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  • [正版]变革之心 （珍藏版）9787111442974
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[正版]变革之心 （珍藏版）9787111442974

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￥ 14.15 4.0折 ￥ 35 九品

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天津宝坻
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作者约翰

出版社机械工业出版社

ISBN9787111442974

出版时间2013-11

装帧其他

开本16开

定价35元

货号9787111442974

上书时间2024-10-30

绿萍佳迩书院
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   商品详情   

品相描述：九品
商品描述
导语摘要
 如何在当今这个瞬息万变的世界里取得成功呢？相对于10年前而言，我们对于这一问题显然已经能够做出更好的回答。《领导变革》一书中列出了一些在变革中取得成功的组织和经理人的经验和教训。从某种程度上讲，丹S·科恩、约翰P·科特所著的《变革之心(珍藏版)》可以被看成是那本书的续集。在这本书里，我们将对大多数企业在变革过程中遇到的核心问题进行描述，并将就如何解决这些问题提出一些具体的建议。本书所讨论的核心问题不是商业战略、公共政策、人才招聘、宣传促销、信息技术、人才培训、市场营销或机构重组——当然，所有这些问题都是非常重要的，但对于任何一个组织和机构来说，要想在组织变革中取得真正的成功，首要条件就是改变组织当中的人们的行为。

作者简介
    约翰P.科特（JohnP.Kotter）
    举世闻名的领导力专家，世界很好企业领导与变革领域很很好不错的代言人。他的核心思想是领导与变革。曾服务过的客户包括：不错微型设备公司(AMD)、美国运通(AmericanExpress)、ARCO、雅芳(Avon)、通用电气(GeneralElectric)、IBM、摩托罗拉(Motorola)、壳牌石油(ShellOil)、索尼(Sony)等。约翰?科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33岁的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈尔?波特是哈佛历目前此项殊荣的很年轻得主。
    丹S.科恩（DanS.Cohen）
    德勤咨询公司合伙人,大型企业组织变革管理方面的专家。作为德勤咨询公司优选变革管理方面的负责人,他领导制定了德勤优选变革管理方法论,他曾为《财富》前100名中的许多公司提供过咨询服务,例如,埃森石油、戴尔电脑和可口可乐等。

目录
赞誉
作者简介
中文版序
专文推介
前言
致谢
导言  变革之心
步骤1  增强紧迫感
步骤2  建立指导团队
步骤3  确立变革愿景
步骤4  有效沟通愿景
步骤5  授权行动
步骤6  创造短期成效
步骤7  不要放松
步骤8  巩固变革成果
结语  目睹-感受-变革
约翰·科特专访

内容摘要
 1996年，领导力大师约翰·科特出版了代表作《领导变革》（LeadingChange），书中提出了变革的8个步骤，引起了企业界的热烈反响，很多企业家把变革的8个步骤，看作是自己解决组织变革问题的良方，使得这本书不但成为当年的畅销书，并被《一般管理》（GeneralManagement）杂志评为1996年管理类书籍第一名。
作为《领导变革》的后续作品，丹S·科恩、约翰P·科特所著的《变革之心(珍藏版)》根据德勤咨询公司对来自美国、欧洲、澳大利亚和南非的90多家组织，200多位工作人员进行的访谈。最后，精选了34个变革故事，来说明成功变革8步骤，以及成功的变革模式：目睹-感受-变革。在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统。最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。
纵观全书，可以用一句话概括：以成功变革的8步骤为主线，以34个精选的案例故事为素材，向人们展示了一种成功的变革模式：目睹-感受-变革。
《变革之心(珍藏版)》蝉联美国《商业周刊》畅销书排行榜12周、亚马逊网上书店十大最佳商业图书之一。

