【正版书籍】销售经理的22条军规
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作者仲崇玉
出版社浙江人民出版社
ISBN9787213049675
出版时间2019-06
装帧其他
开本16开
定价45.9元
货号J9787213049675
上书时间2024-06-19
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导语摘要
作者仲崇玉系国内医药营销和销售管理实战派专家，专注销售管理领域近20年。熟悉原产品、品牌非专利产品、OTC产品以及混合推广模式；熟悉公司并购之后的团队整合管理，尤其在多产品推广团队管理方面，有过深入的探索和实践。
在《销售经理的22条军规(如何带出高绩效的销售团队)》中，作者从18年春秋中随手采摘、集结出22条军规，真诚奉献出自己的真知灼见，供读者也能够走出这样一条职业成长的道路，可谓是销售人的导航者。
商品简介
销售管理实战派专家仲崇玉“做自己的教练”系列又一力作。作者以自身在医药行业营销与销售管理上近20年的丰富经验为切入点，全面揭秘销售管理过程中在团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的行动方向，可谓是一套解决销售团队管理困惑的开山密码和深刻题解。
在书中，作者针对“如何带出高绩效的团队”提出了22条简单实用、切实有效的行动建议，系统性地回答了“销售经理究竟应该管什么”；同时以自己特有的深刻洞察与思考，开创性地指出销售管理者应转变思维，学会向方法要业绩。
国内销售管理实战派第一书。任何一个希望将来做到销售经理的销售人，都可以从这套管理动作中找到有效沟通的切入点；任何一个希望更好地管理销售经理的高阶经理人，也可以找到与之有效互动的“把手”；而对于一个销售经理，则会了解到自己究竟应该如何管理好一线销售人，带出高绩效的团队。
作者简介:
仲崇玉，医药营销和销售管理实战派专家，思谟医药营销咨询机构首席顾问。
拥有18年医药营销和管理经验，曾任荷兰欧加农（现默沙东）中国销售经理、亚太地区营销副总监；诺华山德士制药市场总监；新加坡淡马锡投资的英维达公司市场与销售总监，以及法国爱的发制药公司中国总经理
畅销书《做自己的教练：医药代表的五把利剑》作者。在《销售与市场》杂志发表过系列文章。多次应邀在国内、国际行业峰会上做有关“中国医药市场准入”“医药营销销售团队的建设和管理”等方面的演讲。
目录:
第一部分 团队
第1条军规 认清我是谁
我的立场是什么
我是谁
我想干什么
我要管什么
务实更要务虚
第2条军规 团队质量由你决定
“高温”环境试炼销售人三大素质
让那些与团队离心离德的人离开
警惕那些破坏团队氛围的人
让团队形成良性循环
培养团队有效分类的习惯
第3条军规 对团队的要求统一明确
找到关键业绩驱动因子
统一要求，不留模糊地带
要求和资源一定要匹配
第4条军规 授权不授责
授权不是恩赐
根据团队的特点来授权
工作性质决定授权人选
授权不是分权
放权并非放任
容易出错的事情恰恰要授权
第5条军规 抓“例外”，带“常规”
挑出“日常”中的“常规”
找出“常规”但不属于“日常”的事情
列出可能发生的“例外”
将“例外”事件程序化
第6条军规 辅导团队不等于纠错
辅导者不是老师
辅导是连续的
辅导内容的4个层级
与被辅导者共同确立辅导目标
第7条军规 有要求的地方就要有奖惩
提了要求的，就要放入奖惩系统
公司要什么，就奖励什么
奖惩不要怕公开
认可与惩戒都要有的放矢
第8条军规 奖励制度并非万能
确保员工对奖励制度清楚明白
用管理方法来弥补奖励制度的局限
确保计算奖金的数据来源可靠
第二部分 沟通
第9条军规 沟通制度化
