麦肯锡方法杜塞尔9787119715
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作者杜塞尔
出版社机械工业出版社
ISBN9787111292715
出版时间2010-01
装帧其他
开本16开
定价30元
货号9787111292715
上书时间2024-05-06
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商品详情
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导语摘要
首度揭开麦肯锡严守的管理技巧的神秘面纱。
“企业管理的必备参考书”，《麦肯锡方法》教会你用简单方法做复杂之事。
本书读起来生动有趣、充满智慧，涵盖了有关解决问题、沟通访谈、团队建设和头脑风暴等广泛而多样的主题。
作者简介
艾森?拉塞尔（Ethan M. Rasiel）曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚州立大学沃顿商学院的MBA曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。
目录
总序(杨斌博士 清华经管领导力研究中心主任)
致谢
前言
第一部分 麦肯锡思考问题的方法
第1章 建立解决方案
与事实为友
对MECE原则应用自如
直奔问题的解决方案――初始假设
第2章 探索分析问题的方法
不要被表面现象所迷惑
利用前辈经验，不要做重复劳动(第一部分)
避免千篇一律
不要寻找事实去支撑你的提案
确保解决方案适合你的客户
有时，让解决方案来找你
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！
第3章 “二八法则”与其他
二八法则
不要妄想烧干大海
找到关键驱动因素
电梯法则
先摘好摘的果实
每天绘制一张图表
一次只做一件事
以大局为重
如实相告，坦诚以对
不接受“我没有想法”这种回答
第二部分 麦肯锡解决问题的方法
第4章 拓展客户
如何做到功夫在诗外
谨慎承诺：严格规划项目
第5章 组建团队
合理选拔团队成员
一点联络感情的活动，会大有裨益
掌握火候，保持团队士气
第6章 层级管理
让老板脸上有光
层级管理的激进策略
第7章进行研究
利用前辈经验，不要做重复劳动(第二部分)
专题研究的秘诀
第8章 展开访谈
有备而来：准备一份访谈提纲
访谈中要注意倾听和引导
访谈成功的七个秘诀
尊重被访者的感受
棘手的访谈
一定要写感谢信
第9章 头脑风暴
适当的事前准备
为思想留一片空白
头脑风暴练习
第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法
第10章 演示汇报
把汇报系统化
记住：努力的边际收益也是递减的
未雨绸缪，事先沟通
第11章 用图表说明问题
简单为上：一图明一事
用瀑布图来描述流量
第12章 管理公司的内部沟通
让信息流动起来
有效信息的三个关键因素
谨言慎行
第13章 与客户合作
让客户团队站到你这边
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
让客户参与工作
获得整个公司的支持
实施要严谨
第四部分 麦肯锡生存之道
第14章 找到自己的导师
第15章 出差――乐在其中
第16章 出差必带的三件宝
第17章 好助手是你的生命线
第18章 麦肯锡式招聘
第19章 紧张工作之外，如何拥有私生活
第五部分 麦肯锡校友的忠告
第20章 最有价值的一课
第21章 关于麦肯锡的回忆
内容摘要
本书从五大方面揭示了麦肯锡工作的小窍门，作者从麦肯锡思考问题的方法开始，不仅介绍了麦肯锡解决商业问题的方法，同时也介绍了其于无声处听有声的推销方法。想知道麦肯锡的生存之道吗？想知道如何敲开麦肯锡这个很好公司的大门吗？想知道关于麦肯锡最有价值的回忆吗？在麦肯锡方法的背后透视和规划了职场人的职业之路，本书是走向职场的推荐阅读之物。
主编推荐
《麦肯锡三部曲》 首度揭开麦肯锡严守的管理技巧的神秘面纱“企业管理的推荐参考书”，《麦肯锡方法》教会你用简单方法做复杂之事
精彩内容
不要被表面现象所迷惑有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的——它或许不是你要解决的那个问题。一位有医学背景的麦肯锡校友告诉我，与医学问题一样，商业问题是有机且复杂的。病人走进办公室，对医生说自己得了流感。他会告诉医生自己的症状：喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。医生不会立刻相信病人的结论，她会翻开病历，询问一些试探性问题后再做出诊断。病人可能得了流行感冒，或者是伤风感冒，抑或是某种更严重的病。不管怎样医生不会仅靠病人的结论就做诊断。在麦肯锡，我们发现客户和病人一样会做自我诊断，有时，问题极其模糊。我在公司的第一个项目，是帮助一家纽约的投资银行“提高利润率”——这个问题界定模糊，等同于病人告诉医生“我不舒服”。在另一个案例中，麦肯锡的一个项目组对一家制造企业某部门的扩张机会进行评估。经过几周的数据采集和分析，项目组最后发现，该部门不需要扩张，而是要关闭或者出售。要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。当你确信自己正研究的问题是个错误时，该怎么做呢？如果医生认为病人的小症状里隐藏了更为严重的疾病，她就会告诉病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头痛，但我认为这是某种更严重疾病的症状，我需要做进一步的检查。”同样道理，你应该回到你的客户或者上司那里(最先要求你开始研究的人)，对他说，“您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y。”一般在试图改变对问题的定义时，也是以事实为基础的。客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题，但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。P16-17
媒体评论
阅读本书，用3个小时的时间获得在麦肯锡工作3年的经验。 ――约瑟夫·艾尔索普 Progress软件公司董事长
《麦肯锡方法》读起来生动有趣、充满智慧，涵盖了有关解决问题、沟通访谈、团队建设和头脑风暴等广泛而多样的主题。
――保罗H.兹普金 杜克大学福夸商学院副院长
假如有更多的商业图书像《麦肯锡方法》一样实用、精炼和有趣，商业世界会变得更美好。
――珠莉·毕克 畅销书《致胜先机――微软成功的独门诀窍》作者 企业管理的推荐参考书，有了《麦肯锡方法》的帮助，经理们处理问题时就像有麦肯锡专家亲临指导一样，还省下一笔咨询费。
――莫德·威斯勒 美国布鲁克斯自动化股份有限公司董事长
《麦肯锡方法》用有力的论证、流畅的文笔，描述了一个令人印象深刻的分析过程。
――彼得 A.布鲁克 靠前创投公司董事长
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