【9成新】重生

部分 企业成长的文化基石

第1章 寻求企业价值观共识
企业生命体的文化基因
企业文化平台的意义
与企业文化平台相契合和对接

第2章 中国企业的共识性文化主张
十条文化主张
中国传统文化对现代企业管理的双重价值
中国传统文化的“原始结构”与现代企业管理的冲突

第3章 走出“青春期文化”
扬弃“青春期文化”
机会主义
人治
感性化
封闭结构
内部文化冲突

第4章 企业领导类型
价值观型领导
企业领导人的价值取向分类法
企业领导者类型转化的路径
投机型领导
生意型领导
策略型领导
使命型领导

第5章陌生人之间的非零和合作
两种博弈模型
陌生人合作的难题
陌生人非零和博弈的两个“结构性”因素
摈弃“零和博弈”的历史阴影

第二部分 “中国制造”的未来

第6章 “中国制造”的若干限制
“中国制造”怎么了
市场需求的限制
人口结构的限制
劳动力成本的限制
自然环境的限制
重要资源的限制
金融结构的限制
人民币汇率的限制
主导产业的限制
技术供给的限制
社会治理的限制

第7章 “中国制造”的升级方向
“中国制造”的未来机会
产业互联网对“中国制造”的威胁
“中国制造”转型升级的路径与关键举措
让市场机制发挥保障作用

第8章 笨蛋，问题是技术！
“第三次工业革命”背景下中国企业的技术短板
技术能力不足与领导力缺陷
运用组织的力量实现技术突破

第9章 工业4.0：中国制造企业的入口和路径
工业4.0来了，我们怎么办
通过价值链运动方式的转变驱动生产制造体系逐步向工业4.0递进
通过“位置移动”实现“制造高级化”目标，将工业4.0作为支撑和保障
面对人口结构的压力及挑战，将工业4.0作为缓解不利局面的重要手段
推进工业4.0，方向不能错，道路不能偏

第10章 中国制造企业的国际化战略
中国制造企业国际化的几种模式
中国制造企业的国际化障碍
中国制造企业国际化的若干战略

第11章 中国制造企业应向丰田学什么
学习丰田需由表及里
穷人管理学
改善无止境
能力还是绩效

第三部分 互联网商业模式对

传统商业模式的超越

第12章 互联网商业模式的由来和类型
什么是商业模式
互联网是商业模式概念的催生因素
什么是互联网商业模式
互联网商业模式的类型
未来可能出现的商业模式

第13章 我国互联网商业模式的演变
我国互联网商业模式的演变过程
驱动、影响互联网商业模式演变的因素

第14章 互联网商业模式的优势：创造新的顾客价值
突破顾客规模的空间、时间和成本限制
精准进行顾客定位，方便“聚”“分”顾客
创造新的顾客体验
降低顾客成本和代价
改变与顾客的互动方式
提高价值链的运行效率
整合闲置的社会资源，扩大符合顾客需求的有效供给

第15章 互联网商业模式的革命性意义：价值创造方式和收入模式的变化
看不见的手和看得见的手
价值共创机制
改变收入模式

第四部分 华为的道路

第16章 华为成功的外部市场条件
机会牵引能力
巨变的蓝海市场
解决方案型市场
寡头结构的市场
寻找新的成长空间

第17章 实现“二次替代”的竞争优势及来源
国内市场的“次替代”
国际市场的“第二次替代”
不可抗拒的产品性价比的优势
客户导向的技术创新
卓越的市场开发和客户关系管理
竞争优势的来源：战略导向

