重新定义创新谢德荪

　　推荐序

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新

　　刘绍勇东方航空集团董事长

　　最近读了《重新定义创新》，颇受启发。作者谢德荪先生是斯坦福大学教授，也是著名的企业创新转型策划大师。他对中国企业创新和中国经济转型有着与众不同的观点，认为中国人不仅具有创新的能力，而且具有无中生有式的“源创新”天赋。

　　“源创新”是谢德荪教授提出的新型创新理论，它与传统的基于竞争力理论的“流创新”明显不同。后者关注的是“流”，面对一个稳定不变的或缓慢改变的市场，从改善流程出发，致力于提高企业在现有市场的竞争力，价值链是流创新的关键；源创新关注的是“网”，面对一个不确定且常有变动的市场，从打造平台出发，致力于整合各方资源开拓新市场，新理念和关系网是源创新的关键。

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。我认为，理解创新要

　　从理解企业发展现状入手。近年来业界有一种“企业成长曲线”理论，这种理论认为企业的成长是由内在努力和外在机遇共同造就的。信息技术的进步模糊了企业的管理边界，使得商业社会正在进化成一个个生态系统。企业不再是壁垒森严的个体，任何内外部变量的变化都会影响它的成长曲线，抛物线顶点的位置和曲线的走势不仅取决于企业内部流程和机制的改善，还取决于企业整合内外部资源重构行业生态系统的能力。从这个意义出发，信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

　　“己欲立而立人，己欲达而达人。”源创新战略始于理念的创新，却要以满足系统内其他成员的欲望和利益为基础。苹果公司打造了一个开放式的跨业界平台，数亿客户通过这个平台共享互联网应用，成千上万的软件开发者通过这个平台实现自己的梦想；联邦快递（FedEx ）打造了一个产品和流程设计的平台，在实现传统的物流运输服务之外，还向客户提供整套的综合商务应用解决方案，帮助客户降低成本，提高效率。生态系统的“无中生有”归根结底是思维和眼界的创新，也是境界和胸怀的创新。

　　序

　　中国人该如何创新

　　牛文文

　　中国人到底会不会创新，能不能创新？这在今天好像成了一个世界难题，或者说世界疑问。五六年前，《世界是平的》一书作者弗里德曼访问中国，在午餐会上曾经向我们几个财经媒体人提了这样一个问题：中国企业创新的因素到底有多大“比例”？有没有5% ？当时在座的都无言以对。这件事后来被大家总结为“弗里德曼考问”——到底中国的企业有没有创新，会不会创新？如何才能提升中国人在商业上的创新力？有一种普遍的认识：中国经济30 年的成功，主要还是建立在引进、复制、大规模制造上，建立在廉价劳动力和引进外资的结合上；这些年中国的企业、产品、技术，复制的多，原创的少，所以附加值低、可持续性差，中国经济的整体创新度不够。

　　中国人到底有没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的社会环境制约了中国人的创造力？是中国的经济制度和社会环境对创新者的激励不足、对复制者激励过度，导致中国的企业家群体缺乏创新动力，还是中国企业家在实力上和意识上还没达到创新的阶段？近些年来，中国政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新、创业，力图提高中国经济的创新比重，企业界更是把创新当作竞争发展的第一要义。但是，目前看来效果还不是太明显。

　　美国斯坦福大学谢德荪教授的这本书对创新提出了一个创造性的框架结构。它最大的启发是，也许我们中国人对创新的理解太过狭隘，也许我们对创新的理解还停留在迈克尔·波特的价值链理论及五力模型时代，那是一种静态的、平面的创新（本书称之为“静态战略理论”）。而这本书告诉我们，创新不只是静态的，也可以是动态的；在信息时代，企业需要新的“动态战略理论”。在谢德荪教授看来，创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式，波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上即“流创新”战略上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；而“源创新”的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。中国的企业家们对基于竞争力理论的“流创新”更熟悉，但对与东方“无极”智慧暗合的的“源创新”还不太了解。这本书的价值在于，它构建了一种极具操作性的源创新模式，一种与波特的价值链理论相对的新型商业模型——“两面市场商业模型”。

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。解开创新困局的钥匙，也许就藏在我们的文化基因里。谢德荪教授的这个理论框架对苦陷于

