【正版】新物种乐视：如果有它倒下我们还会想起什么9787508090498
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￥ 16.14 3.6折 ￥ 45 九品
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天津武清
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作者江涛
出版社华夏出版社
ISBN9787508090498
出版时间2017-01
装帧其他
开本16开
定价45元
货号9787508090498
上书时间2024-11-26
商品详情
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作者简介
江涛，和君管理研究院研究员，专注于企业战略和商业模式。对海尔、尚品宅配、科通芯城、房多多、链家、彩生活等数十个企业进行过深入研究。曾任《商业评论》栏目主编、《管理学家》编辑总监。
丛龙峰，南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家，和君管理研究院院长，国家中小企业协会“专精特新产业联盟”业主学习与成长委员会主任，专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。曾任核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。
目录
序言我们是否要重新思考战略了
第一章乐视的生态战略和产业雄心
乐视到底是谁？
互联网时代的“方程组”利润模式
从业绩看“生态化反”
生态战略的背后及未来挑战
对话
战略思维有三种，乐视选了最难的路——专访乐视控股战略管理副总裁阿木
第二章从0到1，从1到N
西伯尔，乐视的前尘往事
打造“影视剧互联网发行门户”
从内容为王到“四位一体”
拓展生态版图，谋求生态化反
附录
乐视大事记：2004～2016
第三章这几年贾跃亭到底说了什么？
生态与协同：下个时代是互联网生态时代
战略与决策：董事会制定不出伟大战略
组织与激励：打破组织边界是跨界核心
产品与消费观：不为硬件买单
创新与颠覆：99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆
资本与融资：公司方向不能由基金来决定
中国与全球化：中国互联网公司要抓住时间窗口
第四章资本战略的天时与地利
千亿市值，资本市场是怎么理解的？
乐视财技之七种武器
从乐视看产融互动的打法
富有中国特色的资本故事
第五章争到最后，争的就是人才
始于人才战，终于人才战
离经叛道的人聚在了一起
生态型战略更需生态型组织
基于人才的“协同化反”
贾跃亭=乐视？
对话
我们倡导狮狼文化——专访乐视控股人力资源副总裁蒋晓琳
附录
这些年，乐视追到的大咖
第六章如果有一天乐视失败，我们还会谈起
BAT的盛宴下，冲出封锁线
作为颠覆者的挑战
成败转头空，几度夕阳红
跋研究中国管理学，始自案例
内容摘要
一个上市时只有2.38亿年营收的小公司，缘何在短短几年内发展成庞大的“乐视生态”，一度成为中国创业板的旗帜？
一个做网络视频业务起家的企业，为何进入电视、手机、汽车等众多领域，与三星、苹果、特斯拉等巨头正面对峙？
乐视是一个谜，时而万人追捧，时而百千质问，无论喜不喜欢它，都无法忽视它的存在。
到底是什么在推动乐视飞速增长？乐视有没有产生“生态化反”？乐视这样一个新物种的生长，昭示了哪些未来之光？或者，像有些舆论所质疑的，乐视是“下一个德隆”，甚至是“庞氏骗局”？
如何正确看乐视？我们试图揭开谜底。
历经半年调研，采访乐视创始人贾跃亭、战略管理副总裁阿木、人力资源副总裁蒋晓琳等核心高管，以及多位第三方人士，从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视，解读乐视成长的底层逻辑，揭示企业超常发展的独特密码。
