未来公司亚当·拉辛斯基

吴伯凡推荐序
 分享经济的本质

 成功的创业往往有一个共同特点： 早在正式注册一家创业公司之前， 创业者已经不自知地启动了创业。你在正式创业开始之前种种看似没有明确目标的作为， 种种看似没有结果甚至遭遇惨败的努力，都可能是在悄无声息累积你的“底子”。 换言之，看似“从0到 1” 的成功， 放大来看常常是从0.1到1。 你的创业之所以失败，很可能是因为你完全从 0 开始， 没有不自知地打“底子”， 或者说积下的“阴德” 不够。 但这不要紧，很可能这种失败在悄悄汇入你还不知道的未来的成功中。
 遭遇失败的创业者很容易把自己的失败看作“满盘皆输”，从而觉得自己一无是处。 其实你很可能只是输在某些环节，或者说，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺项导致了你的失败。 随着时间的推移和场景的变换， 那些缺失的要素悄悄出现， 不合时宜的产品和服务突然恰逢其时，横空出世。
 优步的创业史就是一个生动的例子。
 熟悉互联网历史的人一定记得当年Napster 悲壮失败的故事。 肖恩•范宁创办的网站 Napster， 是早期的免费共享音乐网站（CD 转换成 MP3 格式后交换）， 因为涉及侵权等问题， 被唱片公司控告， 一个红红火火的音乐分享网站轰然倒下。
 今天我们才意识到， Napster 正是共享经济的渊薮。细究起来， Napster 并不是凭空创造的。 它可以追溯到优步创始人特拉维斯•卡兰尼克首次创业时做的 Scour。1997年，互联网兴起， 当时在个人电脑上还没有防火墙一说。 加州大学洛杉矶分校宿舍中，所有安装 Windows 系统的电脑都在同一个网络系统当中， 相互关联。 令人震惊的是， 电脑的默认设置不光能让用户彼此间相互交流， 还能不输密码就实现所有用户文件共享。
 所以，有计算机专业的学生在想，如果能开发一种程序，可以在所有关联的电脑中自动搜索音乐和其他多媒体文件， 然后再为搜索结果做好索引，一定会大受欢迎。于是，Scour 诞生了。
 Scour 网站十分简单， 又易上手， 它能识别并列出网上可用的音乐文件。对于一群渴求新音乐却因手头拮据只能买几张CD 的大学生而言，这一网站无疑带有致命的诱惑。这是“平台”模式的雏形， 利用他人的资源获取自身的商业利益，后来的优步不过是 Scour 的翻版， 只不过音乐换成了汽车。
 特拉维斯•卡兰尼克带领 Scour 不断壮大。 然而，几乎所有颠覆性技术产业都会面临创新者的窘境。对手会注意到你现有产品的弊端，然后自己找到破解良方，稍作创新，就能取得显著成效。
 Scour 允许用户查看其资源库的音乐储备。 然而，用户若要播放想听的歌曲， 则需要请求访问。 其间就会触发文件传输， 经由互联网从一位用户传给另一位， 这不仅需要传输时间， 而且访问量一旦过大，另一端就会直接崩溃。
 一位叫肖恩•范宁的 Scour 用户，想明白了 Scour 遗漏的一环。于是在 Scour 建立18 个月后， 1999 年 5 月，肖恩•范宁创立了一个更完善的音乐分享平台—Napster。 歌曲在播放的同时可以自动共享到每个用户。就这样， Napster 一炮而红， 甚至成了文化交流的一部分。
 共享经济的本质，是激活大量的冗余产权，把因信息隔离而出现的大量闲置所有权唤醒，成为丰富的公共资源， 同时又不触动原有的产权归属。资源总量（所有权）并没有增加， 但社会可利用的资源（使用权）成倍增加，从而在大大增加公共福祉的同时，也增加产权所有者的收益。
