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作者姜汝祥
出版社中信出版社
ISBN9787508619095
出版时间2009-12
装帧其他
开本16开
定价26元
货号J9787508619095
上书时间2024-06-21
商品详情
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导语摘要
丰田是如何成为世界第一的？又是如何陷入重重危机的？丰田会就此一蹶不振还是会东山再起？
管理专家姜汝祥为你深入剖析丰田的过去、现在和未来，揭开丰田管理模式背后的秘密。
商品简介
是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜福特、通用这样强大的对手？是什么让丰田人称霸全球汽车业？
大部分的人认为丰田的价值无非就是“精益生产技术”，但对于缺乏“企业魂”的中国企业来说，丰田的意义更多是管理背后的“文化之道”，是一种看待问题的价值观和方法论。
为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出问题一定不在员工，而在企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工，想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。
作者深入剖析了丰田的“人财”机制
作者简介:
姜汝祥，博士
锡恩公司首席顾问
中国企业战略执行第一人
经济学硕士、北京大学社会学博士
美国哥伦比亚大学商学院归国学者
曾任摩托罗拉战略规划经理
曾任北大光华管理学院培训中心副主任
2002年荣膺海外归国十大创业人物
联想董事局主席柳传志、TCL董事长
李东生、万科董事长王石、格兰仕
CE0梁昭贤一致推崇的实战型战略管理专家
美国《财富》杂志中国唯一战略专家、撰稿人
中央电视台经济频道《对话》、《商界名家》
目录:
序
第一章成为能够最大限度创造价值的员工
01“5S”与“三有好工作”：有难度，有干劲，有成就感
02“人财”：向人要效益
03问题就是人生，价值在于解决
04为什么丰田难以复制？
05持续改进，尊重员工
第二章把每个普通员工变为“人财”
01“提案”机制的由来：丰田英二的故事
02“人财”操作机制之“团队协作化”
03“人财”操作机制之“智慧利润化”
04“人财”操作机制之“管理道德化”
05丰田70年长胜的关键是“人财”机制
第三章消除每个细节的浪费
01浪费的起点：集
目录
序
第一章 成为能够最大限度创造价值的员工
01 “5S”与“三有好工作”：有难度，有干劲，有成就感
02 “人财”：向人要效益
03 问题就是人生，价值在于解决
04 为什么丰田难以复制？
05 持续改进，尊重员工
第二章 把每个普通员工变为“人财”
01 “提案”机制的由来：丰田英二的故事
02 “人财”操作机制之“团队协作化”
03 “人财”操作机制之“智慧利润化”
04 “人财”操作机制之“管理道德化”
05 丰田70年长胜的关键是“人财”机制
第三章 消除每个细节的浪费
01 浪费的起点：集体无意识
02 丰田新成本主义：利润=成本一浪费
03 鱼钩与长矛：实质劳动是纲，纲举目张
第四章 真正的高效是节约人力
01 员工的智慧是“生产要素”
02 员工不创造产品的价值，就是浪费
03 把问题消灭在萌芽状态
04 不要省力，而要省人
05 从解决问题过程中获得为客户提供价值的能力
第五章 解决问题的关键是“我”，是“现在”
01 现场问题：只许用“我”，不许用“我们”
02 到现场去吧：平凡的员工做到不平凡，就是伟大
03 现场主义要问“五个为什么”：问题是表象，背后要寻根
04 对待问题的态度、目标和行动
05 “绝不要提拔一个在车间走直道的人”
第六章 丰田“自働化”——让问题说话
01 “视觉管理”背后的“自働化”
02 我们需要“働”，而不是“动”
03 为什么丰田要把企业文化建立在员工的“自动自发”上？
04 让问题自己说话
05 把问题转化为团队的安全感与个人责任感
06 不隐蔽问题
第七章 丰田生产方式：真正把客户当上帝
01 什么是丰田生产方式
02 客户是一卜帝，客户价值是企业信仰
03 JIT操作导入机制：执行的五大秘密
第八章 不断追求改善
01 把现在的做法当成最差的
02 每一个员工都是问题的解决者
03 重要的是人心，不是处罚——丰田如何开除一个员工？
04 丰田的改善哲学：用良知来反省与改善
内容摘要
是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜福特、通用这样强大的对手？是什么让丰田人称霸全球汽车业？
大部分的人认为丰田的价值无非就是“精益生产技术”，但对于缺乏“企业魂”的中国企业来说，丰田的意义更多是管理背后的“文化之道”，是一种看待问题的价值观和方法论。
为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出问题一定不在员工，而在企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工，想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。
作者深入剖析了丰田的“人财”机制，“自恸化”，现时现地、持续改善等丰田独特的管理哲学，帮助中国的管理者通过研究丰田寻找中国的管理之根。
精彩内容
在丰田，每一个管理者都需要回答一个基本的问题，那就是：“你的下属有多少时间是在从事有价值的工作，而不是浪费时间与资源？”值得注意的是，提出这样的问题丰田考核的并不是员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。想?什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”(上级定标准，下级执行)的方式，而是“自下而上”(给上级定工作标准，上下级合作执行)的方式。
比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。
那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什
么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才?够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。
因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。
“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：1.让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。
2.让部下觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。
3.让部下觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反?，认可并且赞赏员工。
员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什
么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说，我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“S”开始。
“5S”分别是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁
(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这个词的缩写。开展以整理、整顿、清扫、
清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
一 整理(Seiri)整理的核心是分类。分类最大的好处是把所有的物品“格式化”或者“类型化”，从而使得所有物品处于自己应有的“位置”，物品一旦处于相应位置可以“各就各位”，整个工作环境就被标准化了。所以，整理是员工规范自身行为的第一步，也是建立一个标准化环境的第一步，在丰田管理体系中非常重要。
二整顿(Seiton)整顿的核心是根据目标或原则把整理之后的物品加以分类，以及明确数量，并有效标注。通过整顿，可以把分类后的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，从而提高工作效率。这项工作最后甚至发展成为一项现场管理方法—定置管理。
三清扫(Seiso)现场任何时候都会产生灰尘、油污?铁屑、垃圾等，使现场很容易变乱变脏。清扫的含义，就在于如何迅速恢复到标准状态。比如麦当劳的卫生间，我们会发现有节点性的检查体系，保证环境的整洁。但丰田的清扫与麦当劳不同，丰田的清扫讲的是员工使用的物品，如设备、工具等，需要员工自己清扫，而不是依赖他人的帮助，不会增加专门的清扫员；清扫的主体是员工本人，清扫的核心是保护，着眼于对设备或环境的维持。
四清洁(Seiketsu)“清洁”这个词与中文的意思很不一样，西方在翻译这个词的时候，用的是“Standardization”，意思就是程序化、标准化的巩固措施，比如?红牌警告，用视觉管理等等，意思是把上面3个“S”的成果保持下去。
五素养(Shitsuke)素养即教养，这是“5S”的核心，一个良好工作环境的根本目的是培养员工良好的素养，也就是员工一进入“5S”的工作环境，就可以从一个普通的员工，变成一个有素养的“人财”。
我想，丰田之所以很强调“S”，其实就是强调这种环境的力量，管理环境与文化环境决定了员工的行动，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。
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