【正版】整合思维9787100070706
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￥ 13.77 4.3折 ￥ 32 九品
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四川德阳
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作者罗杰·马丁
出版社商务印书馆
ISBN9787100070706
出版时间2010-08
装帧精装
开本32开
定价32元
货号9787100070706
上书时间2024-11-27
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商品详情
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导语摘要
本书分别讲述了宝洁公司首席执行官A.G.雷富礼、红帽软件集团创始人鲍勃·扬等人的成功故事，揭示了整合思维者拒绝不尽如人意的“将就”和平庸无奇的选择，在看似棘手的一团乱麻中找到出路的思维态度。通过本书帮助读者开拓走向成功的自我潜力。
作者简介
畅销书作家罗杰·马丁是多伦多大学罗特曼管理学院院长，曾任优选战略咨询公司Monitor Company(位于马萨诸塞州坎布里奇)的负责人。他的文章经常在《哈佛商业评论》和《金融时报》上发表。他同时是《商业周刊》网络版的专栏作家。
目录
致谢
1 选择、冲突和推陈出新
整合思维与利基公司的拯救行动
整合思维者之优势
宾至如归
解决宝洁的定价矛盾
软件合成
行动还是思考？
精彩预告片
培养思辨的头脑
2 绝不退而求其次
思考和决策的过程
伊萨多·夏普：创造非凡四季
四季酒店的“凸显”
四季酒店的“因果”
四季酒店的“架构”
四季酒店的“决策”
勇于接受复杂
传统思维方式的难得糊涂
照搬世界，还是创造世界？
3 现实、阻力和解决方案
此世界，已过滤
企业罗生门
当对立转化为冲突
雷富礼如何重掀宝洁创新浪潮
容不可容之事，调不可调之物
红帽一盖，免费软件变滚滚财源
被关注填满的多伦多
道路寻常，成果非凡
4 在复杂中漫步轻舞
简单化的惰性
专业化的尴尬
设计一趟行程，而不是一节车厢
摩西·兹纳梅：踏稳立足点，征服全世界
5 绘制头脑思维图
理性态度：你是谁？你追求的是什么？
工具：打造一个新世界
经验：态度与工具同现实世界的交汇
个人知识体系的动态性
有益循环与有害循环
6 思维构建工程
整合思维者的理性态度
培养理性态度
7 思想的飞跃
从零开始，创造一切
创成式推理
创成式推理的艺术性和科学陛
建立因果模式
积极质询
一次失败的沟通
8 经验的宝藏
理性态度和工具如何影响经验？
经验如何影响理性态度和工具？
经验能够深化商业掌控能力
在经验中培养创新能力
最有效的经验：集掌控和创新能力于一体
个人知识体系
增加经验知识
整合思维者的个人知识体系
注释
作者简介
内容摘要
是什么让杰出的领导者与众不同？在这本充满智慧的书中，罗杰-马丁
告诉我们，领导者制胜的法宝在于整合思维——即头脑中同时处理两种相互对立的观点，并从中得出汇集两方优势的解决方案的能力。
大多数管理决策都是通过衡量备选方案的优劣、用排除法获得的。传统
思维者只关注较为明显的相关因素，将问题分解考虑，满足于从现有方案中择一的思维方式。
但真正成功的领导者尽量不作“二选一”类型的决定。通过对更深层因素的洞悉探索，勾勒变量之间的非线性关系，把问题作为整体放在大背景下考量，他们能够解除不同观点之间的对立，从而开发出创造性的解决方案。
马丁分别讲述了宝洁公司首席执行官A.G.雷富礼、红帽软件集团创始人鲍勃·扬等人的成功故事，揭示了整合思维者拒绝不尽如人意的“将就”和平庸无奇的选择，在看似棘手的一团乱麻中找到出路的思维态度。