第18章 战略型成长的支撑：组织能力
管理平台的建立
组织建设

第19章 华为能，家电企业为什么不能
问题的由来
国内市场的成功经验
国际化的障碍
战略短视症
企业的宿命：治理结构和领导力
家电企业亟须战略重构

第20章 华为，你学不会
取经者众，得道者少
坚定的战略导向
惠及广大员工的利益分享机制
大规模企业的内部组织化
知识型员工的管理
长期坚守的核心价值观

第五部分 “颠覆者”来了，传统企业怎么办

第21章 互联网企业冲击下传统彩电企业的出路
彩电产业的新进入者
新进入者的长期威胁
彩电企业的战略突围

第22章 电商崛起后家电流通价值链上的厂商博弈
不确定的
做“加法”的苏宁
做“减法”的国美
传统家电经销商的出路
家电制造商的渠道策略
小结

第23章 商业模式转型应对中速时代
中速时代的环境变化
传统产业的困境
商业模式转型的方向

第24章 民营企业能力缺口如何弥补
民营企业的能力缺口
错位的期望
民营企业家和职业经理人的多重冲突
信任的建立
职业经理人的“融”“和”“适”
内生型的经理人开发模式

结语 中国企业的战略转型：方向、措施和关键
战略转型的方向
目前可能要做的事
战略转型的关键
影响战略转型深层因素的变化

来自外部的挑战
近几年，我所接触的不少企业家都处于焦虑之中。这和企业所处的外部环境——“雾霾”时代有着直接的关系。焦虑是企业家对这种环境不适应的反映和表现。
1.环境变量之一：全球经济增长长波
从大的时间背景考量，全球经济进入了新一轮增长长波。长波理论认为，在技术进步和制度变迁的驱动下，一个增长周期通常为数十年。我个人认为，目前全球经济正处于从上一个长周期的底部向新一轮长周期转变的拐点上。在未来几十年内，估计新能源领域将会突破，解决人类依赖不可再生的化石能源的问题；同时，在新材料、生物工程领域亦会有重大进步。此外，互联网也将升级到“大数据”“云计算”阶段。在未来的长波中，技术创新将会呈现出脉冲式的形态，知识积累的速度会变得更快。就云计算而言，目前在技术（主要是软件技术）方面，谷歌、亚马逊等公司走在前面，微软、惠普等公司都不占先机。中国国际化程度的企业华为、联想等公司都在担心能不能赶上新一轮长波这趟车，能不能拿到新技术方舟的船票，更不用说那些距离华为、联想遥不可及的普通企业了。在新的经济长波中，中国企业会不会被技术进步的列车甩下，进一步说，中国经济会不会又一次错过新的工业文明（以往数百年的历史证明，中国已经错过好几回了），这是那些中国秀、处于产业前沿、和国际接轨的科技型民营企业的焦虑所在。
2.环境变量之二：互联网
互联网的普及和升级，对我国众多传统产业造成了巨大的冲击。中国互联网发展差不多比美国晚了10年（美国2000年左右已经有了大数据分析、云计算的概念），而现在这些东西一下子拥了进来，完全是一场革命。在此背景下，参照发展经济学家刘易斯将发展中国家的经济分为“现代部门”（工业）和“传统部门”（农业），我国经济目前亦可分为“互联网部门”和“传统部门”。前者在资本、人才、治理等方面与国际接轨，无论是商业模式还是资源条件都有优势，对传统产业形成现实和潜在的超越和颠覆。而许多“传统部门”的企业，大都起点低、基础差、缺乏核心能力，商业模式也很落后，在互联网浪潮面前，反应迟缓、应对无策。不少传统行业的民营企业家陷入两难：拥抱互联网缺乏条件，未必能走上一条新路；而不融入互联网则毫无未来。
3.环境变量之三：中国经济新的发展阶段
一些民营企业家的更多焦虑源于国内经济发展阶段的演变和新的限制因素的出现。按照新兴经济体的发展规律来看，国内经济通常会经历这样几个阶段：
个阶段，是国内消费增长阶段。计划经济的重要特征是农、轻、重产业比例失调，消费严重受抑。市场经济逐渐替代计划经济的过程，同时也是需求释放、消费增长的过程——正是在这样的市场条件下，国内市场孕育了食品、家电、家居、服装等行业的一批大型企业（娃哈哈、新希望六和、格力、海尔、美的、海信、TCL、以纯、雅戈尔等）。
