助医生从临床实践和研究组织转变角色、适应商业环境的专门项目。
我很高兴《创始人》以及我后续的工作在加快角色转变的研究和实践应用方面引发了如此大的兴趣。许多优秀的原创性研究和作品陆续出现11。并且，因为模仿实际上是最真诚的恭维方式，我也十分感激地看到我的许多概念、工具和术语被其他从业者和咨询师采用。这其中包括STARS框架、角色转变中的陷阱、保障早期成功的重要性12、“模糊前端（the fuzzy front-end）”的观点（指的是在获得工作和正式入职之间的阶段，我与丹？西恩帕共同提出）13，以及在评估新领导面对的角色转变风险时组织性改变挑战和个人适应挑战的显著区别等14。
过去的十年是一段美好的经历，我要感谢许多人，他们的努力和帮助让这段旅程得以发生。首先要感谢的两位对我的观点的早期开发和在现实世界的应用有着最大的影响，他们是与我合著《良好的开端》的丹？西恩帕和我的伙伴肖娜？斯拉克（Shawna Slack）。然后是我在哈佛商业评论出版社的编辑和出版人，特别是杰夫？基欧（Jeff Kehoe），他一直鼓励、指引和改善着我的工作。我还要感谢创世纪顾问的重要客户公司的领导们对我的支持，他们愿意承担风险， 投资我们的工作，尤其是贝琪？阿特凯森（Becky Atkeison）和她在联邦快递的同事，强生的艾纳基？巴斯塔里卡（Inaki Bastarrika）、罗恩？波塞特（Ron Bossert）、卡洛琳？卡梅隆（Carolynn Cameron）、迈克尔？ 埃雷特（Michael Ehret）、特德？ 阮（Ted Nguyen） 和道格？ 司徒（Doug Soo Hoo）。最后， 我要衷心地谢谢创世纪顾问的员工们，感谢他们的辛勤工作，特别是科莉？布鲁内尔（Kerry Brunelle）为编辑这部手稿所付出的努力。
第一个90天
美国总统有100天来证明他自己，而你有90天。在新的岗位上，你最初几个月的表现将在很大程度上决定你最终的成败。
在一项新任务中的失败可能导致职业前途走向灰暗。但是，成功的角色转变不仅仅只是避免了失败。当领导者出现失误时，究其根源，他们的问题几乎总是可以归结到最初几个月的工作中所产生的恶性循环。现实中除了彻底失败的领导者，更多的是勉强得以存活却根本没有意识到自身全部潜能的人。也正因如此，他们没能把握住推进自己的事业发展并帮助所在组织成长的机会。
为什么角色转变如此关键？我在1 300多位资深人力资源领导者之间开展了调查，他们中约90%的人都同意“进入新角色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段”1。大约3/4的人则认为“最初几个月的成功与否基本就预示了在这一岗位上的最终成败”。所以，即使一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然的失败，但它也确实大大降低了成功的可能性。
角色转变的利好之处在于，它为你提供了一个在组织中重新开始并做出必要改变的机会。但同时，角色转变期也是隐患重重的阶段——你缺少已经建立的工作关系，也没有一个对当前岗位的深入了解。你的一切管理行为都会被放大在显微镜下，你周围的人会带着一种审视的目光，想要弄清楚你到底是一个怎样的人，以及作为一个领导者你到底代表着怎样的利益和要求。大家会迅速对你的管理能力下定论，而这样的定论一旦形成，将很难改变。如果你能成功地建立信誉，取得早期成功，这样良好的势头很可能会在你余下的任期里一直延续下去；但如果你早早地就给自己挖了个大坑，那么从此你就得陷入爬坡作战的艰苦努力之中了。
建立你的职业角色转变能力