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精彩内容
对话 战略思维有三种，乐视选了最难的路
——专访乐视控股战略管理副总裁阿木
问：对于乐视的布局，很多人说看不懂。能否详细介绍一下乐视的思路？
阿木：乐视成立于2004年，是做视频服务的。既然做视频服务，就得有内容，更重要的是，内容质量要高，不应该只是几个人拍了几个视频放在上面，各种搞笑，猫猫狗狗的。要把电影、电视剧、综艺这些有质量的内容放在网上，不一定只是通过电视或者院线才能看到，那时候就已经明白了这是趋势，这是替代，而不是锦上添花。
首先，要有内容，你敢不敢去构筑内容，乐视敢，所以就买它。在当时，互联网企业买版权，其实是非常傻的事儿——很多人都在BT上放了种子，随便都可以下载，为什么要买它？这是第一，你得敢于构筑这个能力，不能因为这样那样的问题就不构筑。
但是，还有一点很重要，云的支持能力。在一个非常糟糕的网络环境下，你怎么能够分发内容，让用户能够在一兆不到的带宽里，还能够尽快调取有一定清晰度的内容，这叫体验，必须得构筑。放眼望去，当时中国没有一个企业能够提供这个服务。如果有，乐视也不会自己建了，所以就开始投资云的能力——在全国各地布内容分发节点，开始购买带宽，逐渐从1T、2T、3T，到现在的20T。
进一步，乐视洞察出了家庭会从功能电视进入智能电视时代，当然，那时候其实不只是乐视看到这个趋势，好多企业已经开始尝试。一些中国企业也推出了智能电视，但体验很差。
首先，内容很少，比如自带了200部电影，然后就结束了。所以世界上没有一个人会满意，因为谁都不能找到自己全部想要的。交互也非常差，因为电视没有操作系统化，它不能安装应用，不能更新，不能因为用户的反馈来迭代。那时候的键盘都是1234567890，No Way，这不可能交付一个互联网服务。
所以，回到那个时候，视频内容除了在PC和手机上开始崛起之外，家庭这块处女地实际上是呼之欲出，但是体验成了最大的障碍。这块处女地，没有被开拓，不是因为大家没有想到，是因为这个体验没人在乎，谁都想用“智能”这个噱头去卖电视。这是不对的——那一刻能够意识到这样不对其实很难。
最初我们出的什么呢？盒子，因为电视的更换还是非常困难的，我先用盒子让你享受到互联网服务。因为背后有云的支持，所以在一个25寸及以上的大屏幕下，还有不错的内容体验，全世界我不敢说，至少当时在中国只有乐视能提供，因为我的云平台是为了视频服务来建设的，所以这个云就可以很好地在大屏下也让你有不错的体验。屏幕变大了，清晰度必须得高，否则根本没法看。所以，有了云，就有了做家庭的可能性。然后，就是操作系统做了创造，安卓底层下的可运营的操作系统才能提供互联网服务，才能够交互。因此当时出了超级遥控器，完全不一样的遥控器，很多人都觉得奇怪，怎么遥控器可以长这样，上面还有触控，可以直接操作屏幕上面的鼠标。
第三个，内容。因为从创办起就开始构筑版权，所以大屏当中最苛刻的内容消费得到了满足。但是还不够，不够在哪呢？有一个非常重要的体验没把控，就是运算能力，它得支持未来更高技术的这种互联的消费，那我就得介入电视本身。
谁愿意做硬件？不是因为我愿意做硬件，这是体验不可或缺的部分，假如这个电视的芯片是一个最low的芯片，是一个非常小的512K的内存，里面的主板是一个只用200块钱打造起来的主板，你怎么能想象它能够跑得起互联网服务，它怎么能够跟云之间进行高速连接，怎么能下载一个游戏还能玩得这么爽快，怎么能去支撑遥控器的瞬时的信息交互……如果不介入终端的智能部分，你是没可能让体验真正有突破的。盒子实际上是0.5，电视推出那就是1。
我们推出的屏幕在市场上是偏大的，至今都是。为什么？屏幕越大体验越好，我是从体验角度来定义我应该推多少。电视厂商说，屏幕太大了，太贵别人不买，所以我做小一点，便宜他就买了。我们不是这个思路，越大越好，但是你还让别人用小屏幕的价格买到大屏幕，所以这个体验有多爽？当你买其他品牌只能买50寸的时候，你可以买我的65寸，那你说你会买50寸吗？不会，因为价格是一样的，而且我们的体验更好。