主编推荐
    以成功变革的8步骤为主线，以34个精选的案例故事为素材，向人们展示了一种成功的变革模式：目睹-感受-变革。

精彩内容
 不好的开始看看下面的故事，你是否见过它的翻版？
得到老板的批准泰德·沃森(Tedwatson)提供这里要解决的主要问题，就是如何实现组织运作的统一，这也是大多数组织都会遇到的。我们希望在进行任何活动的时候都采用同样的方法——无论你的工作地点是在伯明翰还是在水牛城。我们将使用统一的流程来采购一支钢笔、一部发电机或一把锤子。其目的就是要
通过应用新技术来实现规模经济。
我们公司的执行委员会用了一个月时间，开会讨论包裹系统的改革。在此之前，执行官们已经收到了很多关于现有包裹系统的利弊的文章。一支小型团队已经仔细地进行了经济分析，尤其仔细关注了我们现有的软件程序。在这次会议上，他们提出了问题。“我们所面临的问题，大家都已经看到了。技术的发展为我们提供了一个巨大的机遇……”然后他们通过大量的表格和图形来清楚地摆明问题。执行团队在全神贯注地倾听。
大家纷纷提出问题。“这需要多长时间？”“还有谁在使用这种软件？”“别人使用这种软件的效果如何？”但很少有人提出异议，大家也没有进行任何真正意义上的讨论。会议上的对话、会前的非正式沟通、CEO支持，似乎已使人们达成共识。
然后，我们就开始实施。几个月之内，各个部门纷纷开始提出意见。“这到底要持续多长时间？在我的部门里，我们不能……”“我的部门的成本收益比并不令人满意。我们为什么……？”“你在转型团队中安置的工作人员所带来的干扰，已经到了让我们无法接受的程度。”我试图一一解释，但问题是我不可能回答所有这样的电话。
基本上，每个部门都有很多入希望以原有的方式经营自己的部门。他们可以接受新的软件，但前提是，除了降低成本以外，新的系统不能给他们带来任何不便。他们还是喜欢以前的那种财务报表，那种感觉让他们很舒服。他们希望按照自己的方式安排系统维护日程，而不希望听到别人在指手画脚。他们认为自己的紧急呼叫流程，只需
要一些小小的改进，或者他们以往都需要五个人的签名批准才能进行一项采购，他们希望能继续如此。这样的问题铺天盖地而来，我每天都要忙于应付。
总而言之，我们遇到了问题。我们必须停下来，返回原处，重新开始。这是一项相当艰巨的工作，尤其是在重新开始的时候。
阻碍变革启动的，通常有四种行为。第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪。第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使得人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题。还有一
种是由于愤怒而导致的漠然心理。最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到问题的时候，经常犹豫不决。无论原
因是什么，结果总是相似的。人们不愿意马上行动起来。相反，他们会退缩，如果是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使必要的变革无法进行，或者无法顺利地启动。
在“得到老板的批准”案例中，变革领导者在采取这种方法进行变革的时候有一个模糊的前提：这些行为以及行为背后的感情并不存在，或者并不足以对管理委员会的批准产生任何抵制作用。这些都是非常重要的假设，它们甚至可以决定整个行动的成败，但在这起案例中，这些假设显然是不成立的。在这个组织的许多层
次上，人们都有一种强烈的自满心理——“我们现在有很多问题，统
一业务流程并不在我们的优先考虑范围之内。”以及恐惧心理——“我能在处理这个项目的同时，完成我原来的计划吗？”除了自满和恐惧之外，人们还有一种愤怒心理——“所谓的统一业务方式简直是废
话，他们为什么要把这个理念强加给我呢？”还可能会有一种悲观心理——“我们将在这个软件上浪费一大笔钱，而它却根本不会起作用。”或者是讽刺心理——“我怀疑那个向我们兜售这个系统的家伙到底收到了多少佣金？”这些心理无疑会使整个变革流程陷入僵局。
好的开始在下面的案例中，变革领导者根据完全不同的前提，采取了截然不同的方式，来启动整个变革流程。
P18-20

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