【当天发货】稻盛和夫的最后一战
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作者大西康之
出版社现代出版社
ISBN9787514368147
出版时间2018-05
装帧其他
开本32开
定价39.8元
货号9787514368147
上书时间2024-09-14
商品详情
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导语摘要
日本航空公司JAL是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司，为世界第三大航空公司，曾一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。
详细披露日航复兴背后大量鲜为人知的细节。
日本最大的财经媒体集团——日经社著名产经记者深度调查，权威揭秘稻盛管理哲学。
日本著名产经记者大西康之对稻盛拯救日航的历程进行了深度调查，在《稻盛和夫的最后一战——拯救日航》详细披露了日航复兴背后大量鲜为人知的细节。借助这则轰动全球的经典案例，全面总结这位管理大师独特的经营哲学和管理法则。
稻盛和夫拯救日航的一战，不但轰动了日本，更是全球企业家极其推崇的活教材。
作者简介
大西康之，日本大的财经媒体集团——经济新闻社编辑委员，有名产经记者。1965年出生。1988年从早稻田大学法学部毕业。之后进入日本经济新闻社，担任产业部记者。自1998年起在欧洲总部（伦敦）工作，2004年开始担任日经商业记者，2005年开始担任同部门编辑委员，2008年开始担任日本经济新闻产业部副部长。2012年起担任产业部编辑委员。著有《三洋电机——井植敏的告白》（日经BP社）等作品，风行日本财经界。
目录
前言
没有可以复苏保证的“战后最大破产事件”
“生存率7％Ⅲ的生死战
JAL受到了政府的偏袒
航空业门外汉引起的怪现象
身为企业家的最后一战
第一章 第一次集团争球
一分钱都不会交给你！
就算公司垮了，飞机也要照常起飞
只要坐着当一个“装饰品”就可以了
制造业和服务业的文化差异
没时间玩什么“精神论”
“这个老爷子的实力是货真价实的吗？”
“小毛孩军团”能做企业管理吗？
掌握JAL的驾驶舱
第二章 企业管理没有“禁句”
目的是追求员工的幸福
茶话会席间飞起来的毛巾
匿名信乱飞的“劳资”“劳劳”矛盾
如果我不用心管理公司，你们可以杀了我
就算泄露了也没有关系
被臭骂一顿，才明白了他的真心
第三章 从“最厌恶”开始的旅程
只有白手起家的企业家才能改变JAL
国土交通相前原屡败屡战，获得胜利
小泽一郎和稻盛和夫
高明的“破产律师”
“能够力挽狂澜的只有稻盛先生一个人”
稻盛朗诵西行法师的和歌
只有汉方医才能让人恢复元气
奋斗的企业家和投资人合力，重建就有希望
令人失望的“达沃斯论坛”
ANA追求的公平
公司管理只需遵循“理所当然”
稻盛和夫在中国的影响力
第四章 垄断是不好的
ANA有可能被JAL收购
反垄断的血在沸腾
进军通信业，让索尼的盛田、里库路特的江副眼前一亮
名为“0077”的劣势
既然要做就一定要赢
拯救自己“最厌恶”的JAL
对分限者的反抗
保持“平民”的生活意识
第五章 这就是企业管理吗？
“完美的计划”和“完美的借口”
一切数字背后都有理由
从数字的罗列中读出其背后的故事
天合联盟还是寰宇～家
JAL的客户享受到的优惠会怎么样
想到彻底想通为止
当一辈子飞行员
机器会出故障，人会失误
拿起跷跷板的支点就可以了
不完整的同伴意识救不了公司
第六章 阿米巴的威力
传道士的阿米巴人生
人类有追逐数字的本能
可以在保证安全的情况下实现盈余
必须让所有员工拥有企业家的意识
每一班航班的收支要在第二天统计出来
把沾上油污的手套洗了再用
不可或缺的服务行业，发生亏损令人匪夷所思
成功克服787型客机的难题
自己做决定，自己说
对突发事件风险的反射神经变得更为敏锐了
价格应该由企业家决定
第七章 只有4人的驻军
