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[正版]终身创造力9787559435811

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￥ 13.45 3.0折 ￥ 45 九品

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天津宝坻
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作者斯科特.科克伦

出版社江苏凤凰文艺

ISBN9787559435811

出版时间2019-04

装帧平装

开本32开

定价45元

货号9787559435811

上书时间2024-11-23

绿萍佳迩书院
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   商品详情   

品相描述：九品
商品描述
作者简介
斯科特•科克伦（Scott Cochrane） 咨询师、导师、培训师，被评价为”值得信赖的商业伙伴”。他以勇于挑战现状、从不停止质疑、激发大胆想象、促进企业增收而著称。斯科特提出的“大胆思考”的方法让惠普公司、壳牌公司、思科公司、艾玛迪斯、达能集团、荷兰靠前集团、埃森哲咨询公司的总裁、首席执行官深深信服，听从他的建议，邀请他进行员工培训。

目录
序言：创造力思维
章 为什么伟大的公司不能一直伟大？
加快转变
成功者容易变得短视
创意过程中的张力与平衡
头脑风暴所带来的问题
释放新的创造力
结论：成功者的三种模式
第二章 未来已来，我们从成功的创新者身上学什么？
创造与革新
从车库到谷歌
找准合作对象
重塑品牌
价值比利润更重要
掀起颠覆式创新
第三章 创造力如何改变我们和我们的世界？
创造力大脑
培养创造力
如何利用创造力
推广创新结果
第四章 改变，螺旋上升还是螺旋下降？
什么是成功螺旋
螺旋下降
理解并规避螺旋式下降
平稳过渡
上升螺旋
第五章 创造力还是自控力？
四种能量
无从下手的“为什么”
专注的敌人
了解专注是何物
培养掌控思维的能力
第六章 如何持续有效提升创造力？
可能与确信
向运动员学习
应用神经可塑性的技巧
找到平衡
第七章 选择颠覆思维还是选择挑战现实？
改变观念还是改变现实？
颠覆思维的要诀
挑战现状
培养颠覆性思维的方法
第八章 创新者如何成长为趋势领导者？
局限性观念
解决局限性
时光机体验
第九章 什么是创造力思维模式？
构建思维模型
潜意识与创造力
身份认知：终极思维模式
调整预期
第十章 创新者如何转变合作关系？
一个新的时代
无效的合作关系
突破性思维模式
崭新的开始
转换关系的关键
创造和谐的工作环境
第十一章 你将如何创造未来？
互联互通
疾病、损伤、变老
应对信息过载
高度自动化
满足神奇新世界的需求
第十二章 如何获得认同感？
抛弃旧观念
不要畏惧冒险
呵护身体、灵魂和人际关系
关爱你的大脑
建立创新势头
激励大脑成长
进行颠覆
达到最佳表现
驶向未来
重新考虑工作关系
最后，一点关于幸福的思考

内容摘要
很多人都会受困于“思维舒适区”，只集中于他们已经知道的东西，期待他人能给予比较明确的指示，而放弃了自己的思考。这种方法可能能够满足短期的发展，但后果就是，人们很终会发现自身发展进入停滞期。无论是在商业还是社会领域中，变化是一个永恒的挑战，不管是因为技术的革新还是市场变化，人们通常只有两种选择，要么主动创新，要么不得不改变。而面对变化，很多人也会陷入不变就面临被淘汰，改变则意味着传统体系崩溃的窘境。《终身创造力》中，鼓励“大胆思考”的美国商业咨询师斯科特·科克伦指出，未来已来，变化不可阻挡，学会在这个快速变革的社会中继续生存已经成为一种推荐能力。思维导师斯科特依据在众多靠前企业中的培训经验，提出了我们应对未来和保持创造力的12个思考。使用《终身创造力》这本书，你会解放你的思维，获得持续的创造力和创新力，打造真正快速增长的团队和事业。