　　“弗里德曼考问”中的中国企业界和政府界来讲是一个很大的启发。从西方出发触摸东方的智慧，这本书实际上指出了中国人在商业创新上的一个理解误区。我们既要考虑自己创新得够不够，更要考虑自己对创新的理解是否太过狭隘、太过陈旧。如何来定义创新、如何来鉴定创新的方式，也许才是我们首先要思考的问题。中国人或者中国的商业，目前还主要是在产品技术竞争力等“流创新”方面下功夫追赶西方先进，反而忽略了中国文化蕴含的无中生有式的“源创新”天赋。中国企业可以换一种思路，从波特的价值链创新模式里走出来，从“流创新”过渡到“源创新”。

　　中国经济过去30 年崛起的秘密，一直是国际学术界关注的问题。科斯、斯蒂格利茨、张五常、林毅夫、周其仁、钱颖一等经济学家，多年来一直在从不同角度研究这个问题。研究过去30 年为什么成功固然很重要，但评定未来这种奇迹能否延续、中国人未来能否创新更重要。谢德荪教授的创新理论把这项研究又向前推进了一步。

　　谢德荪教授能够提出这套理论，一方面是源于他在斯坦福大学多年的研究、积淀，另一方面也是他多年来频繁奔波于太平洋两岸，与中国沿海各地有创新想法和困惑的政府官员、企业家深度交流的结果。作为斯坦福的教授，他主持了很多面向中国企业和官员的关于创新的研修课程，在中美两国之间架起了一座关于创新交流的桥梁。这本书应该是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。我们在这本书里，既能看到一个极具启发性的理论框架，也能看到基于西方经济史、商业史的大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。我相信，这本书一定会受到中国企业界和经济界的欢迎。

　　2012 年2 月12 日（作者为《创业家》杂志社社长、创办人）推荐序

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新

　　刘绍勇东方航空集团董事长

　　最近读了《重新定义创新》，颇受启发。作者谢德荪先生是斯坦福大学教授，也是著名的企业创新转型策划大师。他对中国企业创新和中国经济转型有着与众不同的观点，认为中国人不仅具有创新的能力，而且具有无中生有式的“源创新”天赋。

　　“源创新”是谢德荪教授提出的新型创新理论，它与传统的基于竞争力理论的“流创新”明显不同。后者关注的是“流”，面对一个稳定不变的或缓慢改变的市场，从改善流程出发，致力于提高企业在现有市场的竞争力，价值链是流创新的关键；源创新关注的是“网”，面对一个不确定且常有变动的市场，从打造平台出发，致力于整合各方资源开拓新市场，新理念和关系网是源创新的关键。

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。我认为，理解创新要

　　从理解企业发展现状入手。近年来业界有一种“企业成长曲线”理论，这种理论认为企业的成长是由内在努力和外在机遇共同造就的。信息技术的进步模糊了企业的管理边界，使得商业社会正在进化成一个个生态系统。企业不再是壁垒森严的个体，任何内外部变量的变化都会影响它的成长曲线，抛物线顶点的位置和曲线的走势不仅取决于企业内部流程和机制的改善，还取决于企业整合内外部资源重构行业生态系统的能力。从这个意义出发，信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

　　“己欲立而立人，己欲达而达人。”源创新战略始于理念的创新，却要以满足系统内其他成员的欲望和利益为基础。苹果公司打造了一个开放式的跨业界平台，数亿客户通过这个平台共享互联网应用，成千上万的软件开发者通过这个平台实现自己的梦想；联邦快递（FedEx ）打造了一个产品和流程设计的平台，在实现传统的物流运输服务之外，还向客户提供整套的综合商务应用解决方案，帮助客户降低成本，提高效率。生态系统的“无中生有”归根结底是思维和眼界的创新，也是境界和胸怀的创新。

　　序

　　中国人该如何创新

　　牛文文

　　中国人到底会不会创新，能不能创新？这在今天好像成了一个世界难题，或者说世界疑问。五六年前，《世界是平的》一书作者弗里德曼访问中国，在午餐会上曾经向我们几个财经媒体人提了这样一个问题：中国企业创新的因素到底有多大“比例”？有没有5% ？当时在座的都无言以对。这件事后来被大家总结为“弗里德曼考问”——到底中国的企业有没有创新，会不会创新？如何才能提升中国人在商业上的创新力？有一种普遍的认识：中国经济30 年的成功，主要还是建立在引进、复制、大规模制造上，建立在廉价劳动力和引进外资的结合上；这些年中国的企业、产品、技术，复制的多，原创的少，所以附加值低、可持续性差，中国经济的整体创新度不够。

