【正版】大品牌大问题9787111353683
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作者杰克·特劳特
出版社机械工业出版社
ISBN9787111353683
出版时间2011-08
装帧其他
开本16开
定价42元
货号9787111353683
上书时间2024-11-26
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导语摘要
大品牌大问题，把脉大企业，避免重蹈覆辙。由杰克·特劳特编著的这本《大品牌大问题》汇总了十几家国际大型企业的失败案例，并分析了它们陷入困境的关键原因，提出了或许能够挽救它们的建议。
本书是特劳特商战经典，传递了对美国营销影响最大的观念。
作者简介
作者：（美国）杰？特劳特（Jack Trout） 译者：耿一诚 许丽萍
杰？特劳特（Jack Trout），优选很好的营销战略家，定位之父。
1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特优选伙伴公司总裁，该公司是美国很负盛名的靠前营销咨询公司之一，在优选26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。
耿一诚，成美营销顾问有限公司董事长。
很早运用定位理论为中国企业制定品牌战略的专家之一，创造的众多经典案例包括：红罐王老吉（怕上火，喝王老吉）、盒装王老吉（王老吉，还有盒装）、江中健胃消食片（肚子胀，不消化，用江中牌健胃消食片）、五粮液黄金酒（送长辈，黄金酒）、曲美家具（曲美现代家具，欧洲原创设计）等。
许丽萍，成美营销顾问有限公司研究助理。
目录
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内容摘要
高度竞争的时代，众多竞争对手会趁你犯错之际，迅速抢走你的业务。
看看《大品牌大问题》中提到的这些企业吧——通用电气、AT&T、施乐、米勒啤酒、DEC、汉堡王……难道还不足以让你警醒吗？
你面临的挑战可能不是来自一两个人，而是一个带有敌意的群体，它们的目的就是要超越你。
在《大品牌大问题》中，定位之父杰克·特劳特分析超级企业失败的原
因，并为它们提供了“解药”。
错误一：跟风——我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个错误二：不知所卖何物——不能清晰地介绍产品
错误三：真相终会水落石出——坚信拥有优质的产品而终将赢得胜利错误四：别人的概念——借别人的概念给自己定位错误五：我们很成功——成功，所以可以在市场上为所欲为错误六：面面俱到——满足消费者的所有需求
错误七：靠数据生存——追求增长率错误八：不进行自我攻击错误九：管理高层不负责制定战略
主编推荐
《大品牌大问题》：●王老吉6年超越可口可乐，成为“中国饮料罐”
●东阿阿胶5年市值增长15倍，从20亿元到300亿元
劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王、方太厨电、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、乡村基?陕餐、雅迪电动车……
●IBM成功转型，重铸辉煌
●西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……
精彩内容
保持聚焦通常，一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市
场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。
起初，一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企
业充满激情，愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。
然而，成功也随之带来了其他东西：向不同方向扩张的机会。会议室里无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息，到处是“我们能做任何事”的豪言
。好了，现在市场证明情况并非如此，让我们回顾一下，把聚焦原则引入AT&T。
首先，聚焦通信领域
AT&T是一家通信公司，以前是，将来也会是。任何远离通信这一老本行的行动都将失败。这一点，AT&T已在进军计算机领域(跟施乐一样)的惨败中深刻认识到。进入无线领域还说得过去，毕竟还属于通信领域。但进入有线电视行业就有问题了——根据有线电视目前这种单向形式，它属于电视领域
，而非通信领域。AT&T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知。他们想把AT&T有线服务(电视)改变为AT&T宽带服务(这是什么玩意)，这一
认知可不容易改变。
由于形式多样，“通信”成了一个宽泛的概念。在这里，AT&T需要稍加聚焦。
其次，聚焦企业客户当AT&T把本地用户业务输给小贝尔公司们时，是时候该清点一下，在失去本地业务的情况下，AT&T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长途电话业务，依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业网络专家——这一切足以保证AT&T继续运营。在企业服务市场上，AT&T的地位令人艳羡，因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。
我的建议是：尽最大努力保护AT&T的消费者长途电话业务，同时聚焦企
业客户，并以此为长期目标。这意味着AT&T需要连接私人数据网络和因特网，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后，AT&T企图回到本地业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。
面面俱到，这不该是AT&T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球企业通信领域的领导者。
一个有趣的类推类似的问题，IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激
增，IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳(LouGerstner)没有选择分裂，而是另辟蹊径，寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。
他开始谈到以“集成电脑”(integratedcomputing)作为IBM的独特优势。
毕竟，说到组合计算机部件，有谁比IBM更有资格呢？只有IBM——这一当年的硬件之王，才有能力制造绝大多数的部件。而其主要竞争对手，则只擅长制造某种特定部件。
如今，这一决定的结果是，IBM最受推崇的产品不是产品本身，而是让其他竞争对手们望尘莫及的服务部门。IBM的全球服务部门成为了它的救世主。当这位蓝色巨人其他部门的销量几乎停止增长时，服务部门的年销量以平均每年超过10％的惊人速度增长。
这引发了一个有趣的问题。AT&T能否成为集成通信的巨型玩家？在数码
科技的支持下，把复杂的全球通信网络进行集成已不再是天方夜谭。如此一
来，相信AT&T的大型企业客户们定能从中获益。这只是个猜想，但它很可能变成一个巨大的商机。毕竟，在通信领域上，说到集成，有谁能比AT&T做得更好呢？
在竞争世界，区隔至关重要
企图为全球企业通信领域提供服务的，不只AT&T一家。比如世通(WorldCom)，一直以来就对AT&T的业务虎视眈眈。长途电话领域新贵Quest公司也对AT&T威胁不小。而其他专业竞争对手也专注于这样或那样的业务，各有所长。当前AT&T面临的迫切问题是：消费者为什么选择AT&T，而非其他竞争对手？这个问题AT&T从未给过满意的答复。
有趣的是，几年前我曾尝试去回答这一问题。20世纪90年代初期，AT&T出了一系列重大服务事故，这促使了我到AT&T的访问。大批的负面报道涌向AT&T，这使AT&T~寸其公司声誉忧心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看他们关于此事的研究报告。跟踪监测和认知研究他们都做了。跟踪监测显示，在此次事故的影响下，其业务和企业声誉暂时有所下降，但还不至于有深远影响。但再看看他们的特性研究报告，跟其主要竞争对手MCI世界通信公司和普林斯特公司相比，问题显然已十分严重。
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