哈佛商学院受欢迎的领导课

图书标准信息

• 作者 Robert 著；蔡惠伃 译
• 出版社 中信出版集团，中信出版社
• 出版时间 2018-05
• 版次 2
• ISBN 9787508687513
• 定价 68.00元
• 装帧 精装
• 开本 32开
• 纸张 纯质纸
• 页数 241页
• 字数 170千字
• 正文语种 简体中文

【内容简介】

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

 

哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是****的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们

 

决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。

 

《哈佛商学院*受欢迎的领导课》的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现

 

【作者简介】

罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan），毕业于哈佛商学院，平衡积分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。

 

卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015 年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22 年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业（德雷珀·理查兹·卡普兰基金会）联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。

 

【目录】

推荐序 教育改变命运，我们改变教育/郑毓煌 IX

 

前 言  领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题/罗伯 特·史蒂文·卡普兰 XIII

 

 

第一章 设定愿景与要务 001

 

当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向，这样抵达目的地就容易许多。

 

清晰描绘企业愿景 005

 

重要的不只是金钱 006

 

愿景的棱镜效果 008

 

实例：清晰愿景带来的力量 010

 

即使是街角餐馆也有愿景 015

 

构筑共同愿景 015

 

定义关键要务 021

 

一种模式并非适合所有 026

 

传达和再三传达都很重要 029

 

动力与变化 031 

 

重要基石：要紧的事先做 035 

 

建议后续步骤 036 

 

 

第二章 时间管理 039 

 

当领导者进退维谷时，他们利用时间的方式经常难以和业务上最迫切的需求相互匹配，而这通常会导致真正重要的方案没得到足够重视，整家公司的运作逐渐偏离正轨。所以，领导者根据愿景和要务分配时间至关重要。

 

 

时间最宝贵 042 

 

计划、追踪并评估时间 043 

 

说“好”的代价 045 

 

时间与要务的匹配 048 

 

将待办事件分门别类 048 

 

打破利用时间的方式 051 

 

领导者的时间管理及其效应 052 

 

领导者的矛盾信息 054 

 

这份工作适合我吗？ 056 

 

给员工的管理练习 057 

 

时间配置要保持动态 058 

 

正视并克服脱节问题 059 

 

建议后续步骤 063 

 

 

第三章 给予反馈，接受反馈 065 

 

很多领导者都会宣称， 培养人才是公司成功与否的关键。尽管说得很对， 但现实生活中许多公司及其领导者在这方面的表现都很差。高效的领导者不但本身就是好教练，同时也会主动为自己寻找 教练。

 

 

接受教练挑战 068 

 

反馈意见：强有力的管理工具 069 

 

给出反馈意见的常见障碍 073 

 

创造教练制环境 081 

 

寻求来自下属的反馈意见 084 

 

接收来自上层的反馈意见 086 

 

善于学习的企业文化 094 

 

建议后续步骤 095 

 

 

第四章 接班规划与工作授权 097 

 

领导者肩负的重任中，其中一项便是“把对的人放到对的位置上”；换句话说，吸引、招募、培养人才，以及恰如其分地将这群人才放到重要位置上，对大部分公司而言是至关重要的成功要素。面对终将退位的现实，领导者需要拟出完善的接班规划。

 

 

培养接班人 100 

 

危险指标：朋党式领导团队 102 

 

部门的人才真的不够多吗？ 104 

 

领导力工具：接班规划 107 

 

提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人 108 

 

稳健接班流程的优势 109 

 

发展有利于接班规划的文化 110 

 

领导是种团体运动 117 

 

无意中出现的决策挡路人 118 

 

领导者身后的影子 121 

 

滑向未来 122 

 

建议后续步骤 124

 

 

第五章 为你的团队把脉，做出相应调整 125 

 

许多成功的公司都会经历一段达成重要目标的完美时光，但是迟早有一天，某件事情会打乱特有的节奏，导致公司或轻或重地偏离正轨。刚开始可能不明显，要过一阵子才会发现，但挑战已悄悄扎根。所以，领导者需要适时鼓起勇气，重新评估你的团队。

 

 

案例：打造非凡的科技公司 129 

 

如履薄冰是好事 135 

 

定期更新行为模式 136 

 

“该做什么”和“要怎么做” 138 

 

案例：施乐公司的防微杜渐 139 

 

从经济大衰退中学到的一课 141 

 

开足马力，继续调整 142 

 

公司特别小组：没有什么是不能批评的 143 

 

领导者也会与现实脱节 145 

 

定期进行契合度分析 147 

 

跳出“集体思维” 149 

 

领导力的两项考验 150 

 

建议后续步骤 151 

 

 

第六章 领导者要成为团队的典范 153 

 

领导者既是愿景家、教练/ 导师、组织架构师， 还是推动变革的主要力量。此外， 领导者可能还要扮演“ 睿智船长” 的角色—— 纵然无人能知前方会出现什么， 你仍愿相信船长有足够的能力领航 前行。

 

 

他人如何看待你 156 

 

言与行：你的言行一致吗？ 158 

 

自我探索的过程 164

 

不吝分享荣誉 164 

 

从180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167 

 

你珍视何种价值 169 

 

临危时的抉择 172 

 

破解压力源 174 

 

推卸责任的代价 175 

 

协助下属 177 

 

成为典范 179 

 

建议后续步骤 180 

 

 

第七章 发挥你的潜能 181 

 

如果你要成为一位优秀领导者，你必须深刻了解自己，并有意识地将你的特质与性格融入日常工作中。卓越的团队之所以“卓越”，是因为领导者愿意将自身特性融入工作中，并且也鼓励员工效仿。

 

 

了解你的优势和不足 185 

 

终生学习者 188 

 

认清你的热情所在 189 

 

发挥工作激情 191 

 

培养适合自己风格的高效领导力 193 

 

写下来很有用 194 

 

倾听真相 195 

 

将自信与公司信念结合 199 

 

相信公平 200 

 

偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官” 202 

 

为公司注入能量 205 

 

公平环境带来的正面效果 206 

 

领导力的精髓 208

 

拒绝恐吓式领导风格 209 

 

谨慎行事也有风险 211 

 

建议后续行动 213 

 

 

第八章 统整所有概念，迈向优秀领导力 215 

 

带领一家公司是非常消耗精力的，甚至用“一团乱麻”来形容也不为过。因此，许多领导者难以抽出时间反思重要议题，也就不令人惊讶了。但是，领导者迫切需要停下来反思，别错过先发制人、把握诱人机会、做出重大改变好让公司（以及自己的职业生涯）往前进的黄金时机。

 

 

时间与资源要用在刀刃上 218 

 

你不需要知道所有问题的答案 219 

 

养成探询的习惯 220 

 

创造生活中的反思空间 220 

 

懂得反思的公司 222 

 

迈向未来 225 

 

建议后续步骤 225 

 

附 录 高效领导，发挥潜能—不可不问的关键问题 227 

 

致 谢 239