在一家（甚至两至三家）公司里度过漫长的职业生涯似乎越来越成为一种过去式。领导者们会经历多次职业角色转变，所以快速、高效地转变到一个新的角色已经成为一项关键技能。创世纪顾问公司、《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）和国际管理发展学院（International Institute of Management Development）联合开展了一项涉及580 名领导者的研究（以下简称“Genesis/HBR/IMD 研究”），参与调查的对象平均有18.2 年的职业工作经历2。具有代表性的平均数据是，一位领导者获得晋升4.1次，在不同职能部门之间转岗（例如从销售部门到市场营销部门）1.8次，加入新的公司3.5次，在一家公司内的业务单位间转岗1.9次，在地理位置上转移2.2次。这样加起来的话，每一位领导者要经历13.5次角色转变，每1.3年就有一次转变发生。我们在后文中也会讲到，有一些转变是同时发生的。但这其中蕴含的道理是非常明晰的：每一个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成，而每一个成功的岗位都从一个成功的转变开始。
除了这些能够轻松界定的转折点，领导者们还会经历许多隐性的转变。这样的转变发生在当领导者的角色和职责有实质性的改变，但头衔并未发生相应变化之时。这样的情况屡见不鲜，因快速增长、重组或并购引起组织性转变时常常出现。隐性的转变可能会尤其危险，因为领导者常常意识不到它们的存在，或者没有给予它们足够的重视。最危险的转变可能就是当下正在发生而你尚未意识到的那一个。
领导者还会受到许多身边人角色转变的影响。在一家代表性的《财富》500强企业中，每年大约有1/4的经理层转换工作3。而每一位领导者的角色转变，实质上会影响到差不多其他12个人的表现——包括上司、同事、直接下属，以及其他利益相关者4。所以即使你本人并不处于转变之中，你也可能会受到其他人转变的影响。要明白这一点，你可以想一想你附近哪些人正处于他们的“第一个90天”中。这个数字可能会大得让你吃惊。
现在的问题是，尽管关于如何成为一个更有效力的领导者，我们已经有大量的著述进行了大量的讨论，却鲜有研究专门针对如何在领导力和职业生涯的角色转变期成功前行做出解答。当面对这些职业生涯的严峻考验之时，人们仍然毫无准备，也无从获取可以帮助他们的知识和工具。这也正是这本书想要解决的问题。
达到损益平衡点
在每一次角色转变中，你的目标都是尽可能快地达到损益平衡点。到达这个点时，你对于新的组织的贡献值和消耗值就相等了。如图I–1 所示，在早期，新的领导者是价值的净消耗者；随着不断学习，并开始采取行动，他们也开始创造价值。从损益平衡点开始，他们（有望）成为所在组织的净价值贡献者。
对于一个获得晋升或从外部聘请的典型中层领导者需要花费多长时间达到损益平衡点的问题，我们询问了超过200 位公司CEO 和总裁，他们的最佳估计是平均6.2个月5。当然，达到损益平衡点的时间差异可能很大。如果你接手的是传说中的“烂摊子”，可能在你的任命下达之时你就开始创造价值了。但是，如果你是从外部受聘进入一个成功的组织，你可能要花费一年甚至更长的时间来成为价值的净贡献者。尽管时间差别很大（我深入研究了不同转变类型的挑战），目标却是一致的：尽可能快速地、有效地抵达目的地。
本书提供了显著压缩到达损益平衡点时间的蓝图，不管你在组织中处于哪一层级都适用。
实际上，独立研究已经表明，如果严格应用本书中描述的基本原理，你可以将所花费的时间最多减少40%6。
避免掉入角色转变期的陷阱
和大部分领导者一样，你可能在多年的实践中学习过如何成功转变角色——尝试、犯错，最终取得成功。在这一过程中，你开发出了一些有用的方法，至少它们在之前的实践中都表现良好。但是，在一些情境下有用的方法并不一定在另一些情境中生效，而你往往在不可挽回时才发现这一点。这也就是为什么我们要遵循一套全面的角色转变框架，这样的框架能够对多位领导者在各种各样情况下的经历进行有效的提炼。