第二个阶段，是重化工业驱动阶段。随着国内市场规模的扩大，以及外向型企业凭借比较优势（人力资源等要素成本低廉）参与国际分工而迅速成长，处于产业上游和中游的能源、原材料、重型装备等行业蓬勃发展。在这一阶段，城市化与工业化相互依赖、相互作用，对重化产品产生了巨大的需求。GDP（Gross Domestic Product国内生产总值）目标导向、投资拉动经济的政策、地方政府之间的竞争、国有巨型企业的扩张冲动，共同造就了全世界的广场、街道、机场、火车站，以及庞大的高速铁路网络。同时也在钢铁、煤炭、有色金属、基础化工、建材等领域形成了巨大的、供过于求的产能。
以上两个阶段基本上都属于规模化发展阶段，带来的问题是环境破坏和资源浪费。
第三个阶段，是产业升级阶段。技术创新和体制变革是经济增长的主要驱动因素，规模型发展会转变为内涵式、价值型发展。处于这一阶段的企业，在经济增长方式转变、经济结构调整的大背景下，随时都面临着生灭存亡的挑战和考验，需持续进行技术创新和战略转型，构建基业长青的能力基础。只有这样，才能在竞争结构、产业链以及产业生态等方面占据有利乃至主导地位。这是一次断裂式的转型——成功了，柳暗花明，更上层楼；不成功，山重水复，前景堪忧。许多企业的忧虑正在于此。
延展开来说，第三阶段对新兴经济也殊为重要。若顺利进行并终走完这段路程，则基本实现“现代化”；反之，将长期处于徘徊和震荡之中。这一阶段的经济发展，通常伴随着社会结构、治理方式的巨大变化，从过往历史看，只有少数新兴经济体（如日本、韩国，我国的台湾地区等）能迈过这道坎。
近几十年来，我国民营企业快速成长，主要原因是千载难逢的外部机遇（这也是机会主义经营理念盛行的原因）。但近年来，经营环境中原有的有利因素逐渐消退，而不利因素却日益增长：自然环境的限制（原有的经济增长方式自然环境无法承受）、人口结构的限制（严重的老龄化）、要素成本的限制（土地、劳动力成本上升，资金成本居高不下）、主导产业的限制（房地产业发展趋缓、地位下降），以及社会利益结构、经济管理体制的限制，国际经济政治格局的限制等等。以往高歌猛进的“黄金时代”将变为“中速时代”。对许多企业而言，产业和市场成熟了，机会减少了，拓展市场、获得利润变难了；以往露天矿山开采式的经营方式，需变成在复杂的地质构造中打深井，挖取分散的、不易发现的矿藏。同时，任何行业尤其是传统行业的门口，都站着不少来自另外“星球”的“野蛮人”，他们用新的装备、武器和战法，“降维”（数学概念，意指降低复杂程度和简约化）竞争或颠覆性竞争（导入新的竞争规则），很可能一举超越传统企业。在复杂、混沌、“敌友”难辨、市场行业不稳定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在执行、操作层面到达目的地呢？如何实现新路、老路的切换？如何适应市场、行业以及整个经济的新常态、新规则？这些都是令一些民营企业家焦虑不已的重要战略问题。
妨碍企业成长的内部因素
外部环境中不利的、不确定的，以及新的因素在同一个时间节点上出现并产生共振，使部分民营企业产生了强烈的不适应感。但是，处于变化环境中的企业，并不是完全被动和无法选择出路的。它们应该与环境动态互动，通过变革、转型、调整实现成长。令人遗憾的是，这种情形并不多见。民营企业内部的一些制约因素影响和妨碍了企业的可持续成长与战略转型。
1.战略失误
