你的灯亮着吗?
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作者高斯 (Donald C. Gause)|温伯格 (Gerald M.Weinberg)
出版社人民邮电出版社
ISBN9787115335630
出版时间2014-01
装帧平装
开本32开
定价25元
货号972068898818605062
上书时间2024-11-20
商品详情
- 品相描述：九品
- 商品描述
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导语摘要
★畅销三十余年★探索问题解决之道★轻松幽默，启发思考高斯、温伯格所著的《你的灯亮着吗(发现问题的真正所在)》分六个主题。每个主题都有若干生动有趣而又有警戒意义的故事作为主线，通过对故事中实际问题的解决，引申出作者对于问题解决领域的重要观点，为人们思考能力的提高提供了一些启迪性的帮助。
作者简介
Donald C. Gause，纽约州立大学宾汉顿分校汤玛士 华生工程与应用科学学院的系统科学教授，研究方向为复杂系统的研发和大型公司的内部改革。
Gerald M. Weinberg，数据处理领域颇负盛名的专家之一，也是Weinberg Weinberg顾问公司的负责人（公司位于内布拉斯加州林肯市）。他撰写过30多本广受欢迎的著作，并且是每年在科罗拉多州举办的咨询师夏令营的创始人之一。
目录第一部分 问题是什么？
第1章 一个问题
第2章 彼得发起了一个请愿
第3章 你的问题是什么？
第二部 分这次的问题是什么？
第4章 比利战胜投标人
第5章 比利忍住没说
第6章 比利反思投标案
第三部分 问题到底是什么？
第7章 无尽的链条
第8章 忽视不协调之处
第9章 找到问题所属的层面
第10章 注意你所表达的含义
第四部分 问题该由谁解决？
第11章 烟雾缭绕
第12章 校园停车难问题
第13章 隧道尽头的灯光
第五部分 问题来自哪里？
第14章 詹妮特·贾沃斯基遇上了混蛋
第15章 麦特兹锡恩先生解决了问题
第16章 找事让人做的人和领赏的人
第17章 考试和其他谜题
第六部分 你真的想解决问题吗？
第18章 不怕累的汤姆被玩具耍了
第19章 佩兴丝的计谋
第20章 一项优先任务
……
内容摘要
《你的灯亮着吗？：发现问题的真正所在》以别具一格的视角和幽默风趣的语言讨论了解决问题时有可能遇到的多种困难，并就如何训练思维能力指点迷津。《你的灯亮着吗？：发现问题的真正所在》分六个主题，每个主题都由若干生动有趣和发人深省的小故事组成，巧妙地引导读者先确认真正的问题，然后明确问题该由谁解决，再确定问题的根源，之后决定到底想不想解决这个问题。
《你的灯亮着吗？：发现问题的真正所在》适合所有业界人士以及想要探索问题解决之道的虚心读者细细品味。
主编推荐
温伯格是软件领域著名的专家之一，所著书籍长年畅销不衰。
作者语言生动幽默，全书图文结合，非常有可读性。
精彩内容
在哥谭市金融区的中心地带，矗立着富丽堂皇的雷龙大厦。大厦刚落成，楼高73层。遗憾的是，尽管这座宏伟的建筑里还有未出租的空房，楼里的电梯却已经不够用了。有的租户威
胁说，如果不尽快改善电梯服务，他们就要退租，搬出雷龙大厦。
这个案例的相关信息如下。
(1)大厦主要出租用作办公场所，工作时间一般为周一至周五上午9点至下午5点。
(2)几乎每个在楼里办公的人都与金融业有联系。
(3)租户平均分布于1层至73层，各楼层电梯使用率大致相当。
(4)为了把剩余的办公室租出去，大厦的所有人已经花血本投放了大量广告。
(5)金融区面积狭小，人口密度大，负面消息传播得极其迅速。
◎如何应对这一情况呢？
有些措施是很容易想到的，比如：(1)提高电梯运行速度。
(2)在楼内开挖新的电梯井道，加装电梯。
(3)在楼外加装电梯。
(4)让业主错时上下班，分散高峰时段电梯人流
。
(5)重新安排租户的楼层分布，以减少电梯总负
荷。
(6)限制入楼总人数。
(7)将现有电梯的轿厢换成两三层楼高的大轿厢。
(8)在每层楼提供更多的服务设施，减少人们往
返于楼层之间的次数。
(9)根据需要，为一些楼层作出特殊安排，提供直达电梯。
刚才，我们跟着解决问题的思维习惯走，直接提出了解决方案。
其实，先问自己几个问题再给出答案也许是更明智的做法。
这是什么类型的问题？谁碰到了问题？问题是什
么？或者说，此时此刻，问题的本质是什么？
先来看“谁碰到了问题”，这样问是为了：(1)确定服务对象，也就是弄清楚解决问题是为了让谁满意；(2)为找到合适的解决方案提供一些线索。
我们第一次列出的解决方案多种多样，但角度是相同的——都认为是电梯使用者碰到了问题。
让我们从大厦房东第欧根尼‘梁龙先生的角度来看看这个问题。
如果将他作为服务对象，得到的解决方案会大不相同，比如：(1)提高租金，这样就不需要招那么多租客了(收取租金是为了支付建造大厦的分期贷款)。
(2)让业主们相信，正是因为电梯不够用，雷龙大厦才是一个环境闲适的适合工作的好地方。
(3)在楼内人流量大的通道贴上步行时间与卡路里消耗量的对照表，向在大楼里上班的职员宣传增加运动量的必要
性。为了多锻炼身体，他们应该走楼梯而不是乘坐电梯。
(4)放火把大厦烧了，领火灾保险。
(5)将大厦建筑商告上法庭。
(6)蹭隔壁写字楼的电梯用。
前后这两组方案不完全互斥，但的确反映出了不同的倾向。这样的区别足以让我们抑制住匆匆拿出解决方案的冲动，先问一问：◎问题是什么？
初出茅庐的问题解决者总在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。迫于外界环境的压力，经验丰富的问题解决者有时也
耐不住性子。在这种情况下，尽管他们能找到很多方法来解决问题，但是不一定对症。大家都想让自己的解决方案为大多数人所认可，每个人都指责别人固执己见，却从不承认对方提出的也可能是一种可行的方法。
也不是所有人都栽在忽视问题定义上，有些人恰恰输在试着定义问题的时候。他们在已有的定义上没完没了地绕圈子，生怕定义不准确，结果一直不敢推进到寻找解决方案的阶段。
在实际操作中，一方面，对日常生活中自然产生
的问题，不可能给出独一无二、完全明确的定义；另一方面，如果不能就问题本身达成一定程度的共识，几乎可以肯定，最后找到的解决方案无法切中要害。这种时候，一般都是在为说话嗓门最大、
口才最好或者资产最雄厚的人解决问题。
问题解决者的工作是为别人解决问题。对于想成为问题解决者的人来说，入门的关键在于把单一思维模式切换成多重思维模式，即从“能解决一个问题的人”到“能解决很多问题的人”，或者说“问题解决者”。
为了实现这一切换，问题解决者应该试着趁早回答这个问题：◎谁碰到了问题？
然后针对答案给出的每一个群体，分别问问：◎问颢的本质是什么？
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