进入电视背后的出发点是，体验要被彻底照顾，你就要彻底介入产业链的全部环节。手机和汽车，可以用同样的理由。为了搞体验，都造车了。
问：做电视可以理解，作为视频服务商需要覆盖电视用户。做手机也很自然，因为在移动互联网时代，需要抢占入口，获得更多用户。但很多人对乐视做汽车都不太理解——做汽车所需要的核心竞争力和乐视差得比较远，风险也很大，乐视为什么要进入汽车领域？
阿木：战略的选择有几种，可以说，乐视选了最难的路。第一个战略选择是由能力和资源决定，我擅长什么，比较会做什么，做一些适度的延展，但总体上可以驾驭得住。为什么从电视到手机，没人问过这个问题，但是做汽车普遍要问。说明在大家看来，从电视到手机是一种能力的延展——都是智能设备，都是消费级的，说换就可以换的，只要口袋里的钱不那么拮据。里面都是智能的，都是一个屏幕，一个操作系统。不都是看内容吗？手机里面内容多一些，电视单一一些而已，感觉这是一个延展，乐视有这个能力。但做汽车似乎不是，这是一种战略思维。显然，乐视没选择这种战略。
第二个战略思维就是市场投机，就是看中了一个新趋势，发现未来很可能繁荣，我就毅然进去了。可能跟我原来的历史也没什么关系，但我如果不把握的话，很可能就因此落后了。所以，不论跟你有没有关系，都抓这个热点，无论是投资也好，并购也好。
还有一种选择是：忘掉现在，忘掉自我，来定义未来。你认为未来是什么样，你就站在未来来定义它应该是什么样。然后用它来决策，我当下应不应该做这些事情。其实，这种战略选择是最难的，因为它付出的代价最大。乐视有研发和经营消费级电子产品的能力，但是，汽车产业如此复杂，仅仅这些能力看上去似乎不够。这就是我要忘掉我现在有什么，而要看下一个时代真正召唤的是什么，未来应该是什么样的。
按照我们的定义，未来的汽车不仅仅是一辆车，而是一套完整的、开放的生态系统。在未来，汽车要经历电动化、智能化、互联网化和社会化（汽车共享）。这个变迁实际上是从技术驱动到产品驱动，再转变为体验驱动的产业升级。
从20世纪90年代汽车在美国普及开始，这个产业的技术就开始发生变化了。发动机做得越来越好，汽车的系统越来越精密，但没有本质的变化。只是安全性越来越高，用的材料越来越好，越来越轻量化而已。
逐渐，技术已经没有办法再去变革这个产业，于是，就开始进入产品驱动，开始讲究驾驶感、外观、内饰、不同座位的安排等。反正发动机5到10年也就稍微有所改进。你就看10年前的车和现在的车，没有什么特别差异。至少美国人告诉我们其实可以开1978年的车，而不一定要开2016年的这一款。除了排量、污染指数大幅度改善之外，没有太大差异，而那个跟汽车无关，是由油决定的。
所以，买来买去汽车就是这样——就是一个钢铁所构筑的产品。而下一个时代是电动化、智能化、互联网化和社会化，这意味着是体验驱动，而不是产品驱动。要解放人和汽车之间的俘虏与被俘虏的关系，让机器只发挥机器应该发挥的作用，不过多占用人的时间和人的关注，从而通过无人驾驶技术的应用以及互联网的高速接入，让汽车变成一个能随时享受互联网生活的空间。
问：也就是说，你们判断汽车会成为未来互联网生活的一个场景。所以，你们要抢占这个场景，即使不确定性非常大，也愿意去尝试？
阿木：对，就是要给用户带来完整的生活体验。假如汽车巨头们给点力，在几十万一辆的车里面能够有点互联网思想，这车也不应该如此之枯燥。我不知道你们开的是什么车，不论多少价格，不论是什么样的噱头，就是钻进去，它没什么生活方式在里面，除了驾驭感。所有的广告片都是车“嗖”从这儿过去，“哗”开到十字路口。这车开得很稳，小孩睡着了，狗也不叫了。然后到了一个自然景区，把后车厢打开，再开始搭帐篷。没什么好讲了，这个产品，无从介绍了。
问：乐视的愿景是激动人心的，不过，实现这个愿景也需要强大的能力。乐视的核心竞争力是什么？