部分民营企业的战略失误，概括起来说，主要体现在以下两个方面：一是对消费结构的变化和新兴消费力量的崛起反应迟缓、无所作为。我国的80后、90后成长于改革开放的年代，他们和父兄辈之间在消费文化上存在明显差异，比如，更自主、更重视感觉和情感消费、更希望参与和互动、更注重平等的对话。而一些50后、60后企业家——传统行业企业领导人的主流——对此是不够敏锐的。从代际角度看，50后企业家基本上属于权威人格，他们热衷于运用权力，偏好家长式管理，甚至喜欢造神。很多50后企业家的成长经历本身就是一个传奇，这会反过来强化权威人格。而这种人格特征与平等交流格格不入，不利于换位思维、体察对方期望。60后企业家是幸运的一代，他们与其所创企业在成长、发展过程中获得了很多机会、浓缩了很多阶段，这很容易让他们沉醉在成功之中，信心膨胀，而实际上与新一代消费者的对话能力已经跟不上市场要求了。这里的“对话”是广义的，提供给消费者的产品、体验是对话机制，品牌和商业模式也是对话机制。此外，50后、60后企业家的青年时代或少年时代大都经历过贫穷，他们对“中产时代”、富裕时代的消费体验不足，对高品质的生活方式缺少精微的体认（表现出来的形式是“暴发户”式的、从众的和夸张的），这也妨碍了他们在经营活动中发现消费者的“痛点”，作出令消费者“尖叫”的“极致”产品。
二是对技术和核心能力（前者是后者重要的组成部分）关注不够。国内民营企业除华为等少数卓越企业，绝大多数技术水平低下、技术能力不足，经营中的利润主要不是来自于技术而是来自于在边际收益率递减下的规模扩张。在这些企业的成功要素中，“营销”（不是真正意义上的）至关重要。泡沫化的产品概念和虚张声势的价值主张，资源型、信息污染型的传播推广，把控通路、决胜零售终端的渠道模式——这样的一些营销策略组合，在消费者心智不成熟、信息不对称的背景下，取得了巨大的效果。这也使得许多企业对“营销”产生了严重的路径依赖，忽略长期性、基础性的竞争要素。同时，许多民营企业投机心理严重，喜欢四面出击，热衷于捞浮财（那么多的上市公司开发房地产项目，或把闲置资金用于理财或股票投资，而不用于研究开发）和寻找所谓“被低估”的资源（甚至用寻租的方式），无意于战略导向型的成长方式，也就不会关注核心竞争能力。缺少孤注一掷的决心和勇气，也就不会聚焦和压强，因而不可能产生技术上的突破。现在，很多民营企业家都有切肤之痛，几年前早该做的事（锻造技术能力）一直没有做，都忙着捡钱了。此外，实事求是地说，有些民营企业家文化程度较低，对技术缺乏理解，对技术开发的主体——知识型员工也缺乏理解；加之分享不足、激励不充分，因此无法建立起一支技术攻关队伍，无法形成组织化的研发体系。
2.企业家的持续动力
战略失误背后的因素是人，即企业家。环境越来越复杂，事物的因果关系越来越不清晰，决策变量越来越多，这都对企业家提出了更高的要求。企业家（当然不是全部）的问题，据本人的观察，主要的是：经过一段时间的艰苦跋涉和奋斗，不知道“继续革命”的动力在哪里，使命在何处。按照马克斯·韦伯的理论来分析，西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神。而中国的很多民营企业家成长于特殊的历史时期，一开始创业的动机是摆脱贫困、发财致富，以及出人头地、实现自我价值，当这些欲望得到实现后，接下来干什么呢？由于没有信奉“企业宗教”，没有以企业本身为终极价值和根本目的，因此，使命缺失几乎是必然的。目前，许多民营企业家选择了某种宗教作为人生追求，并将其和企业的文化主张混在一起。这样就带来了一个问题：个人化的价值追求未必是企业所需的，也未必是企业共同体所认可和接受的。比如，有些民营企业家信佛了，个人顿悟了、愉悦了、放下了，那企业怎么办？也许，有的朋友会说，可以行“人间佛”啊，将个人修炼融入经营管理企业的实践中；做企业就是在普度众生。从逻辑上说，这也许说得通；从事实角度看，也可能有这样的例证。但是，我们常见的，是很多民营企业家是从个体角度而不是组织角度皈依宗教的。佛教的“缘起性空”“无我去执”“众生平等”思想，和现实企业活动中的物质利益、优胜劣汰、执着坚持等原则之间存在巨大的张力，能将其统一起来，非一般人之所能，更非企业中芸芸众生所能理解。再比如，有的民营企业家信奉儒教，主张“德治”。但问题在于“德”的标准模糊，弹性大；“德治”如果不能演变为可量化的管理体系和制度程序，则等同于“人治”。“德”的要求不仅模糊，在很多情形下也超出了普通人所能达到的境界，要么导致虚伪，要么导致高蹈的理想主义。对“内圣”的追求和修炼，也使人们的心理结构变得异常复杂，影响组织内部的沟通和协同。