没有员工的“幽灵部门”
稻盛亲信中的亲信
“阿米巴”和“稻盛哲学”是车的两个轮子
第八章 我喜欢能吃苦的笨蛋
组织一定会变得臃肿，人一定会官僚化
心怀佐渡岛
造出新钞一样的产品
守护“家庭”的最高领导人应尽的义务
再出色的计划也要靠员工来执行
只能自己解决
公司经营里没有魔法
身为“创业家的妻子”的觉悟
后记
日本最强的商业圈
“动”“静”共存的人
把“不可能做到”改成“我要做到”
就算登上高峰也不会枯萎
JAL和空客的绝密高层会议
参考文献
内容摘要
日本航空公司JAL是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司，为世界第三大航空公司。曾一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。
然而在2010年，日航宣布破产，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。这是日本历史上金融业外最大的破产案。
当时80岁高龄的稻盛和夫临危受命，执掌濒临破产的日航。在短短的1155天之内，让日航扭亏为盈，而且重新上市，创造了管理界的奇迹。
稻盛和夫拯救日航的最后一战，不但轰动了日本，更是全球企业家极其推崇的活教材。大西康之著的《稻盛和夫的最后一战——拯救日航》全面总结这位管理大师独特的经营哲学和管理法则。
精彩内容
“小毛孩军团”能做企业管理吗？
而就在公司上下都弥漫着这种不正之风的时候，2006年发生了“四人组事件”。子公司的四名高级干部公开要求当时的JAL社长新町敏行和其他高层辞职。新町虽然想开除他们，但是因为很多部科长级都表示支持这四人，最后不得不递交了辞职信。但是下一
任社长并没有在这四人之间产生。没有隶属任何派别的中立派西松出乎意料地被选为了新一任社长。西松长年在财务部门任职。他对JAL的财政情况可以说是了如指掌，也明白财政方面出现的问题已经刻不容缓。
西松采取了大胆的改革措施，力图最大限度减少公司的支出。他以身作则，把自己的年薪降到部长级的水平（960万日元）。这个金额仅有经验丰富的机长所得年薪的三分之一。此外，西松不开车，而是选择坐地铁上下班，还在员工食堂吃午饭。为了消除结党营私的行为，他取消了所有员工包括自己的独立办公室，而让所有员工在一个大的办公室里一起工作。
而作为西松的参谋，支持西松的人，就是池田。
但是，就在西松的改革即将出现成效的时候，2008年的雷曼银行破产事件让JAL陷入了资金困难。
西松的改革也被迫停止。看到JAL公司现在的惨状心急如焚的池田，在听到稻盛和夫引用中村天风的话时，觉得稻盛很不可靠。他认为，那种“精神疗法”没办法处理JAL面临的复杂情况。
这一天，认为稻盛的言论不太可靠的池田，一如
既往地以一种冷冷的态度听稻盛讲课。但是，稻盛所
说的一句话，让池田醍醐灌顶。
“如果不能让公司的全体员工都全力以赴，重建是不可能完成的。”在经营企划部的时候，池田总是能制订出最好的计划。但这些计划都是根据下面递交上来的数据制订的。池田想着：如果自己用亲自收集的一手数据制订计划，而不是用别人交上来的数据，那是不是能够制订出更为出色的计划呢？
“阿米巴经营模式”里要求小集体（阿米巴）的领导要彻底掌握自己集体的一切数据。池田想：如果我们真能做到“全员参加的管理”，公司是不是能有机会复活呢？
“我不认为老爷子说的全都正确，更没有完全信奉他所说的每一句话。但是他的确能说出一个白手起家的企业家才能说出来的话。那些话我觉得非常有道理。我认为我有必要把我觉得正确的话传达给我的部下。”回到日线航空以后，池田开设了“池田塾”，开
始向员工们讲授“稻盛哲学”。
池田的影响力非同小可。JAL破产以后，公司就被划分成了三派。第一派是抱着“我们很努力但还是没能挽救公司”的想法，垂头丧气的人。第二派抱着
“总之先向稻盛表示忠诚，让自己出人头地”的想法
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