阿木：社会上总说乐视是一个以视频内容见长的企业，核心竞争力可能是有非常优秀的视频内容。不尽然，历史上是，在发展初期依靠内容，从而能够突出重围去发展。但是，乐视真正的强项，是垂直整合、定义和创造产品的能力。
通过“平台+内容+终端+应用”进行垂直整合和跨界创新，从而定义新物种，是乐视的竞争力所在。买超级电视到底买的是什么，你们能说清楚吗？买了一个电视机？不对。买了一个互联网服务？也不对。买了一个内容消费？也不对，用户已经很难说清楚到底买的是什么了，这就叫新物种。
手机其实也一样，只不过手机视频的特色比较重，所以大家觉得乐视是不是要做视频手机？不是，我们从来没有这么说过，我们要做的是生态手机。其中，视频部分是我们已有的能力，我们的数据已经说明了这一点——乐视手机的用户，在视频上面的消费水平和流量的使用水平，要高于国内厂商，甚至高于苹果。
这是我已有的能力，但更多的体验不只是这个。我们有好多面向儿童细分的服务，还有面向女性的细分服务。但这一切的前提是，产品是不是进行了垂直整合，从而让任何体验都优于仅仅用一个中等性能的产品，下载一个App来消费。我们要从底层上改造它，这是乐视的核心优势。
问：我的理解是，“平台+内容+终端+应用”是你们基本的架构？
阿木：垂直整合是乐视的“红线”，你可以不断跟我们合作，我们有很多生态合作伙伴，但前提是，这个产品一定是垂直整合的。
假设在今年12月，你想用手机看4K级的、张艺谋导演的魔幻巨制《长城》，你的手机可能需要高通830的芯片才跑得起来。我的平台操作系统可以根据你的内容偏好把电影直接推荐给你，你什么都不用干，什么App都不用进入，直接点开就可以看。你不用关心内容是哪儿来的，你唯一要做的就是享受内容。
我的云视频平台可以让你在移动网络下也不会出现任何卡顿。你说屏幕是不是大点好？怎么做到屏幕大？总不能让口袋装不下吧？那就要做硬件的极致创造。创造什么？砍掉所有占据面积的地方，把屏幕做成无边框的——要让你能装进口袋，又能享受大屏。这就是乐视为什么要做无边框手机，这是体验需要的。
我不会明年才上高通830的芯片，为了你还有这个体验，我今年就要上最新的芯片和最顶尖的技术。这个体验当中，得有足够的声音还原能力。声音还原是什么样的？得是全程无损的。为了做到这个，乐视研发了能让声音全程无损的技术。总之，我要对产品做整合创新，就为了今年底，你的体验可以达到极致。
这还不够，我还要继续整合。也许手机上只看了片花，你回到家想继续看，那么，就要给你一个极致的大屏，我们可以通过云端建立唯一的服务平台，让你可以无缝地连接，唯一要干的事儿就是打开电视。手机所有的偏好行为，从电视端可以继续向你推荐，而且它自动给你优化成更高的清晰度。
这个过程就需要跨终端的整合创新，我不能手机搞一套，电视又搞一套。这样做，体验又被割裂了。反过来也一样，这种美妙的体验，就是我们讲的垂直整合所能创造的。
汽车也一样。汽车在进去之前和出去之后，不应该变成你不关心的因素，在这两个时间段，你应该持续和它互动。这个就需要通过多终端布局才能实现。
问：2015年的年报显示，乐视网的营收首次突破100亿。其中，终端收入占到了47%，我觉得这个数字有两方面含义，一方面说明超级电视和超级手机很受欢迎，收入占比大了。另外一方面，是否也意味着广告收入和会员收入还不够大？广告收入和会员收入能否支撑硬件负利这种模式？
阿木：现在你看到硬件占比较高，主要原因是整个硬件还处于放量阶段。这是乐视商业模式一个很重大的前提——用户要在短时间里达到足够高的量。因此，体量的增加是最近几年的主要矛盾。
在放量过程中，要用未来的生态收益来贴补当下的放量。在这个阶段，硬件收入的占比可能比较高。但是，以超级电视为例，随着年销量超过1000万，总存量超过2000万家庭以后，广告收入、付费收入、游戏收入、购物收入、互联网教育收入等，会迅速攀升。想象一下，这是两个湖南卫视（覆盖2000万家庭）。而且，这是一个巨大的、可运营的平台。
商业模式后面的翘尾就等着量起来。今年算是初步起来了，因为今年600万台完成以后，总存量就达到1200万左右，可运营家庭超过1000万，背后是四五千万人，这个覆盖量已经非常大了，所以今年的广告收入应该会大幅提升。