以下面所列的常见陷阱为例。其中列出的内容都是来自与经验丰富的领导者的访谈以及Genesis/HBR/ IMD研究中被调查者对问题的回答。阅读以下内容的时候，思考你自己的经历。
固守你所擅长的事情。你认为在新岗位上继续采用之前的策略能够获得持续甚至更大的成功。你没有看到新的岗位要求你停止过去的一些习惯，并开发新的能力。
深受“必须行动”思维所害。你感到自己必须采取行动，而且过急、过早地想要在组织身上打上自己的烙印。你太忙碌而没有好好学习，做出了错误的决策，引发了他人对你的举措的抵制。
设立不现实的期望。没有针对你要开展的工作与他人进行过沟通，也没有建立清晰、可实现的具体目标。你可能表现良好却仍然没有达到你的上司和其他重要利益相关者的期望。
试图做得太多。你在所有的方向上都很匆忙，启动了多个项目， 希望其中某些能够成功。这让其他人感到困惑，而且你也没有在重点项目上投入足够数量的资源。
带着“正确”答案前来。你在来之前已经打定了主意，或者你太快就决定了问题在哪里、应该怎样解决。这使得原本可以帮助你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会。
专注于错误类型的学习。你花费了过多时间专注于学习业务的技术性内容，却没有投入足够精力去了解你的新岗位所处的文化和政治环境。你没有建立起了解当前情况所必需的文化洞察力、关系和信息渠道。
忽视横向关系。你过于关注纵向关系——从上司到直接下属， 却没有花足够的时间处理好与同级和其他利益相关者的横向关系。你没有充分理解获得成功必需的条件，错过了建立支持性同盟的早期时机。
你在过去曾经掉入过这样的陷阱之中吗？你看到其他人经历过这些情况吗？现在思考一下你的新角色。你是否面临着犯以上错误的危险？为了避免脱离轨道，而是更快地达到损益平衡点，在接受新工作时请牢记这几点。
开创良好势头
每一个陷阱都让受害者陷入恶性循环中（见图I–2）。如果在一开始没有能够以正确的方式学习正确的内容，你可能早早地就做出了错误的决策，伤害了你的信誉。之后，因为他人不再信任你的判断， 想要了解你需要知道的东西会变得更加困难。你需要花费大量的精力弥补之前的失误，而境况继续螺旋式下降。
但你的目标不仅仅是避免恶性循环，你需要创造良性循环，帮助自己打造良好的势头，并建立一个有效性不断加强的螺旋式上升局面（见图I–3）。
以正确的学习为基础而做出的良好初始决策能够加强个人信誉的建立。随着他人对你的判断力信任的加深，你学习的效力会加强， 也将具备在困难问题上做出良好决策的能力。
提高转变速度和接管新工作时，你的首要目标是通过创造良性循环建立良好势头，避免陷入影响信誉的恶性循环。领导力最终就是影响力和作用力。毕竟你只是一个人，为了取得成功，你需要调动所在组织中其他人的力量。如果行事妥当，你的愿景、专长和动力能够推动你前进，并帮助你不断扩大影响力；如果行事不当，你就会陷入负反馈环，难以甚至不可能逃离其中。
理解基本原则
角色转变失败的根本原因往往在于机遇和陷阱并存的新角色与优势和弱点共生的个人之间的恶性互动。失败从来不只是由新领导者的弱点而引发。实际上，我研究过的所有失败领导者都曾经取得过显著的成功。失败也不是因为情境本身过于困难，就算超人领袖也无法取得成功。实际上，那些脱离轨道的领导者所面临的困难并不比那些取得成功的领导者多。角色转变失败的发生是由于新领导者要么误解了情境的根本需求，要么缺乏适应它们的技能和灵活性。
好消息是，你可以采用系统性的方法来降低失败的可能性，并且更快地到达损益平衡点。身处角色转变期的领导者们面临的具体业务情境各不相同，但是典型的角色转变期情境，比如“初创启动”和“整顿转向”，有着一些共同的特点和必要工作。而且，有一些基本原则，比如保障早期成功，在所有层级的所有角色转变中都能发挥作用。这里的关键是要根据实际情境调整你的策略。