然而整合思维只是少数人的幸运天赋吗？不尽然：马丁认为它是一种“思维习惯”，所有人都可以有意识地去培养、训练自己探索创造性解决方案的能力和抗拒“车到山前必有路”的毅力。
精彩内容
整合思维者之优势李秦成功应对利基公司周转危机，对于其他商业困境的适用性或许有限。但李秦在那种无法重复的境遇下大胆而及时的反击并非一时兴起或虚张声势。我相信，无论何种领域，遇到什么难题，他的思考过程对于今天最具创新力、最成功的商界人士来说都并不陌生。
在过去的十五年中，我曾担任管理顾问，后来成为商学院院长，对那些取得骄人业绩的优秀领导者展开调研，试图找到贯穿他们成功的主线。近六年来，我曾采访过五十多位这样的领导者——有些访问已长达八小时——确实找到了这条主线。除了创新能力和领导素质之外，这些成功人士至少还有另一个共同点，就是倾向于而且善于同时衡量两种根本对立的观点，在从容淡定中不左不右，最终的抉择通过综合二者优势而达成。“整合思维”是我概括这一思考过程所用的词语一或者更准确地说，“权衡和综合”——是所
有杰出企业及其领导人的显著标志。
在访谈中听闻那些思维敏捷的领导者如何应对职业生涯中的困惑和瓶颈时，我找到了一个能够形容他们思维动态的恰当比喻。整合思维者在纷杂中理清思路权衡对比的技巧让我想起了人类灵活的手。众所周知，人类区别于几乎所有其他生物的身体特征之一就是和其他指头对置的拇指。因为具备了拇指和其他四指对握的能力，所以我们能够完成各种高难度动作——琴棋书画、穿针引线、精雕细琢、手术行医。如果没有对置的拇指，这一切都将成为不可能。
漫长的进化过程赋予人类不可多得的潜能优势。如果潜能不得以更好的开发和锤炼，便会出现浪费和倒退。我们在学习写字、缝纫、绘画或打高尔夫时，对置拇指的使用同时锻炼了肌肉和头脑。如果无法实现对置的可能性，身体机能及相应的认知能力就不能得到开发。
同样地，我们同时可容两种对立想法的思辨头脑也是与生俱来的。通过权衡，可以找到优于两者的新思路。如果只能考虑单方面的想法，也就称不上是思辨的头脑，更无法得出综合的见解。正因为我们能够通过不断的练习开发拇指的对置能力，那些看似复杂的动作才变得轻而易举；所以我认为头脑的思辨能力也是可磨炼的，这样就可以解决那些看似毫无头绪的难题。我们对问题的解决方案很难都像李秦得出的那样绝妙周全，但两种选择都属鸡肋的情况确实常见。如能合理运用思辨头脑，跳出非此即彼的怪圈，我们就能发现原本意想不到的途径。
关于人类思维的这一显著特点，我并非第一个发现者。六年前，弗·斯科特·菲茨杰拉德将“头脑中同时存有两个相互矛盾的想法而继续思考的能力”定义为“一流智商”。从这有分量的四字短语中可以看出，菲茨杰拉德认为只有智商达到最高境界的人才能掌握运用思辨头脑推陈出新的能力。
菲茨杰拉德的定论似乎匆忙了些。本书中的案例人物都具备一流智商这点不假，同样关键的是，在紧急关头权衡决策还需从容淡定。而我的观点近于另一位思辨头脑领域的学者，托马斯·钱伯林(1887至1892年担任威斯康星大学UniversityofWisconsin校长，学者，博物学家)。1890年他提出“多重可能假说”(multipleWorkinahypotheses)概念，作为对当时盛行的科学方法论“可能假说”(workinghypothesis，即科学家通过试错法和试验论证单一概念的有效性)的发展。在世界著名权威期刊《科学》杂志上发表的一篇文章中，钱伯林写道：假设只有一个，经思索论证得出的说明性概念应该也只有一个。但充分的论证通常涉及多种因素的共同作用，经由不同比例融合于一个结论之中。
因此真正论证过程必然是复杂合成的。这样的复合论证过程因多重假设方法论的应用而大行其道，并成为其主要的优点之一。