此外，乐视还可以让客户埋单。例如，超级电视在未来可能会推出专项频道。专项频道由企业客户运营，通过这种方式，企业可以获得与用户直接互动的机会。我们可以让企业直达用户，不用开店的方式来直达。基于千万级的家庭和手机用户，企业能够不断探索和挖掘潜在用户。
当用户到一定规模后，我们就会推广这种合作模式，从而让终端实现超高价值的变现，因为我们掌握的是终端级的入口，不是App，所以你想怎么定制产品就怎么定制。而且，硬件本身的高端性，也决定了我们高端用户的比例是比较高的。
所以，你看到终端收入占47%，你应该解读出来乐视正在快速放量，说明用户放量做得很好，否则，为什么会有这么高的比例？等到放量开始放缓，比如说市场份额达到35%左右，我就不会再往上放，因为边际成本太高。到那时，整个增量会放缓，但存量已经积淀到两三千万家庭，各项收入会迅速攀升。对于这一点，我们很有信心。
对话 战略思维有三种，乐视选了最难的路
——专访乐视控股战略管理副总裁阿木
问：对于乐视的布局，很多人说看不懂。能否详细介绍一下乐视的思路？
阿木：乐视成立于2004年，是做视频服务的。既然做视频服务，就得有内容，更重要的是，内容质量要高，不应该只是几个人拍了几个视频放在上面，各种搞笑，猫猫狗狗的。要把电影、电视剧、综艺这些有质量的内容放在网上，不一定只是通过电视或者院线才能看到，那时候就已经明白了这是趋势，这是替代，而不是锦上添花。
首先，要有内容，你敢不敢去构筑内容，乐视敢，所以就买它。在当时，互联网企业买版权，其实是非常傻的事儿——很多人都在BT上放了种子，随便都可以下载，为什么要买它？这是第一，你得敢于构筑这个能力，不能因为这样那样的问题就不构筑。
但是，还有一点很重要，云的支持能力。在一个非常糟糕的网络环境下，你怎么能够分发内容，让用户能够在一兆不到的带宽里，还能够尽快调取有一定清晰度的内容，这叫体验，必须得构筑。放眼望去，当时中国没有一个企业能够提供这个服务。如果有，乐视也不会自己建了，所以就开始投资云的能力——在全国各地布内容分发节点，开始购买带宽，逐渐从1T、2T、3T，到现在的20T。
进一步，乐视洞察出了家庭会从功能电视进入智能电视时代，当然，那时候其实不只是乐视看到这个趋势，好多企业已经开始尝试。一些中国企业也推出了智能电视，但体验很差。
首先，内容很少，比如自带了200部电影，然后就结束了。所以世界上没有一个人会满意，因为谁都不能找到自己全部想要的。交互也非常差，因为电视没有操作系统化，它不能安装应用，不能更新，不能因为用户的反馈来迭代。那时候的键盘都是1234567890，No Way，这不可能交付一个互联网服务。
所以，回到那个时候，视频内容除了在PC和手机上开始崛起之外，家庭这块处女地实际上是呼之欲出，但是体验成了最大的障碍。这块处女地，没有被开拓，不是因为大家没有想到，是因为这个体验没人在乎，谁都想用“智能”这个噱头去卖电视。这是不对的——那一刻能够意识到这样不对其实很难。
最初我们出的什么呢？盒子，因为电视的更换还是非常困难的，我先用盒子让你享受到互联网服务。因为背后有云的支持，所以在一个25寸及以上的大屏幕下，还有不错的内容体验，全世界我不敢说，至少当时在中国只有乐视能提供，因为我的云平台是为了视频服务来建设的，所以这个云就可以很好地在大屏下也让你有不错的体验。屏幕变大了，清晰度必须得高，否则根本没法看。所以，有了云，就有了做家庭的可能性。然后，就是操作系统做了创造，安卓底层下的可运营的操作系统才能提供互联网服务，才能够交互。因此当时出了超级遥控器，完全不一样的遥控器，很多人都觉得奇怪，怎么遥控器可以长这样，上面还有触控，可以直接操作屏幕上面的鼠标。
第三个，内容。因为从创办起就开始构筑版权，所以大屏当中最苛刻的内容消费得到了满足。但是还不够，不够在哪呢？有一个非常重要的体验没把控，就是运算能力，它得支持未来更高技术的这种互联的消费，那我就得介入电视本身。