精彩内容
培养颠覆性思维的方法现在我们已经知道了大脑具有可塑性，并且通过类似认知行为治疗等方法能够有意识地改变大脑现状解决心理疾病、抑郁症、焦虑等问题。但是想要增强一个健康大脑的创造力和生产力，最适合改变现状的方式又是什么呢？我在培训一些个人和团队的时候曾经成功实验了一些方法。不同的方法适用于不同的人和不同的问题。
在实践这些方法之前，我会首先帮助我的客户理清需要解决的问题，以及他们想用创意达成的目标。然后根据目标、需要、喜好的不同，从在下面几种方法中选择。
一、集体研讨乔治·普林斯和威廉·戈登在20世纪60年代就发明了研讨法，但这些年来应用一直不够广泛。两位创始人试图通过观看上千小时的会议视频录像，找出一些会议更富有成效的原因。根据普林斯和戈登的总结，会议成功与否不取决于谁参与研讨，而取决于会议的走向以及参与者之间的关系如何。
普林斯在《哈佛商业评论》上首次发表这一方法时，总结了创意讨论会上可能会对主导人产生阻碍的四类问题：一是会议有清晰的议程却没有明确的主题，即便每个人都知道会议将涵盖哪些内容，也并不代表他们清楚更高的目标；二是领导有时会无意识地挫伤创造积极性；三是领导有时会利用自己的权威排除异见；四是大多数人对会议当中的不同意见产生本能的敌对情绪。正是由于这些障碍，大多数领导人认为开会很难激发好的想法。
普林斯提出的解决方法是让主导人通过采取不同措施来更改会议中存在的变量。“例如，创新意识较强的团队就声称，会议的主席可以使参与者的效率成倍增长。”但想要做到这样，领导者必须转变思维，“将自己看作团队的服务者，这样才能将精力投入到如何帮助大家发挥聪明才智上”。
普林斯和戈登的集体研讨法还打破了会议常规，使得参与者以一种新的方式展开交流。因为上述原因，请一个非团队参与者的局外协调人来主持会议也不失为一个明智的举措。但只要会议主导人接受过正确训练，集体研讨法就能取得有效成果。
我曾经指导过许多团队成功进行了集体研讨法的实践，从中迸发了不少影响深远的创新举措。会议开始时，我会请团队成员从一个大盒子里面挑选一样东西，盒子里面放有咖啡机、雨伞、网球等等。然后，成员需要列出四十五个与该物体有关的事项，包括：十五个物体特征，十五个潜在用途，以及这个物体的十五项感受或者可能会说的话。比如，团队选择了网球，那么特征就是圆的、绿的、有绒毛（以及其他十二个形容词）；潜在用途就是打网球、玩杂耍、按摩肌肉等等；如果它会说话，那么台词可能就是希望被多多使用之类的。
这一练习进行很快，一旦完成，团队会被要求将刚刚的答案与当前所面临的问题联系起来，创新解决方法，不管是设计一项新产品，开发一项新的服务，还是拓展新的营销方式。如果将网球和产品或营销相结合，团队则可能考虑，“圆形解决方案应该是什么样？有没有什么绿色解决方式？”这个方法一次又一次地为我所指导的团队带来了意料不到的收获，甚至包括帮助一家大型消费品公司重塑自身品牌，拓展了产品的国际市场。这一过程中所得的灵感无法通过其他方式被激发，并不是真的因为网球和某一产品具有特定的联系，只不过因为迫使大脑将这两种看似毫无联系物体相连能够促使大脑抛弃旧有连接，形成新的网络，这样人们对改变就不会那么抗拒，对新的想法也会更加包容。
针对随机选出物体特性、功能以及假设“灵魂”的研究也使我们有机会进入创造者的思维模式，看看他们是如何利用现有这些极端抽象但又非常实际的条件进行创造。当我们创造某样东西时，我们赋予它特质及功能，并且在某种程度上体现了我们自身的一部分精神。真正的创造人全身心热爱自己的作品，也正是源于这种热爱，才使他们有了创作的动力。
2004年1月，美国国家航空航天局将“精神号”和“机遇号”探测器发送至火星。甫一到达，这两枚探测器即开始向创造者发回数据。这些重要的信息包括几十亿年前火星上可能存在液态水。当这两枚探测器最终停止工作，创造者的悲伤也难以言喻。
“我们对这两枚探测器怀有很深的感情，它俩是太阳系里最可爱的小东西。它们是那么美，在火星表面完成了一项又一项任务，我们真的感到非常骄傲，根本离不开它们。”该项目的负责人约翰·卡拉斯这样解释道。
集体研讨法之所以奏效还因为其过程非常有意思。所花时间不长，所以不用担心时间浪费。研讨能够帮助成员释放出脑内多巴胺，让每一个人都用与往常稍稍不同的方式来思考，最终的结果将集在场所有人之大成。
