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[正版]提问的力量9787505740051

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￥ 14.95 3.3折 ￥ 46 九品

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作者弗兰克·赛斯诺

出版社中国友谊出版社

ISBN9787505740051

出版时间2017-04

装帧其他

开本16开

定价46元

货号9787505740051

上书时间2024-11-29

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   商品详情   

品相描述：九品
商品描述
导语摘要
 美国前佛蒙特州州长詹姆斯·道格拉斯、前国会议员布赖恩·贝尔德、高盛董事总经理苏茜·谢尔、南加州大学新闻传媒学院院长欧内斯特·威尔逊等政界、商界、学界13位名人联袂推荐。
著名杂志与商业网站《VOYA杂志》联袂推荐。
弗兰克·赛斯诺作为艾美奖获奖作家、国际著名记者与主播，拥有逾40年的全球采访报道经验。他因“白宫新闻记者”的新闻节目主播和CNN脱口秀主持人的身份而闻名于世。
作为一名全美知名调解人，弗兰克通过乔治华盛顿大学的“谈话系列”，继续与一些世界知名人士接触。在弗兰克的职业生涯中，他曾采访过5位美国总统、诺贝尔奖获得者、国际政府首脑、商界领袖和各类具有全球影响力的人物。
作为乔治华盛顿大学媒体与公共事务学院主任，弗兰克在那里教授公开课“采访的艺术”。
《提问的力量》针对商业职场、日常生活等领域提出了11种提问模型：诊断型问题、战略型问题共情型问题、桥接型问题、对抗型问题、创意型问题、任务型问题、科学型问题、采访型问题、娱乐型问题、遗产型问题，这11种模型能够应对我们常见的各种情况。

作者简介
弗兰克·赛斯诺（FrankSesno），艾美奖获奖作家、国际著名记者与主播，拥有逾40年的全球采访报道经验。他因“白宫新闻记者”的新闻节目主播和CNN脱口秀主持人的身份而闻名于世。作为一名全美知名调解人，他通过乔治华盛顿大学的“谈话系列”，继续与一些世界知名人士接触。
在弗兰克的职业生涯中，他曾采访过5位美国总统、诺贝尔奖获得者、国际政府首脑、商界领袖和各类具有全球影响力的人物。
弗兰克近来担任乔治华盛顿大学媒体与公共事务学院主任。在那里，他与世界级的教工共事，讲授新闻伦理学、纪录片、持续报道、和“采访的艺术”的课程。他继续出现在CNN、NPR和其它媒体中，探讨媒体、政治与时事……2008年，弗兰克推出planetforward.org网站，在那里，人们讲述故事，启发未来。

目录
致谢
第一章　为何提问
第二章　事有蹊跷：诊断型问题
  出了什么问题？
  “好管闲事小姐”
  神秘病人
  坏消息也是好消息
  历史也是新闻
  挑战专家
  诊断之后，提出策略
第三章　视野与挑战：战略型问题
  确立视野
  一个战略方案
  挑战自我
第四章　由内而外：共情型问题
  好教授
  具有同理心的采访者
  治疗式提问
  许可和限制
第五章　温和的质问者：桥接型问题
  引导他们说话
  解决谜团
  公开肯定并承认
  没有问号的问题
  反问句
  搭建桥梁第
第六章　郑重声明：对抗型问题
  留意倾听第
  一群观众帮了忙 第
  无路可走第
  钝器袭击第
第七章　试想一下：创意型问题
  超越可能性
  时间旅行
  剪断绳子
  构想的现实
  请求颠覆
第八章　可解决问题：任务型问题
  聆听共同目标
  价值主张
  改变世界
  分担工作
  你为什么来这里？
  请求给予聆听
  有目的地解决问题
第九章　进入未知：科学型问题
  医生的探索
  神秘杀手
  文化冲突
  试验并核实
  充分发挥自我
  慢问慢答
第十章　爱迪生试验：采访型问题
  搜寻最佳大脑
  向后看，向前看
  快球问题
  准备接招曲线球
  直率的候选人
  寻求组队
  采访面试官
  好主意
第十一章　灵感迸发的主持人：娱乐型问题
  做好准备，定好基调
  该你上场！
  与苏格拉底共进晚餐
  制造欢声笑语
  一堆问题
第十二章　人生的教训：遗产型问题
  寻找语境
  我为什么没有提问？
  拉比
  面对失败
  找寻意义
  探究生命
第十三章　很高兴我提问了
  法官的公民权
  寻求指引
  人性的诗歌
  时常发问
  世俗与深刻
第十四章　问题指南
  诊断型问题
  战略型问题
  共情型问题
  桥接型问题
  对抗型问题
  创意型问题
  任务型问题
  科学型问题
  采访型问题
  娱乐型问题
  遗产型问题