3.企业家领导力短板
部分民营企业家的另一个常见问题是科学理念和专业能力的欠缺。他们在“灰度”的环境里成长，往往有一些独特的成功经验，可以称之为“独门暗器”，比如一个营销点子、一个产品概念、一种锁定渠道合作伙伴的“政策”等等。当外部行业和市场趋于成熟时，企业从“机会型”成长转向依靠组织的“体系性”成长时，需要引入专业性管理职能和管理手段、技术，需要系统的战略思维和管理解决方案，一些年龄较大、知识基础较差的企业家就很难驾驭了。
举两个例子。其一，不少企业大搞流程建设，但往往把流程复杂化和烦琐化，本来流程优化的目的在于使运行轨道更加平滑，让列车走得更快，能高效抵达目的地，但很多企业弄成了权力再分配，关注的是多设“红灯”、增加审批环节。一些民营企业家身陷流程怪圈，总觉得效率低了，事情不好办了，却不知症结所在。其二，绩效管理是我国企业普遍采用的管理手段，但经常变成“拍脑袋、压任务”，甚至是“大跃进”，用理性的管理形式掩盖非理性的管理内容。
有的朋友也许会说，民营企业老板可以请专业化程度高的职业经理人来呀！但如何选择合适的职业经理人，怎么与职业经理人沟通，怎么与职业经理人建立信任关系，如何评价职业经理人的工作绩效——概言之，如何用好职业经理人，是许多企业创始人面临的共同挑战。连阿里巴巴这样代表互联网、新经济的企业，空降的职业经理人都几乎全军覆没，更何况那些传统行业里的中小企业？我们经常可以看到民营企业老板和职业经理人双输的悲剧上演。
4.成熟期企业的共性问题
除了战略失误以及与之相关的企业家自身的缺陷之外，中国民营企业常见的内部问题还有两个（它们都与企业生命周期有关）：一是随着企业规模扩大、生命周期进入成熟阶段，内部的“熵”值增加，即复杂提高，不创造价值的因素积聚，利益结构僵化板结，组织缺少动力、活力和战斗力。二是部分企业创始人年事已高，“接班人”问题浮现出来，源于中国的文化传统，大部分的民营企业家还是倾向于有血缘关系的后代接班，但不是所有的“二代”都愿意和适合接班。许多老一代企业家很纠结：交给自己的儿女吧，不合适或不可能；交给职业经理人吧，又不放心也不心甘情愿。即使有些民营企业家有将位置让给职业经理人的胸怀和愿望，但是由于长期疏于人才梯队的建设，也无合适的人选可接。像美的集团何享健那样，长期培养接班人，顺利接班，在庞大的中国民营企业群体中属于小概率事件。
人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中
中国民营企业在市场经济的浪潮中成长的时间并不太长；而且从一生下来，就身处竞争激烈、层次较低的红海之中，家底很薄，经验积累不够，同时经营压力对企业战略转型的牵引非常大，也就是说，企业既要赚钱，又要转型。说得理论化点儿，那就是，它们缺少足够的战略回旋余地。一些企业家上岸了、不干了，有的移民，有的追求“生活”去了，但大多数人还在坚守，还在跋涉，还在奋进。因为职业关系，我经常接触一些民营企业和民营企业家，他们大家都在谈转型、谈变革。其实，只要大家都致力于转型，中国经济就一定能转型。互联网时代，对企业有一个好处，那就是知识传播和共享更广、更快；企业之间的模仿、学习会更加充分和有效。中国民营企业家的学习能力是没有问题的，只要他们的价值观不迷乱，在实用理性、工具理性层面，中国民营企业必定能追赶上去。在当前的环境下，决心、信心重要！正如《尚书》中所言：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”