　　中国人到底有没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的社会环境制约了中国人的创造力？是中国的经济制度和社会环境对创新者的激励不足、对复制者激励过度，导致中国的企业家群体缺乏创新动力，还是中国企业家在实力上和意识上还没达到创新的阶段？近些年来，中国政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新、创业，力图提高中国经济的创新比重，企业界更是把创新当作竞争发展的第一要义。但是，目前看来效果还不是太明显。

　　美国斯坦福大学谢德荪教授的这本书对创新提出了一个创造性的框架结构。它最大的启发是，也许我们中国人对创新的理解太过狭隘，也许我们对创新的理解还停留在迈克尔·波特的价值链理论及五力模型时代，那是一种静态的、平面的创新（本书称之为“静态战略理论”）。而这本书告诉我们，创新不只是静态的，也可以是动态的；在信息时代，企业需要新的“动态战略理论”。在谢德荪教授看来，创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式，波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上即“流创新”战略上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；而“源创新”的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。中国的企业家们对基于竞争力理论的“流创新”更熟悉，但对与东方“无极”智慧暗合的的“源创新”还不太了解。这本书的价值在于，它构建了一种极具操作性的源创新模式，一种与波特的价值链理论相对的新型商业模型——“两面市场商业模型”。

　　你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。解开创新困局的钥匙，也许就藏在我们的文化基因里。谢德荪教授的这个理论框架对苦陷于

　　“弗里德曼考问”中的中国企业界和政府界来讲是一个很大的启发。从西方出发触摸东方的智慧，这本书实际上指出了中国人在商业创新上的一个理解误区。我们既要考虑自己创新得够不够，更要考虑自己对创新的理解是否太过狭隘、太过陈旧。如何来定义创新、如何来鉴定创新的方式，也许才是我们首先要思考的问题。中国人或者中国的商业，目前还主要是在产品技术竞争力等“流创新”方面下功夫追赶西方先进，反而忽略了中国文化蕴含的无中生有式的“源创新”天赋。中国企业可以换一种思路，从波特的价值链创新模式里走出来，从“流创新”过渡到“源创新”。

　　中国经济过去30 年崛起的秘密，一直是国际学术界关注的问题。科斯、斯蒂格利茨、张五常、林毅夫、周其仁、钱颖一等经济学家，多年来一直在从不同角度研究这个问题。研究过去30 年为什么成功固然很重要，但评定未来这种奇迹能否延续、中国人未来能否创新更重要。谢德荪教授的创新理论把这项研究又向前推进了一步。

　　谢德荪教授能够提出这套理论，一方面是源于他在斯坦福大学多年的研究、积淀，另一方面也是他多年来频繁奔波于太平洋两岸，与中国沿海各地有创新想法和困惑的政府官员、企业家深度交流的结果。作为斯坦福的教授，他主持了很多面向中国企业和官员的关于创新的研修课程，在中美两国之间架起了一座关于创新交流的桥梁。这本书应该是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。我们在这本书里，既能看到一个极具启发性的理论框架，也能看到基于西方经济史、商业史的大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。我相信，这本书一定会受到中国企业界和经济界的欢迎。

　　2012 年2 月12 日（作者为《创业家》杂志社社长、创办人）

　　（美）谢德荪（Edison Tse），斯坦福大学管理科学与工程系教授，亚太中心主任，“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的最前沿学者。谢教授为美国麻省理工学院（MIT）工程博士，因所在领域的杰出成就，1973年被授予美国控制协会Donald Eckman大奖，并曾任国际一流学术杂志《IEEE学报》副主编。

　　多年以来，谢德荪教授一直致力于高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析、中国创新及转型的研究，在国际知名杂志发表论文180多篇，逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的源创新理论。该理论为中美各类型企业及政府决策部门，在结构调整方面找到突破口和富有实效的转型路线，获得政商界著名领袖们的高度赞誉。