二、案例分析法很多领域的专业人士都要靠着假设场景来不断精进手艺。律师参与模拟审判，医生需要靠着之前的病例对病人的症状做出诊断，第一反应人则经历了各类灾难的无数急救演习，这些情景能为实践参与者创造一个风险较低的环境，这样当真实事件发生时，他们才能有备而来。
像这样的案例分析对于创新领袖来说也同样十分重要。不久前，我在一所大学举办的创新论坛上领导了分会场讨论。我们将与会学生分为几个小组，然后分给每一组一个知名公司曾经处理过的真实营销案例。其中包括2001年可口可乐公司作为非洲最大的私营企业，决定利用自己的营销网络，宣传抵抗HIV病毒。另外一个案例是MTV试图在2007年扩大中东市场，尽管该地区在价值观以及电视节目审核上与欧美有着极大差异。
每一组都必须针对自己所面临的挑战拿出一个解决方案，然后向其他所有组进行展示。大多数组拿出的解决方案与当时这些公司的处理方式极为相近，即便略有不同，也是学生拿出的方案比原有实际情况更富创意。
案例分析价值重大，他们为学生和专业人士提供机会积累经验，树立自信。他们在接手案例时，知道这些公司都成功克服了困难，因此无论看上去多么棘手，最后也一定能找到办法。案例分析结束，无论他们再遇到真实情况下的什么问题都一定会更加的从容。
三、讽刺与创新奥斯卡·王尔德有句名言，讽刺或许是最低端的幽默，但却是最高端的智慧。虽然很多人将讽刺当作一种武器来掩饰内心的脆弱，但它对于创造力来说却可能是意想不到的催化剂。一篇发表在《组织行为与人类决策过程》杂志上的研究声称，实验对象在听到一句讽刺之后创新问题解决方法的能力将比听到一句良言增强三倍。
为了更好地利用讽刺激发自己和他人的创造力，我们必须首先避开愤怒、侮辱以及防御型的讽刺。对提出有建设性意见的人回以讽刺只会挑起冲突。但假如双方是相互信任的关系，一句玩笑性质的调侃则会产生完全不同的效果。在这么多年培训高管期间，我就曾运用调侃不但打破了高度紧张的僵局，还促使团队和个人萌生了许多创新想法。
在研究讽刺言论的积极作用过程中，相关人员发现讽刺能够促使大脑进行抽象思维，因为发出的言论表面含义与深层含义不尽相同。“讽刺通常包含着两种截然相反的含义，因此无论是构建讽刺言论，还是理解言论的双重含义，都需要首先分辨和调和这两层意思，这样才能保证讽刺在双方交流过程中能够起到潜在的推动作用。”换句话说，讽刺言论的发出方和接收方在这一过程中的大脑运作方式都是有利于创意产生的。
四、艺术性活动有文章认为，一些类似于即兴表演、画画、音乐等艺术性活动能够激发商业行为中的创造性。研究表明“这些艺术活动犹如推动公司高管展示、提高、激发创意的引擎”。虽然将一大批商业人士聚集在一起从事画画或者弹钢琴这样的艺术活动看起来已经是过时的风尚，但现在却有越来越多的公司开始进行尝试。
需要提醒的是，这类活动的目的并不在于成为艺术家或者音乐家，而是为了颠覆大脑惯有的思维模式。一些大公司包括创新巨头谷歌，都会将公司高管以及其他员工送去进行即兴表演培训，起初只是希望借助这一交流方式鼓励那些内向员工更加活跃，但最后却发现此类艺术活动能够有效促进团队的创新活力。
跟货真价实的演出一样，参与即兴表演的学员需要从观众那里接受反馈，并在培训相处期间排演出一台剧目。这一过程不但能够促进彼此交流，促进创意产生，还将提高参与者适应和主动迎接挑战的能力。平日工作里的完美主义者，虽然在校对印刷手册的最终版本时得心应手，但却很可能在无意中抹杀创意萌芽。而即兴表演则会增强人们敢于抒发己见的自信，即便这些想法异乎寻常或者不够完善。正如即兴表演指导里克·安德鲁斯所说：“一个不够自信的人对团队的贡献也微乎其微，所以职业生涯很难成功。等到想法成熟再提出来是团队发展中面临的最大问题。”我个人也曾领导过一个团队进行即兴表演培训，甚至还用上了道具和戏服。我们花了几天时间从工作中暂时脱离出来，然后梳理出当前需要解决的问题，随后通过戏剧表演的方式来分享大家的想法和观念。有时，参与者们甚至自己拍摄视频，进行音效处理和编辑等等。当然，这些活动的目的不是为了掌握这些技能，而是跳出惯有思维，唤醒创造力。
颠覆思维重塑现实不用多么惊天动地，只需要做一些与平常不同的事情。在下一章，我们将继续介绍更多方法来帮助你实现短期和长期目标。

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