【9成新】【良好】关键对话
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江苏盐城
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作者科里·帕特森
出版社机械工业出版社
ISBN9787111378457
出版时间2012-06
装帧其他
开本16开
定价39元
货号9787111378457
上书时间2024-10-12
商品详情
- 品相描述：九品
- 商品描述
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导语摘要
《关键对话》美国科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒，对主题的开发循序渐进，非常具有说服力。首先，书中介绍了对话的重要作用，阐述了目标的意义以及如何关注对话目标。然后，作者进一步描述了营造安全感的重要性，以及如何利用自我意识和自我认知。最后，作者讨论了如何实现共同理解和创造性协同，帮助人们更好地做出共同决定，帮助他们做出承诺，在主观上愿意积极完成这些决定。简而言之，这本书能帮助你在对话中倒建正确的心理和情绪状态，帮助你开发和利用正确的技巧模式。
作者简介
艾尔·史威茨勒（AlSwitzler）是一位著名咨询顾问兼演讲师，为《财富》500强中数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。艾尔是密歇根大学行政开发中心讲师。 罗恩·麦克米兰（RonMcMillan）是一位广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。他是柯维领导力研究中心创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。罗恩和众多企业领导合作过，其中既包括一线经理也包括高级总裁，其研究项目主要涉及领导力和团队开发领域。 约瑟夫·格雷尼（JosephGrenny）是一位知名主题演讲师，也是在企业变革研究领域从业20多年的资深顾问。此外，他还是非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。 科里·帕特森（KerryPatterson）著有三部获奖培训作品，曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年，科里获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。科里在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。
目录
赞誉
第2版序
第1版序
译者序
前言
第1章 何谓关键对话
第2章 掌握关键对话
第3章 从“心”开始
如何确定目标
第4章 注意观察
如何判断对话氛围是否安全
第5章 保证安全
如何让对方畅所欲言
第6章 控制想法
如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
第7章 陈述观点
如何循循善诱而非独断专行
第8章 了解动机
如何帮助对方走出沉默或暴力状态
第9章 开始行动
如何把关键对话转变成行动和结果
第10章 案例分析
第11章 综合应用
关键对话的准备和学习工具
后记《关键对话》10年应用作者手记
参考文献
附录A作者介绍
附录BVitalSmarts公司介绍
附录C想让自己的人生变得更完美吗
附录D本书作者团队其他畅销作品推荐
内容摘要
美国科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒编著《关键对话》内容简介：你一定遇到过下列情况，向上司提出你精心设计的方案，却被泼了一头冷水。要求下属加班，下属以沉默相对抗。和家人谈“开源节流”，他却只当是耳边风。要邻居遵守公德，对方却依然我行我素。要你的另一半浪漫些，对方却还是像根木头一样。请朋友还钱，朋友却总是找各种借口推托。当你遇到这些情况时，你是沉默以对，还是尖刻批评，抑或拍案而起？别觉得灰心丧气，因为大部分人都和你一样，在面对难以解决却又会对生活产生重大影响的“关键时刻”，不是张口结舌不知如何应对，就是以强硬的方式解决，却在对方心里留下不愉快的阴影。现在你不必烦恼了！本书将帮助你以四两拨千斤的方式，利用各种沟通技巧，解决生
活中难以应对的各种难题，成就无往不利的事业并拥有更快乐的人生。
《关键对话》详细剖析了人们在沟通上常的盲点，并提供了许多立竿见
影的谈话、倾听、行动技巧，辅以丰富的对话情境和轻松幽默的小故事，帮助读者以最迅速的方式掌握这些技巧。说得切中要点，让对方清楚知道你的看法，是一种能力；说得圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。运用本书提供的技巧，不论是多么难以应对的局面，你都能够事半功倍地轻松面对。