我与五十多位杰出领导者的访谈印证了钱伯林和菲茨杰拉德的观点：运用思辨头脑从对立观点中权衡出新方法的决策者与一次只考量单一模式的决策者相比具有绝对优势。
思辨头脑的运用在任何时代、任何时候都是一种优势。而在当今世界，这种能力仅用优势两个字概括是远远不够的。信息饱和的程度已达到再多添加哪怕一点就会令好不容易才沉淀下来的局面又重新模糊不清的地步。整合思维对于我们在一团乱麻中找到自我来说是必不可少的。在商业社会，解决问题的新思路已是呼之欲出。
工作中，我们作决定时通常需要权衡一系列的“或者”选择和利益关系。可以墨守成规保持稳定增长，也可以创新突破，设计、制造和销售新产品
以试水的深浅；可以降低成本，也可以投资更新店铺和服务：可以为股东谋利益，也可以为顾客创实惠。但是如果存在一种方式可以令顾客和股东双方同时满意而不将就任何一方的需求呢？如果有一种途径可以满足生产增长而又对环境负责呢？如果有一种策略可以使业绩保持稳定而产品又引领先锋呢？
整合思维引领我们绕开“或者”的选择极限，告诉我们鱼和熊掌可以兼
得，体会到诗人华莱士·史蒂文斯(WallaceStevens)所说的那句“选择不在之间，而在之交”。
没有理由认为整合思维只有在商业决定中才派得上用场。第4章给出了舞蹈家玛莎·格雷厄姆(MarthaGraham)的例子。是她运用整合思维把舞蹈艺术从枯燥无味的古典风格中解救出来，并将其推向20世纪艺术革命的中心地带。整合思维在政治和政策领域也大有可为。二战后，美国外交家乔治·F.凯南(GeorgeF.Kennan)凭借其思辨头脑发现了对于苏联来说毫无头绪的问题解决方案。面临斯大林的扩张野心，美国似乎不得不在全面战役——在核武器时代不可想象——和默许苏联王国的壮大之间作出选择。凯南并没有二者择一，而是改变了美国的遏制政策，通过文化、外交、经济压力、军事威慑和中间力量的综合作用回击斯大林的扩张趋势。遏制原则扭转了非战即降的局面，给出的重击致使苏联最终解体。拒绝刻板的、两边都是死胡同的所谓选择，采取复合的、动态的灵活方式，遏制政策不愧为整合思维的典型代表。
格雷厄姆和凯南的例子表明，运用整合思维可以处理大到恐怖主义、全球变暖和经济发展的不平衡等问题。本书并不打算讨论这些问题，而是描述聪明的商业决策者在面临看似不可解决的冲突时如何稳赚不赔而又推陈出新。在面临当下——或者未来——的一些困境时，或许这本书能够为你指出一
条新路。
宾至如归四季酒店(FourSeasonsHotelsandResortsLtd.)堪称世界上最成功
的豪华酒店连锁集团，其品牌在顾客心目中相当于顶极奢侈服务的代名词。
其创始人伊萨多·夏普(IsadoreSharp)也是运用整合思维的高手。创业之初，夏普所拥有的只是邻近多伦多市中心的一家小型汽车旅馆，只能算是当今四季酒店的缩小模型，此后他买入了多伦多市中心的一家大型传统宾馆。
他旗下的这两家宾馆la-J)b当时世界酒店行业中盛行的主流模式。
后来夏普发现自己的商业设想在两种流行模式之下越来越得不到发挥。
他喜欢小型汽车旅馆的舒适和亲切感，但小到只有125个房间的规模根本无法获得足够收益以丰富商旅人士看重的健身设备、会议室、餐厅及其他休闲设施。同样，他也喜欢像模像样的大型传统宾馆，给顾客创造充分的享受空间，但1，600个房间所造成的距离感，还远不止失去融洽温暖的氛围。
这两种酒店模式之间显然存在着不可协调的矛盾。顾客可以因随意和个性化去选择汽车旅馆，也可以因看重位置优越和设施齐全而入住传统宾馆，但却找不到能够兼备这两方面优势的酒店。业内人士也就自然而然非此即彼
，选择了一种模式的优点，同时接受了随之而来的缺点。但夏普不在其中。
他运用思辨头脑独创了新的模式，AA7汽车旅馆的亲切感和传统宾馆的功能性。
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