 共享经济是技术与商业模式双重创新的产物。
 我们知道，所谓创新，就是建立新的生产组合，让既有的资源借新的生产组合实现巨大产出。 换言之，创新就是建立一个新的方程式，把既有的资源作为常量“代入” 这个新方程式， 获得一个大得惊人的“得数”。
 共享经济就是一种神奇的新方程式。 我们在很多看似无关的领域也能看到共享经济的影子。
 比如说，在很多小区都能看到的快递柜，就包含着共享经济的原理。想象一下，如果是每家都有一个专用快递柜，那将是一个空间占用到没有可行性的大柜子。但现在我们看到的快递柜并不大， 使用起来很方便，原因就是它是给用户动态分配格子，以使用权代表所有权，以少量的资源满足了大量用户的需求。
 这本书提到了一个很有意思的观点：颠覆性技术和商业模式将导致贫富不均越来越严重。 其基本逻辑说起来也不复杂。
 颠覆性应用的杀伤力巨大，但成本也相当高昂。 创意诚可贵， 但创意变成在技术上可操作的“发明”， 需要消耗大量的资本，包括许多悄然沉底的发明所消耗的资本。 许多发明在技术上看起来挺美， 在商业上却血本无归。从发明到创新，要经过一次次试错、 淘汰、 迭代。 我们看到的成功的产品和商业模式，不过是失败的弥天大网下的“漏网之鱼”， 是用巨大的成本赎出来的。
 这是一个小玩家玩不起的大游戏。小玩家也可以加入游戏，但其微薄的本钱决定了它们稍有闪失就会永久性出局， 而孕育颠覆性创新的大游戏总是包含一轮接一轮的批量淘汰，遭遇“闪
 失” 也就成了一种宿命。 这有点类似于赌客和赌场的关系。 资金供给的巨大差异，从一开始就决定了二者之间是不对称博弈。 即使单次赌局中不存在作弊， 但赌客在随机性输赢中随时面临资金枯竭被强制出局的危险。
 颠覆性创新具有赢家通吃的特点，其收益是巨大的， 但颠覆性创新是多次博弈游戏， 这也就意味着它是一个以巨大的资本供给为后盾的游戏。 对于没有源源不断的资本来赋能、 只是以自有资金来参与多次博弈的小玩家（散户）来说，“先驱成先烈” 是其宿命。
 在优步壮大的过程中，我们看到资本的力量。 尽管优步现在仍然没有赢利， 但并不妨碍它能持续获得资本的投入。
 资本也会失败，可能98%的投入都会失败，但是只要有2%的成功，就能获得远大于50倍、 100倍的回报。光看贼吃肉，不见贼挨打，而资本的特点是挨得起打。收益与亏损其实是个概率问题。所谓“小气鬼”， 其实就是没有概率思维的人。而他之所以没有概率思维，是因为他的资本量太小，一旦失手就一无所有，换言之，散户是一旦挨打就大面积猝死的蚁群。没有赢利的优步为什么估值超过600亿美元？经济学中有个强网络效应的概念可以解释。 优步一旦建立起强大的网络， 不仅可以运送人，还可以做物流。优步在一些城市试点送餐服务，该项业务已实现赢利。同时，优步也着眼于未来，持续对无人驾驶进行投入，一旦无人驾驶技术成熟，就可以大幅度降低运营成本。
 正如《从0到1》的作者彼得•蒂尔说的，商业模式心照不宣的目标都是实现垄断——大者恒大，强者恒强， 尽管巨头公司在实现垄断之后往往尽力掩盖和稀释自己的垄断色彩。这是一个充满诱惑的目标， 当然也就意味着一个艰难、周折和危险的旅程。 这本书， 就是以优步为例， 讲述了这样一个旅程， 读来让人兴奋，中间又夹杂着沮丧和惊悚。重要的是，它能刷新我们对于创业成功和失败的种种常识和偏见。