十多年的研究和实践表明，你可以显著加快你向新角色的角色转变期。你需要去做正确的事情，包括以下列出的角色转变期的基本任务，然后你会快速建立良好势头，取得更大的成功。创始人：新管理者如何度过第一个90天
？ 自我准备。在心理上与前一份工作进行告别，做好接手下一职务的准备。你面对的最大陷阱可能是认为你成功到达目前位置的方法和经验在新岗位上仍会有效。固守已知的信息和习惯， 过于急切地尝试，然后以失败告终，这样的危险在角色转变期是切实存在的。
？ 加速学习。在新组织中，你要尽可能快地提升学习曲线。这意味着理解它的市场、产品、技术、制度、结构，以及它的文化和政治环境。了解一个新组织的过程可能会像是从消防水管里喝水。你必须系统和集中地投入到你需要学习和了解的内容以及最为有效的学习方法中去。
？ 根据实际情境调整策略。不同的情境需要你对于角色转变期的规划和执行做出调整。比如说，一个新产品、新流程、新工厂或者新业务的“初创启动”所带来的挑战，就和你在“整顿转向”陷入麻烦的某个产品、流程或工厂时所面临的挑战有很大不同。对于情境的准确诊断是制订行动计划的前提。
？ 保障早期成功。早期的成功能够建立起你的信誉，创造良好的势头。它们可以带来良性的循环，使你投入组织中的能量创造出一种“好事情正在发生”的氛围。在最初几个星期中，你需要明确可以建立个人信誉的好机会。而在最初的90 天里，你需要明确能够创造价值、改善业务结果并帮助你更快达到损益平衡点的方法。
？ 通过沟通取得成功。没有什么其他关系会比你与上司的关系更为重要，你必须清楚地知道如何建立与新上司（或上司们）的建设性工作关系，并且良好地管理他（或他们）对你的期望。这意味着你要认真计划与他（或他们）的一系列对话，话题涉及情境、期望、工作风格、资源和你的个人发展。重要的是，这还意味着发展你的90天计划并与上司达成共识。
？ 实现一致。在一个组织里，你的位置越高，你就越需要扮演一个组织建筑师的角色。这意味着你要弄清楚组织的战略方向是否正确，使其结构和策略相一致，并且发展实现你的战略意图所必需的流程和技能基础。
？ 建设你的团队。如果你接手了一个团队，你需要评估、匹配和调动团队的成员。你可能还需要对团队进行重构，以更好地满足情境的需求。在你的角色转变期及之后的阶段，你是否愿意做出艰难的早期人事决定和你将合适的人放在合适的位置上的能力，是两项最重要的工作。你在解决团队建设的挑战时，工作方法应既具有系统性，又具有战略性。
？ 创立同盟。无论是内部还是外部的同盟，对于你实现目标都是必需的。因此你应当立即着手确认哪些人的支持对你的成功至关重要，并弄清楚应该如何让他们站到你这一边。
？ 保持平衡。在角色转变期的个人和职业动乱中，你必须努力保持你的平衡，并且保留做出正确判断的能力。迷失方向、变得孤立和做出错误决定的风险在角色转变期一直存在。你可以采取行动来加速角色转变并赢得更多对于你的工作环境的控制。
恰当的建议和咨询网络是不可或缺的资源。
？ 加速每一个人的转变。最后，你需要帮助所在组织里的所有人——无论是直接下属、上司还是同事——加速他们的角色转变。你处于角色转变期，就意味着他们也经历着角色转变。你能够让新直接下属越快地进入状态，你自己的表现也就越好。除此之外，系统性地加速每一个人的角色转变对于整个组织的潜在效益是巨大的。
接下来的几个章节将会提供启发性的案例和可以付诸行动的指导方针及工具，帮助你在这十项任务的每一项上都取得成功。无论你身处组织的哪一层级或者面对着
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