精彩内容
我们(本书作者)并不是从一开始就关注关键对话问题的。实际上，我们最初调查研究的是另外一个与此有些区别的课题。我们认为，如果能搞清楚为什么在解决冲突问题时有些人的做法比其他人更有效，那我们就可以总结他们的行为模式，将其复制，然后传授给他人。
要想找到成功的秘密，我们必须首先从工作场合谈起。我们做了一项调查，让人们说出自己认为在处理问题方面最能干的同事。在过去25年中，我们共调查了2万多个对象，请他们说出所在企业中善于解决棘手问题的高手。我们要寻找的目标不只是具有一定的影响力，而是那些比常人影响力要大得多的意见领袖。
在整理这份名单时，慢慢地我们发现了一个有趣的现象。有些人的名字被一两位同事提起过，有些人被五六位同事提起过，这些人无疑是具有一定影响力的，但还不足以成为我们想寻找的对话高手。还有一小部分人，他们的名字被30多人以上的同事提起过，这些才是我们要研究的目标，他们无一
不是所在行业的意见领袖。在这些意见领袖中，有些人是管理者和监督者，但更多的人其实只是晋通员工。
在这些意见领袖中有一位名叫凯文，他是我们很感兴趣的一个调查对象。凯文是某公司8位副总之一，但只有他具有无与伦比的影响力。这一点让我们感到很好奇，想知道为什么会出现这种情况。于是，我们开始观察凯文是怎样开展工作的。
一开始，凯文并没有做出什么特别的表现。实际上，他的做法和其他副总毫无二致。他也像别人一样接电话，像别人一样和下属谈工作，每天都在重复同样的工作。
意外发现跟踪凯文差不多一周之后，我们不由得感到怀疑，搞不清人们对他的推崇到底是实至名归还是徒有虚名。就在这时，我们注意到了凯文在一次公司会议中的表现。
在这次会议上，凯文及其同事以及公司老板一起讨论选择新办公室搬迁
地点的问题，是在另一个城市、另一个州还是另一个国家建立新办公室？首先有两位副总谈了谈自己的看法，不出所料，他们的观点遭到了整个团队的质疑和盘问。这可是一个事关重大的决定，任何细节都马虎不得，任何结论都必须反复推敲。
这时，公司首席执行官克里斯提出了自己的看法，一个非但不受欢迎，而且有可能给公司带来灾难的结论。可是，当大家试着表示反对或劝阻时，克里斯似乎有些反感。谁让他是大老板呢，他压根儿不用威胁大家就可以随心所欲地作出决定。实际上，他的表现已经有些自我防卫的意味了。一开始他扬扬眉头，然后举起了手指，最后甚至提高了语调。虽然只是升高了一点点语调，但大家很快就意识到问题了，没人再表示质疑，克里斯提出的方案静悄悄地得到了一致通过。
准确地说，这个方案差一点就通过了，因为凯文就在这个时候表态了。
他的话很简单：“克里斯，我能和你讨论一个问题吗？”就是这句简单的话，几乎把会议室里的人吓了一跳，大家连大气都不敢出。可是，凯文并不在乎同事们的表情，继续表达起自己的看法。接下来的几分钟，他指出克里斯的做法违反了公司制定的决策流程，他是在利用权力谋取私利，企图让新的办公室落户到自己的家乡。
凯文指出了自己观察到的事实，说完之后，克里斯沉默了一会儿，点点头说道：“你说得没错，我刚才的做法的确不妥，是在向你们强加自己的观
点。好吧，我们重新讨论这个问题。”看，这就是关键对话，凯文的表现无懈可击。他既不像同事们那样沉默应对，也不像其他人那样试网把观点强加给对方。他的做法不但坦率诚恳，更重要的是充分表达出了对克里斯的尊重。这一幕简直让我们大开眼界。至于会议的结果，大家最终选择了一个理想的方案，老板对凯文的直言不讳表示了由衷的赞赏。
会议结束后，凯文的一位同事对我们说：“你们看到刚才的情形了吗？
要想明白凯文为什么比别人出色，你们首先要搞清楚他是怎么做到刚才的一
幕的。”于是，我们便开始对这种行为模式展开了研究。实际上，我们随后用了25年的时间去研究凯文这样的对话高手到底是怎样做的。我们发现，这些人之所以能够在关键对话中脱颖而出，是因为他们有能力避免我们经常会在日常生活中遇到的“傻瓜式选择”。
换句话说，凯文的独特之处并不在于他的观点有多么高明。实际上，在会议中除了老板之外的每个人都看得出这个方案行不通。但是，明知道这样是错误的，他们仍然选择违心地接受不利的结果。可以说，除了凯文之外，大家都毫无例外地认为摆在他们面前的只有以下两种选择。
·选择一：当面表示反对，把公司老板惹恼。
·选择二：沉默接受错误决定，不管公司是否会因此遭殃。
没错，这就是大多数人在面对关键对话时出现的心理，认为要么道出良药苦口的事实激怒对方，要么为了保全面子违心地接受错误的决定。其实，这种“傻瓜式选择”早在我们的童年时代就已经深深植入了我们的意识之中。比如，奶奶端上一块加冰淇淋的蔬菜饼，笑眯眯地问：“喜欢吗？”实际上，她真正想问的是：“你喜欢我吗？”当我们毫不犹豫地说出讨厌青菜，看到她脸上吃惊而受伤的表情时，我们不由地暗自警告自己：“从今往后，如果必须在说实话和顾面子之间做出选择，我一定要加倍小心！”P15-P18
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