在硅谷，没有任何公司比Uber更有野心。
 全球分享经济代言人Uber和其创始人卡兰尼克都以面对竞争对手时的好战、无情和铁腕而闻名。他们蔑视监管机构，把出行行业搅了个底朝天，还引起了公众对司机的争议……他们重塑了消费者的一种根深蒂固的行为——不搭陌生人的车。
 《未来公司》是全面揭示Uber商业帝国内部运营细节的作品。《财富》杂志执行主编亚当•拉辛斯基，深入探究了卡拉尼克的雄心，并探索了Uber的起源，以及它是如何获得指数级增长，扩张到不同行业的。
 拉辛斯基对卡兰尼克和Uber内部人士进行了独家访谈——这些人跟他分享了有关Uber内部运营和外部竞争的细节。他还研究了该公司在中国的战略布局，以及Uber与谷歌、特斯拉、来福车和通用汽车在自动驾驶汽车领域的竞争。拉辛斯基甚至当了一回Uber司机，亲身体验从事这个职业的感受。
 由于令人咋舌的估值，以及在全球的迅速扩张，Uber已经多次登上新闻头条。这本书全景记录了Uber的成长历程，也讲述了它想要征服未来的野心。

吴伯凡推荐序  / V
 01 比特与原子  / 001
 优步是“零工经济”下的领军者， 它机智地把公司技术与他人资产（汽车） 及劳动力相结合， 付给他人独立承包人的费用，而不必在员工补贴上花费更多。

 02 宿舍里的创业者  / 029
 团队尽管在业务方面经验欠缺，但是在给公司命名上倒很有一套。他们想到了Scour， 用它来描述这个能在全网搜索MP3文件（后期甚至还能搜索视频文件），还能筛掉无用信息的工具，真是再亮眼不过了。

 03 “轻资产”策略  / 049
 经过年轻时候的这些历练， 卡兰尼克还没创业就已经尝过失败的滋味。 他知道了会讲故事的重要性， 学会了表演的艺术， 还体会了低三下四请人资助时受到的白眼。 他正在一步步成长为真正的企业家。

 04 时机刚刚好  / 073
 卡兰尼克凭借自己的口才天赋和得来不易的商业头脑—《卫报》 曾形容他“说起话来像打机关枪， 思考起来却像个商人” —很快就进入了角色。

 05 为什么不能直接从手机上叫车呢  / 089
 坎普站在第二大街和南方公园大街的交汇处， 手里拿着 iPhone， 眼看着赴约就要迟到。 这时候， 他突然灵光一现， 想到了后来尽人皆知的一个点子。“我在想，‘为什么不能直接从手机上叫车呢？’”

 06 西雅图遍地是极客  / 113
 2010 年秋天， 特拉维斯•卡兰尼克决定接手优步， 当时公司规模还不大， 只在旧金山一座城市运营了四个月。 整个 9 月， 在卡兰尼克争取担任首席执行官期间，UberCab 共搭载了 427 名乘客。

 07 艰难时刻  / 139
 所有人，包括出租车公司、监管部门、政治家、竞争对手、记者、 公司旗下的司机， 甚至女性， 都完全有理由对优步的所作所为感到愤愤不平。

 08 优步无处不在  / 169
 几乎从一开始， 卡兰尼克对优步的预设就超出了普普通通的出租车升级业务。 对他来说， 这个物流平台能运送的对象可不仅仅是人。

 09 真实的体验  / 193
 但是， 优步却似乎在完善客户服务方面无能， 至少在那些想借其谋生的司机看来，这点并不尽如人意。

 10 布局无人驾驶  / 213
 优步团队在匹兹堡的卡内基梅隆大学发掘到几个研究人员， 他们还创立了卡内基机器人公司。 优步悄悄买下这家公司，并把它作为无人驾驶汽车研究的核心地带。

 11 “合适的选择”   / 231
 2016 年 5 月， 滴滴和优步之间的竞争进入白热化阶段， 滴滴甚至拿到了苹果公司10 亿美元的投资。 这个智能手机兼电脑制造商在中国业务规模巨大， 因而有充足的理由想要在中国交到朋友。

 12 对未来下注  / 247
 卡兰尼克很清楚这一点， 即“公司创始人兼总裁要想成功，必须是浑蛋”。他反对这种看法， 但所谓的“反对” 也不过是不痴迷于此而已。