谁愿意做硬件？不是因为我愿意做硬件，这是体验不可或缺的部分，假如这个电视的芯片是一个最low的芯片，是一个非常小的512K的内存，里面的主板是一个只用200块钱打造起来的主板，你怎么能想象它能够跑得起互联网服务，它怎么能够跟云之间进行高速连接，怎么能下载一个游戏还能玩得这么爽快，怎么能去支撑遥控器的瞬时的信息交互……如果不介入终端的智能部分，你是没可能让体验真正有突破的。盒子实际上是0.5，电视推出那就是1。
我们推出的屏幕在市场上是偏大的，至今都是。为什么？屏幕越大体验越好，我是从体验角度来定义我应该推多少。电视厂商说，屏幕太大了，太贵别人不买，所以我做小一点，便宜他就买了。我们不是这个思路，越大越好，但是你还让别人用小屏幕的价格买到大屏幕，所以这个体验有多爽？当你买其他品牌只能买50寸的时候，你可以买我的65寸，那你说你会买50寸吗？不会，因为价格是一样的，而且我们的体验更好。
进入电视背后的出发点是，体验要被彻底照顾，你就要彻底介入产业链的全部环节。手机和汽车，可以用同样的理由。为了搞体验，都造车了。
问：做电视可以理解，作为视频服务商需要覆盖电视用户。做手机也很自然，因为在移动互联网时代，需要抢占入口，获得更多用户。但很多人对乐视做汽车都不太理解——做汽车所需要的核心竞争力和乐视差得比较远，风险也很大，乐视为什么要进入汽车领域？
阿木：战略的选择有几种，可以说，乐视选了最难的路。第一个战略选择是由能力和资源决定，我擅长什么，比较会做什么，做一些适度的延展，但总体上可以驾驭得住。为什么从电视到手机，没人问过这个问题，但是做汽车普遍要问。说明在大家看来，从电视到手机是一种能力的延展——都是智能设备，都是消费级的，说换就可以换的，只要口袋里的钱不那么拮据。里面都是智能的，都是一个屏幕，一个操作系统。不都是看内容吗？手机里面内容多一些，电视单一一些而已，感觉这是一个延展，乐视有这个能力。但做汽车似乎不是，这是一种战略思维。显然，乐视没选择这种战略。
第二个战略思维就是市场投机，就是看中了一个新趋势，发现未来很可能繁荣，我就毅然进去了。可能跟我原来的历史也没什么关系，但我如果不把握的话，很可能就因此落后了。所以，不论跟你有没有关系，都抓这个热点，无论是投资也好，并购也好。
还有一种选择是：忘掉现在，忘掉自我，来定义未来。你认为未来是什么样，你就站在未来来定义它应该是什么样。然后用它来决策，我当下应不应该做这些事情。其实，这种战略选择是最难的，因为它付出的代价最大。乐视有研发和经营消费级电子产品的能力，但是，汽车产业如此复杂，仅仅这些能力看上去似乎不够。这就是我要忘掉我现在有什么，而要看下一个时代真正召唤的是什么，未来应该是什么样的。
按照我们的定义，未来的汽车不仅仅是一辆车，而是一套完整的、开放的生态系统。在未来，汽车要经历电动化、智能化、互联网化和社会化（汽车共享）。这个变迁实际上是从技术驱动到产品驱动，再转变为体验驱动的产业升级。
从20世纪90年代汽车在美国普及开始，这个产业的技术就开始发生变化了。发动机做得越来越好，汽车的系统越来越精密，但没有本质的变化。只是安全性越来越高，用的材料越来越好，越来越轻量化而已。
逐渐，技术已经没有办法再去变革这个产业，于是，就开始进入产品驱动，开始讲究驾驶感、外观、内饰、不同座位的安排等。反正发动机5到10年也就稍微有所改进。你就看10年前的车和现在的车，没有什么特别差异。至少美国人告诉我们其实可以开1978年的车，而不一定要开2016年的这一款。除了排量、污染指数大幅度改善之外，没有太大差异，而那个跟汽车无关，是由油决定的。
所以，买来买去汽车就是这样——就是一个钢铁所构筑的产品。而下一个时代是电动化、智能化、互联网化和社会化，这意味着是体验驱动，而不是产品驱动。要解放人和汽车之间的俘虏与被俘虏的关系，让机器只发挥机器应该发挥的作用，不过多占用人的时间和人的关注，从而通过无人驾驶技术的应用以及互联网的高速接入，让汽车变成一
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