内容摘要
 提出问题就已经解决了问题的一半。
我们的问题反映出我们是谁、我们将去向何方以及我们的沟通方式。问题帮助我们打破障碍，发现秘密，解决谜题，想象新的做事方式，争取他人的支持
，引导我们解决问题。但是很少人知道如何系统地进行有效的提问。
《提问的力量》通过艾美奖获奖记者、美国著名主持人弗兰克·赛斯诺60余年的全球采访经验以及在华盛顿大学教授的“采访的艺术”的课程，从接触到的提问大师们身上总结出11种常用的提问模型。
诊断型问题：护士特里萨·加德纳如何在美国贫困的地区帮助不愿开口说话的病人诊断病情？……共情型问题：治疗师贝蒂·普瑞斯特拉如何拯救罗杰因出轨而面临崩溃的婚姻？……对抗型问题：脱口秀主持人奥普拉·温弗瑞如何让自行车冠军阿姆斯特朗承认服用兴奋剂？……创意型问题：特拉维斯·卡兰尼克如何用“像百万富翁那样出行”的想法来创立优步（Uber）公司？
……任务型问题：本·科恩与杰里·格林菲尔德如何用价值5美元的冰淇淋制作函授课程建立福布斯100强企业Ben&Jerry's？……科学型问题：科学家托尼·福西如何对抗艾滋病病毒并把患者的寿命由8个月延长到50年？……采访型问题：吉姆·戴维斯如何将新百伦（NewBalance）从6名员工发展成为拥有逾6000名员工、价值40亿美元的跨国公司？……这11种提问模型涵盖了日常生活与商业领域的各个方面，能够帮助读者进行有效的提问并解决生活与商业中的各种难题。