　　谢德荪教授擅长把研究活动和实际应用相结合，参与创办了著名的人工智能公司“企业决策系统（ADS）”及Verity公司（NASDAQ上市企业），因此受邀担任美国多家大公司和政府机构技术和商业咨询顾问。近年来，更是被中国广东移动、首都机场集团、首创集团、长影集团、国信集团等多家中国大型企业聘为顾问，帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略，以及成长扩张的创新金融战略。

　　自2004年以来，谢德荪教授作为斯坦福专业发展中心(SCPD)的首席专家在中国各地讲学，先后与中国国务院发展研究中心、中国国家外国专家局、中国卫生部等国家机构，香港、江苏、湖北、浙江等地方政府机构合作，推出“中国企业新领袖培养计划”、“政策分析证书课程”、“中国地方及企业转型课程”、“香港金融工程”等培训项目，其源创新理论深刻地影响了转型期间中国企业的发展，并有效地帮助地方政府实施区域创新可持续发展战略。

推荐序1

推荐序2

再版序

作者的话

引 言

第一章 创新之论

案例1-1 Verity vs 雅虎：技术更好的公司为何没能成功？

案例1-2 谷歌启示录

案例1-3 苹果崛起之谜

案例复盘及启示

第二章 源创新战略

案例2-1 索尼为何败给JVC？

案例2-2 三巨头的青春期：IBM、微软和苹果的恩怨史

案例复盘及启示

第三章 后来者的创新战略

案例3-1 走到先入者的反面：看佳能、理光如何打败施乐

案例3-2 西南航空减法取胜

案例3-3 夭折的TCL钻石手机

案例3-4 戴尔的新模型

案例3-5 无法复制的沃尔玛

第四章 商业模型的创新：两面市场

案例4-1 麦当劳——它真的是一家“餐厅”吗？

案例复盘及启示

第五章 企业转型的方法

案例5-1 布鲁明戴尔：一家廉价商店的新生

案例5-2 新浪的突破

案例5-3 万达：从住宅地产到订单地产

案例5-4 郭士纳重塑IBM

案例5-5 苹果转型

案例5-6 英特尔的转型

案例复盘及启示

第六章 两面市场模型

案例6-1 信用卡带来的改变

案例6-2 MP3为何失败？

案例复盘及启示

案例6-3 GE掘金增值服务

案例6-4 黄页成为摇钱树

案例6-5 亚马逊变身平台得翻身

案例6-6 中移动让无数网站重获生机

案例6-7 利丰做强采购平台

案例6-8 安然创造天然气期货平台

案例6-9 巴菲特的成功秘诀

第七章 平台竞争战略

案例7-1 美国运通的平台演进之路

第八章 创新生态系统：硅谷传奇

案例复盘及启示

第九章 区域经济的创新

案例9-1 新竹盛衰的秘密

案例9-2 班加罗尔模式为何更具持续性？

案例9-3 拉斯韦加斯：非科技的创新经济

案例9-4 好莱坞的异数：迪士尼如何打造娱乐帝国

案例复盘及启示

第十章 中国转型及中国创新之路

第十一章 源创新思维与战略

第十二章 创新企业与持续发展

案例12-1 索尼与苹果的对比

案例12-2 腾讯的源创新战略

案例12-3 三星电子崛起之谜

案例复盘及启示

后 记

　　万众创新的理论指南，硅谷创新生态系统结合中国企业案例解读，斯坦福大学超受欢迎的创新课。重塑中国创新创业新模式，从中国制造走向中国智造。

　　《中国企业家》《经济观察报》《财经》《21世纪商业评论》《财富中文版》鼎力推荐。

　　《重新定义创新》告诉你，要在日益变革的时代的转型和竞争中赢得主动，一定要知道：

　　关键不是产品，而是如何帮助人们达成欲望；

　　大部分的专利都不能为公司带来价值；

　　不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。

　　先建立生态系统来巩固市场，在未建立生态系统之前，不要重资推广市场；

　　现任者的大弱点是它强之处的反面，针对大弱点进攻必可使它无法反应；

　　中国的经济发展不必重复西方国家在工业革命走过的路；

　　高科技不一定能变成创新经济，而创新经济可以在没有科技的情况下做成；

　　硅谷的独特优势在于，它的生态系统可以促成高科技或新创意的商业化，不管它们在哪里诞生。