企业二次创业成功路线图

图书标准信息

• 作者 夏惊鸣 著
• 出版社 中华工商联合出版社
• 出版时间 2014-04
• 版次 1
• ISBN 9787802499508
• 定价 49.80元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 231页
• 字数 230千字
• 丛书 博瑞森管理丛书

【内容简介】

　　企业一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型？本书对企业所处的这一具体阶段进行了系统的总结和分析，给出了一幅企业二次创业经营突破、管理提升的成功路线图。
　　1、想清楚。要大取大舍，从机会主义走向战略导向，选择合适的机会，避免陷入新机会、多元化机会的陷阱。
　　2、搭班子。解决转型后的人才困局：领军团队。班子是决定推动各项战略任务成败的关键。
　　3、责权利。解决企业成长后的动力缺失问题，“责”是目标承诺，“权”是分权手册，“利”是目标激励方案。
　　4、建轨道。没有管理的权力是脱缰的野马，必须建立起战略运营、财务、人力、审计等条线组织与功能，确保大家行进在正确的轨道上，形成“玻璃箱”的透明机制，保障组织健康。
　　5、育梯队。随着经营的突破，业务的扩展，迟早会面临无人可用的困境，梯队建设是一个非常重要的问题。
　　本书给出了推动企业完成二次创业转型的关键路径，企业需要结合自己的实际情况，走出一条成功的转型之路。

【作者简介】

　　夏惊鸣
　　华夏基石咨询集团业务副总裁。
　　南开大学企业管理硕士。
　　从事咨询十余年，推动企业变革和战略转型卓有成效。服务过的企业有百度、宇龙通信、天音控股、柳工集团、博源控股、东北袜业园、国美、万达等三十余家企业。
　　对企业现实问题具有突出的洞察和解决能力。

【目录】

第一章成长的困境与突破
第一节困境1：机会变成“陷阱”
机会很重要
机会往往成为“陷阱”
第二节困境2：“缺人才”是一种宿命
“英雄”变成“狗熊”
“狮子”与“羊”的分化
“家长的统一”还是“统一的家长”
“脖梗阻”与“腰软”
第三节困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”
管理确实该加强
一管就死
第四节困境的本质
机会--不平衡--跳跃发展--组织缺钙
小船--大船--舰队的转型
第五节突破的关键
经营突破，把机会变成战略
关键在于“选择”和“能力”
动力保障：组织体制和管理机制
总结：战略--领军人物--体系保障
第六节走出困境应秉承的核心理念
以空间换时间
不完美中前进
回归常识、回归本质、回归系统
第二章想清楚--战略是一种选择
第一节根据“产业理想”做选择
企业的两种状态
战略状态下的选择
第二节基于“未来”做选择
规模增长和价值增长
如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业
如何思考“未来”：IT互联网行业的发展
第三节怎样选择，怎样组合
选择的五个因素
选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡
“业务组合”的两个误区
第三章想清楚--战略是一种模式
第一节盈利模式+业务模式=商业模式
“模式”是什么
想厘清模式要回答的3个问题
第二节商业模式创新的路径
路径1：“产品-产品组合-产品价值链-产业系统”
路径2：“客户-客户组合-客户价值链-客户系统”
路径3：“做平台”--91手机助手
第四章想清楚--战略是一种壁垒与能力
第一节危机是因为“没有壁垒”
第二节如何形成战略壁垒
观点1：汤普森的《战略管理》
观点2：迈克尔？波特的总结
观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》
第三节战略是一种能力
打造竞争壁垒的能力
一个电声元件代工企业的例子
第五章想清楚--战略是一种路径
第一节战略是走出来的
战略是基于现实的实践过程
战略是一个不断思考的过程
第二节英特尔：走出来的“行业标准”战略
存储器的先驱和领导者
冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪
何去何从--江湖大哥拱让地盘
决策--只是因为有人承担责任
并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，
战略就隐现在日常经营中
成为IBM主导的个人计算机体系中的一员
计算机行业的瓶颈就摆在眼前
英特尔的未来又处于两难
成立IAL（架构实验室），迈出关键一步
第一炮--PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑
PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开
一步一步解决问题的细致工作
英特尔的启示
第三节走好战略的第一步：一家电池公司
第六章领军团队
第一节联想的领军团队
失败与成功--联想同一时期的两次多元化
领军人物的时间资源有限--联想的复盘
联想的六虎上将--柳传志为什么选择他们
联想的领军人物标准
第二节复星集团多元化发展的成功经验
双主业并进，有了“赢天下”的根据地
基于机会，快速多元化发展
重视领军团队，成就卓越发展
第三节领军人物的特点--我的总结
第四节领军团队的解决路径--“买豹”、“选豹”、
“育豹”
“买豹”--买到的是豹子而不是猫
“选豹”--挖掘出组织内的隐形“豹”
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建
人才体系--GE的案例
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建
人才体系--联想的案例
第五节打造领军人物路径小结
第七章领军团队的培养
第一节领军人物培养的盐碱地
“创业者情结”
“大业务员”现象
“诸侯”现象
“管理早熟”
第二节如何破解盐碱地问题
创业者向企业家转型
“大业务员”向“管理者”转型
“诸侯”与“同路人”
“管理早熟”是因制度建设误入歧途
理清“萧何”型人才与“韩信”型人才
第八章组织体制
第一节一放就乱，一抓就死
把枪交给谁--“警察”还是“小偷”
是战略管控还是操作管控--都不是，是“在路上”
第二节“在路上”的管理方式
怎么管：纵向管，抓主线
怎么管：不是审核者，而是组织者
怎么做：问题出在最后一公里--没做到位
怎么做：问题出在最后一公里--没有理解本质
第三节为谁用枪：管理的误用
权力驱动与市场驱动
制度第一还是经营第一
第四节建立起“块状班子”组织结构
保证“党指挥枪”--团队复制与系统复制
高层组织：块状组织与线状组织
形成块状组织--关键在于议事规则
“块状班子”组织--如何有效利用委员会
第五节事业单元的组织模式--业务没膨胀，但
组织已膨胀
第九章管理机制
第一节吉化事件
为什么没有活力
激发员工活力需要一个机制系统
第二节活力机制设计的常见现象和误解
职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难
薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难
人才等级--人到用时方恨少
考核：考核失灵的关键在于目标管理
第三节目标管理与竞争流动
目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进
竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”
第四节活力机制设计中的润滑系统
领导方式：干部的表率胜过一切管理
组织氛围：一切为了前线的胜利
第五节事业牵引：既要讲利益也要谈理想
第十章结语--突破成长的陷阱
第一节想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队
想清楚
“想清楚”如何起作用
搭班子
责权利
建轨道
育梯队
第二节美的的成功经验--如何管理促进高成长
第三节重温郭士纳在IBM的变革路径--管理
如何促进转型
明确原则
释放信号
明确定位
机制转变
主题变革
领导建设
完成转型