精彩内容
 坏消息也是好消息如果你想成为一名有力的诊断型提问者，你就要
欣然接受许多人唯恐避之不及的事情：坏消息。执业护士深谙此道，他们搜集信息只有一个目的，那就是诊断问题以便对症下药。他们需要知道事情的来龙去脉。同样的，记者也对此十分精通。如果那架飞机因为安全漏洞或液压系统失灵而失踪，他们希望揭开问题的面纱，并将其公之于众。他们寻找被滥用的权力，被浪费的钱财，以及庞氏骗局中被诱骗的投资。他们认为，如果超市供应的肉变质了，或者消费者购置的汽车是残次品，那么大众对这类事件的兴趣一定相当浓厚。
如果你要问“出了什么事”，那么你需要寻找坏消息。这就是史蒂夫·米勒（SteveMiller）备受追捧并在过去三十年间赚得盆满钵满的原因。史蒂夫·米勒是一位享有盛誉的投资者兼公司周转能手。他的著作《扭转乾坤的人：我从拯救美国最麻烦的公司中所学到的》（THeTurnaroundKid：WhatILearnedRescuingAmerica'sMostTroubledCompanies）讲述了作者在大公司内部搜寻坏消息并采取相应措施的经历。作为汽车行业资深人士，米勒总能被坏消息所吸引。
为什么这家公司麻烦不断？
问题是如何产生的？
是什么出了故障？
米勒通过各方打探坏消息，然后尝试智取。他聆听解释，而非借口。有一位共同的朋友介绍我们相互认识时，我迫不及待地答应了，然后迫切地订下一趟
旅程计划，前往纽约与他会面。
与克莱斯勒具有传奇色彩的首席执行官李·艾柯卡（LeeIacocca）并肩作战，米勒开始通晓如何处理事故，褪去周转天才的青涩。当性能优越的日本进口汽车大量涌入美国市场时，高额的劳工成本、低劣的产品质量以及毫无创意的设计让克莱斯勒不堪重负
、濒l临破产。作为克莱斯勒的财务顾问，米勒参与拟定具有历史意义的联邦救助资金，从而挽救了这家公司的命运。在与魅力超凡的艾柯卡发生纷争后，米勒从克莱斯勒离职，投身寻找其他不同行业中岌岌可危的公司。废弃物综合处理巨头美国废物管理公司（WasteManagement）得救，其中有米勒的一份功劳。
伯利恒钢铁公司（BethlehemSteel）安然渡过破产危机，米勒一马当先、功不可没。汽车配件制造商德尔福（Delphi）也受益于米勒的努力挽救。
通常，米勒采用的方法是快速提问，快速回答，以及果断而常常充满痛苦的行动。时间从未站在他这一边。在位于曼哈顿中城派克大街的办公室里，米勒摊开四肢躺着。他告诉我，如果有公司打来电话，通常是因为他们的状况已“由麻烦不断沦为令人绝望”。
当他接受挑战时，他会在工作中表现出求生者的本能并运用旁观者的视角。他首先寻找对业务造成核心威胁的问题所在。他说道：“我想说我既不害怕，也毫无线索。我并不认为自己是回答者，相反，我认为自己是提问者……”米勒的惯常做法是在最初几周内，四处与人会面，鼓励他们向他倾诉遇到的问题、出现的故障，以及遭遇壁垒的节点。在了解过去发生的事情之后，他想要知道人们对未来的看法。
事情从什么时候开始不对劲？
你从中学到了什么？
你认为我们的解决方案怎么样？
他向我解释道，他在职业生涯中遇到的最大一次挑战是出任德尔福的首席执行官。德尔福是汽车配件服务业巨头，曾隶属于通用汽车公司。当时，市值
280亿美元的德尔福正在大出血。最终，米勒根据《美国破产法》第十一章的规定，接管了这家公司。当时，这一事件堪称美国汽车工业历史上最大的破产案。整个过程丑陋不堪、难以对付，并且异常痛苦。有时，除了铺天盖地的坏消息，事情似乎毫无转机。
那个时候德尔福已经成长为美国最大的汽车配件制造厂商。在米勒穿过公司大门时，德尔福已分化出多种辅助性风险项目。全球竞争愈演愈烈，形势所迫之下，德尔福已不再将目光集中在其核心产品上。6年前（1890年），通用汽车公司创办了德尔福。初生
的德尔福继承了巨额的医疗保险费用和工会退休金开
支，几乎被沉重的压力压垮。它向工会工人支付高达75美元的时薪和福利。工人可在48岁退休，并终身享受医疗保险。一旦公司关闭一家工厂，在失业工人找到另外一份工作之前，德尔福要无限期地向他们支付薪酬。这项政策每年给公司增加4亿美元的成本。
米勒当时在接受《华尔街日报》采访时表示，德尔福的劳工成本“约为”美国其他汽车供应商工会成员的“三倍”。对此，他提出如下问题：是什么让我们陷入困境？
企划书出了什么问题？
在法兰克福汽车展共进晚餐时，米勒回想起他曾让德尔福的国际企业客户评论他们的经历。几轮烈酒下肚，恐怖故事便如潮水般袭来。他们抱怨德尔福变了，变得沉闷枯干，有距离感，混乱不堪，官僚主义横行肆虐，简直是合作伙伴的噩梦。例如，为梅塞德斯-奔驰生产一款新式制动系统，需要不同国家多个部门的签字同意。决议迟迟不下，供应链受损。在如
此状况下运营一家具备竞争力的公司实属天方夜谭。
米勒对我说：“这意味着我们瘫痪了。”米勒在著作中将自己比作外科医生，他称德尔福为“绝望的病人，等待时间过于漫长，未能抓住治疗时机”。他总结道，必须要做一个大手术。在米勒上任五个月后，德尔福申请破产并开始了痛苦的重组之旅。米勒关掉了29家工厂中的21家，造成40％的工人失业。他迫使汽车工会员工（unitedAutoWorkers，简称UAW）在工资上做出让步，大大减轻了支付工人医疗保险及养老金费用的遗留成本。此外，米勒还引导公司脱离利润低下的老式配件生产，如底盘、制动器、软管，转而打造高科技电子设备、导航系统和燃油系统。
米勒笨嘴拙舌地做了一些公开声明，这使得原本艰巨的任务更是雪上加霜。他抱怨德尔福无法承担工会员工65美元的时薪、基金医疗保险以及其他昂贵的福利，即便公司批准为高级管理者提供巨额资金。小时lT爆发骚乱。米勒面临抗议和法院裁决。作为赎罪和公关举措，他将自己的薪水从150万美元降至区区1美元。尽管如此，当他某一天望向窗外时，他看到工会抗议者们高举着标语，写道：“米勒不值1美元。
”尽管如此，通过提问打听“坏消息”，米勒了解到形势严峻。他还了解危机延伸到了德尔福之外。通用汽车和其他公司依赖于德尔福生产的汽车配件。如
果德尔福倒闭，可能会引起一连串的破产。
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