【正版】发现利润区9787508643236
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天津武清
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作者亚德里安.斯莱沃斯基
出版社中信出版社
ISBN9787508643236
出版时间2014-02
装帧精装
开本16开
定价65元
货号9787508643236
上书时间2024-12-19
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商品详情
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导语摘要
亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森、鲍勃·安德尔曼编著的《发现利润区(精)》讨论了当今12家最成功的企业及其领导者的利润策略，这些领导者曾为他们的股东创造出超过7000亿美元的市值。由于具备持续创造出色业绩的能力，此类企业能够超越经济周期和技术周期，使其总是处于利润区之内。此外，本书介绍了有关上述公司的企业设计经验。正是依靠这些经验，这些公司在满足顾客需求时总能比竞争对手领先几步。更重要的是，书中还提供了一个独特的工具包——利润手册，它将使你获得足够的知识以击败竞争对手，成功地进入利润区，同时帮助你减少失误的风险并辨识客户的偏好，使你的企业始终处于不断移动的利润区之中。与其他同类书相比，本书是用动态的观点来探析利润模式，也曾被《商业周刊》评为年度十大商业畅销书。作者认为，任何一家企业在其从小到大的发展过程中，市场及各种因素都处于不断的变化之中，所以任何企业都无法固守其旧有的赢利模式。
作者简介
亚德里安.斯莱沃斯基，哈佛商学院MBA，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家。亚德里安.斯莱沃斯基于2006年被美国《工业周刊》评为“管理界*有影响力”的六位人物之一，《产业周刊》评价他是“21世纪的彼得.德鲁，超越同侪的管理大师”。
亚德里安.斯莱沃斯基的著作颇多，包括《利润模式》等多部畅销书。他经常为《华尔街日报》和《哈佛商业评论》撰文，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾
目录
序
第一部分 在变化的商业环境中赢得胜利
第1章 市场占有率已经过时
第2章 以客户为中心的企业设计
第3章 利润是如何产生的
第二部分 创新者和他们的成功经历
第4章 通用电气前董事长杰克？韦尔奇：为客户提供解决方案的企业设计
第5章 三位管理者的故事
第6章 斯沃奇集团创始人尼古拉斯？哈耶克：产品金字塔企业设计
第7章 可口可乐公司前首席执行官罗伯特？郭思达：管理价值链的企业设计
第8章 嘉信理财创始人查尔斯？施瓦布：配电盘企业模式
第9章 英特尔公司前首席执行官安德鲁？格罗夫：靠前两步的企业设计
第10章 迪士尼公司前首席执行官迈克尔？艾斯纳：利润乘数型企业设计
第11章 美国热电公司创始人乔治？哈特索珀罗斯：分拆型企业设计
第12章 ABB集团前首席执行官珀西？巴尼维克：优选网络专家企业设计
第13章 微软公司创始人比尔？盖茨：创建行业标准的企业设计
第三部分 利润手册
第14章 企业设计创新如何创造出利润区
第15章 利润区手册
附录1 企业设计
附录2 企业设计与市场价值
致谢
内容摘要
任何一家企业的目标都是创造利润。对企业管理者来说，利润优选化就是始终不渝地追求并实现自己的目标。然而，市场及各种内部、外部的因素都在不断变化中，所以企业在其发展过程中就很难固守其旧有的赢利模式。
《发现利润区》曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一。它采用动态的观点分析利润模式，详细介绍了当前最成功的利润策略及相关的企业设计经验，这正是企业能够超越经济周期和技术周期、始终处于利润区之内的制胜法宝。更重要的是，书中还提供了相关的利润手册，帮助所有企业降低风险并辨识客户的偏好，成功地进入利润区，使企业始终处于利润区。
主编推荐
精彩内容
当今企业面临的首要问题就是赢利能力。你的行业中有哪些赢利点？当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？这些都是要考虑的问题。
利润区是指企业可以赢利的经济活动领域。进入利润区并在利润区内运营是每个企业的目标。
你可能已经知道如何才能进入利润区——“获得高市场占有率，自然就能赢得利润”，“保持高增长率，利润便会提高”。作为一名管理者，不断会有人告诉你，只要追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。
然而，这些以往的捷径已经变成了布满陷阱的弯路，并最终走入死胡同。许多大公司在追求市场占有率和高增长率之后，最终却落到了无法赢利的境地。
在以产品为中心的时代，市场占有率是一个重要
的衡量指标，是指路明灯和罗盘。那时，企业关注的是不断改进产品和打造规模经济。在以产品为中心的思维模式指导下，企业喊出了这样的战斗口号：“提高市场占有率，利润自然水到渠成。”过去几十年里出现了一些令人不安的案例，这些案例颠覆了此前人们以市场占有率作为终极目标和企
业成功保障的观念。我们来看一下I：BM、美国数字设备公司（DEC）、通用汽车（GM）、福特汽车（Ford）、美国联合航空（UnitedAirlines）、美国钢铁（USSteel）、柯达（Kodak）、西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）等公司都经历过什么。
它们都保持着领先的市场占有率，在行业内都是数一
数二的企业；但是，20世纪80年代，这些市场占有率领导者的赢利能力均出现了下降。即便它们拥有占绝对优势的市场占有率，也没有能力阻止这一切的发生
。随着赢利能力与市场占有率出现脱节，股东的利益也开始受损。尽管这些企业具有强大的市场地位，但在1985至1995年间，这些市场占有率领先企业的股市
表现却明显低于标准普尔500指数。
近来，其中的一些企业已经开始大刀阔斧地改革它们的企业设计了。它们在关注市场占有率的同时，将更多的注意力放在了利润上面，这便使得公司的价值强势反弹，结果许多传统市场占有率的领导者深受鼓舞，开始重新思考其企业设计的理念。
在思考自己的企业时，我们要问自己两个问题：我要致力于提高市场占有率，还是要赢得利润？市场占有率使我的企业赢利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？
不少企业虽然拥有很高的市场占有率，但赢利能力很差，股东价值很低。日本人称雄存储芯片市场，全美航空公司曾一度主宰美国东部的空运市场，飞利浦公司是消费电子产品的领先者；然而，这些企业没有一家经历过显著的价值增长。
以上这些企业并不是孤立的个案，类似的例子如
下：·大西洋和太平洋食品公司（A＆P）在食品销售市场拥有高市场占有率；·英特尔公司在存储芯片市场拥有高市场占有率；·完美文字（WordPerfect）在文字处理软件市
场拥有高市场占有率；·美国数字设备公司在微型计算机市场拥有高市
场占有率；·凯马特在城市折扣零售业市场拥有高市场占有率。
上述企业在市场占有率方面高奏凯歌，在赢利能力方面却惨不忍睹。面对不同行业的高市场占有率企
业出现的这种状况，人们不禁要问：“企业该怎么办？”许多公司只是希望能够重新赢利，而公司的管理层明知这个目标难以实现，却不愿意将这份疑虑公开
讨论。他们怎么可能反对企业拥有高市场占有率呢？
其他管理者私下会坦承利润不会再现，但却惮于公开面对这一话题，他们生怕企业士气会因此遭受打击。
英特尔公司是个例外。在上述公司中，英特尔选择了正视这一问题。1985年，该公司引领着存储芯片市场。但是，公司管理者意识到，他们的市场占有率已经大而无当，不能再带来价值和利润了。20世纪80年代的竞争模式已经结束，到了需要重建企业设计的时候了。
英特尔这样的公司令我们深思甚至彻底反思这样一个问题：市场占有率是否真是赢利能力的“指示器”？P3－5
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