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领导梯队：全面打造领导力驱动型公司原书第2版珍藏版 [The Leadership Pipeline： How to Build the Leadership Powered Company]

9787111544333

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作者拉姆·查兰，徐中，林嵩，雷静

出版社机械工业出版社

ISBN9787111544333

出版时间2021-07

版次1

装帧精装

开本32开

页数297页

定价59元

货号12912147

上书时间2024-07-25

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商品详情

品相描述：全新

商品描述: 产品特色编辑推荐领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南内容简介企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。本书的鲜明特点是：领导力开发的系统模式绩效提升的行动指南继任计划的全新方法教练辅导的强大支持职业发展的专业宝典领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。作者简介　　拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。　　　　斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter），德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。　　　　詹姆斯·诺埃尔（James Noel），独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。　　　　徐中，领导力学者、高管教练，北京智学明德教育科技有限公司董事长，清华经管学院管理学博士、MBA（1997），领越。领导力高级认证导师，4-D团队高级认证导师，邮箱：uzh@excelland.com.cn。　　　　林嵩，清华大学管理学博士，中央财经大学商学院教授、院长。　　　　雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，中央民族大学外国语学院副教授。内页插图精彩书评　　★我很喜欢徐中博士翻译的《领导梯队》这本书，也曾经两次邀请他到美团来给我们的管理人员做培训，我们受益匪浅。在这个时代，企业各层级领导者的领导力是决定企业竞争力的关键所在。　　——王兴美团网联合创始人、董事长兼首席执行官　　　　★只有阅读该书、理解该书，并实践该书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。　　——约翰·普雷斯科特澳大利亚的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长　　　　★该书增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是一次阅读该书，还是再次阅读，该书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。　　——汤姆·弗拉纳根 Applied Insight Consulting，Inc.首席执行官　　　　★领导梯队模型可以帮助公司实现转型。该书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养***未来领导者的思考。　　——阿比·克诺查韦斯全球的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁目录推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 001
第1章　概述：领导力发展的六个阶段 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 026
领导梯队模型在小公司的应用 028
领导梯队的各个阶段 030
第2章　从管理自我到管理他人 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038
初任经理的三项重要工作 039
疏通梯队战术 048
谁来负责：初任经理的转型 053
第3章　从管理他人到管理经理人员 057
部门总监错位的五种现象 060
部门总监该做什么 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 065
第4章　从管理经理人员到管理职能部门 073
成为一名成熟的事业部副总经理 074
战略思维：胸怀全局 078
重视你所不知道的 083
识别职能紊乱的信号 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086
第5章　从管理职能部门到事业部总经理 093
转变思维方式 096
管理好错综复杂的问题 097
学会重视所有部门 098
高度透明 100
迎接电子商务的挑战 101
领导力转型困难的信号 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 105
第6章　从事业部总经理到集团高管 114
间接成功 116
管理和培养事业部总经理 118
把业务部门与整个公司联系起来 120
管理新发现的领域 121
警示信号 124
培养集团高管：培训、评价和体验 125
第7章　从集团高管到首席执行官 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136
挑战二：设定公司发展的方向 137
挑战三：培育公司的软实力 138
挑战四：执行到位 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 141
工作理念的重大转变 142
首席执行官遭遇困境的信号 145
培养首席执行官不可越级 147
确保首席执行官获得成功 149
第8章　问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 157
诊断步骤 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164
第9章　业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170
明确职责的相关讨论 171
界定绩效标准 174
通过绩效标准培养领导者 178
实现全面绩效的策略 182
留住人才和培养人才之间的关系 189
第10章　继任计划 195
领导梯队模型视角的继任计划 196
将负向潜能转为正向潜能 199
设置清晰的潜能评价标准 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 203
第11章　识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217
选错人才 218
让表现不佳者留在岗位上太久 221
不善于倾听反馈意见 224
不善于定义工作 226
组织缺陷 227
第12章　职能主管的职业发展路径 234
集团职能主管 235
广泛且复杂的要求 236
集团职能主管未尽职的标志 240
企业职能主管 244
独特的技能要求和工作理念 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246
培养企业职能主管 248
第13章　教练辅导 254
教练辅导框架 255
清晰、完整和令人信服的反馈 258
适时放手 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264
第14章　领导梯队模型惠及全员 270
使得人才发展更加简单可行 277
向董事会提供见解和信息 279
首席执行官 281
集团高管 283
事业部总经理 284
事业部副总经理（职能主管） 285
部门总监 285
一线经理 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 287
致谢 293
翻译说明 296 查看全部↓ 前言/序言　　能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确，员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。　　对于这部分已意识到问题的企业，不论是其人力部门还是员工本人，我愿意推荐这本书。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。以我的经历来看，这些意见是有理并有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家海外企业的实践，也已经表明了这一点。　　对于另一部分自我感觉良好、尚未意识到问题的企业或员工，我也推荐这本书。“领导梯队模型”为我们提供了一套特有的诊断方法，根据一些特定的现象或线索，揭示出问题发生的具体层级，以及这个层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。　　除了本书带给我们的这些工具性的帮助以外，我推荐本书最根本的原因，是希望我们的企业和员工，能够从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中，返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺的管理人才的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。对这方面一些基本观念的梳理和厘清，应先行一步。　　以本书所揭示的现象来说，“事必躬亲”就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲”是管理者的美德。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。不论是在政府里还是在企业里，为什么“事必躬亲”是一种如此受欢迎的管理之道呢？　　当然，背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量，可能是借此远离是非争端，可能是对下属的不信任，可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉，也可能是上级“事必躬亲”的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。总之，用本书的语言来说就是：领导者没有学会做最重要的事情。　　正如本书所指出的，人们总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。正因为如此，几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题：一线经理大多数的时间都在做员工的工作，事业部总经理在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作，集团高管专注于事业部总经理应该做的业务工作。这不仅导致身为管理者的他们绩效不高，同时他们所管理的员工也会受到负面影响。不幸的是，在很多企业里这种错位甚至已经成为一种沾沾自喜的文化。　　确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于企业而言是一项挑战。在当今这个领导力的需求远远大于供给的时代，在当今这个职业经理人的能力与诚信尚未确立的时代，我们必须迎接这个挑战。　　本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具，这里不再详述。　　我欣赏本书的理念和实践工具，期望你和你的企业也能在本书的启发下提升自己和企业的表现。查看全部↓

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