主动沟通
及时沟通
准确沟通
有效沟通
第10条军规 抽象沟通具体化
沟通不是做判断
讨论中切忌沉默
点评一定要锋芒毕露
第11条军规 远离6种沟通陷阱
旁观者句型
急于过关者句型
撇清责任者句型
离心离德者句型
妄自菲薄者句型
画地为牢者句型
第12条军规 必要时，越级沟通
越级沟通提升组织活力
越级汇报降低组织效率
随时为越级沟通做好准备
不该越级的要坚决制止
保护越级沟通的渠道
第三部分 业绩
第13条军规 把指标“销售”给团队
指标并非越高越好
与老板讨论指标不是简单的讨价还价
调整的不是指标，而是对指标的感受
让指标设定成为一次检验
第14条军规 别拿销售预测当数字游戏
统一计量单位是基本要求
预测无反馈，不如不预测
保留预测数字，更新实际数据
影响销售预测的几大因素
销售预测不只是准确就好
第15条军规 业绩不是简单的好或不好
注重业绩持续性
统一业绩标准
第16条军规 最现实的增长点是打破现状
敢于改变现有的市场格局
让同样的投入带来更多增长
洞悉客户认知和行为背后的增长机会
利用不平衡业绩中的增长“势能”
第17条军规 维持业绩的资源越少越好
谨慎控制维持业绩的资源
平衡短期、中期及远期资源配置
平衡市场活动的效率和效果
把握资源和指标的正相关关系
第18条军规 不是所有客户都需要关注
了解客户的四大背景
剔除非目标客户
划出重点客户
30%，重点客户比例
第19条军规 分配的不是现有市场，而是市场潜力
要敢于变更市场分配
让每个人分得的市场潜力相当
合理分配的三大原则
一三二七市场分配原则
第四部分 危机
第20条军规 冲突未必都要化解
管理冲突
学会中立
统一目标是协调的基础
适当创造新冲突
第21条军规 建立应对突变的机制
慎重对待结构性费用变化
基本的业绩维护费用不能动
结构性费用也不能动
锤炼团队的弹性和韧劲
第22条军规 危机就是机会
不要浪费任何危机
找到变化中未变的因素
作者简介
仲崇玉，医药营销和销售管理实战派专家，思谟医药营销咨询机构首席顾问。
拥有18年医药营销和管理经验，曾任荷兰欧加农（现默沙东）中国销售经理、亚太地区营销副总监；诺华山德士制药市场总监；新加坡淡马锡投资的英维达公司市场与销售总监，以及法国爱的发制药公司中国总经理畅销书《做自己的教练：医药代表的五把利剑》作者。在《销售与市场》杂志发表过系列文章。多次应邀在国内、国际行业峰会上做有关“中国医药市场准入”“医药营销销售团队的建设和管理”等方面的演讲。
目录
推荐序 带出高绩效团队的秘籍／Ⅰ
前言 22条军规，高绩效销售管理的养成／Ⅳ
第—部分 团队
第1条军规 认清我是谁／003
我的立场是什么
我是谁
我想干什么
我要管什么
务实更要务虚
第2条军规 团队质量由你决定／015
“高温”环境试炼销售人三大素质
让那些与团队离心离德的人离开
警惕那些破坏团队氛围的人
让团队形成良性循环
培养团队有效分类的习惯
第3条军规 对团队的要求统一明确／025
找到关键业绩驱动因子
统一要求，不留模糊地带
要求和资源一定要匹配
第4条军规 授权不授责／033
授权不是恩赐
根据团队的特点来授权
工作性质决定授权人选
授权不是分权
放权并非放任
容易出错的事情恰恰要授权
第5条军规 抓“例外”，带”常规”／043
挑出“日常”中的“常规”
找出“常规”但不属于“日常”的事情
列出可能发生的“例外”
将“例外”事件程序化
第6条军规 辅导团队不等于纠错／051
辅导者不是老师
辅导是连续的
辅导内容的4个层级
与被辅导者共同确立辅导目标
第7条军规 有要求的地方就要有奖惩／059
提了要求的，就要放入奖惩系统
公司要什么，就奖励什么
奖惩不要怕公开
认可与惩戒都要有的放矢
第8条军规 奖励制度并非万能，069
确保员工对奖励制度清楚明白
用管理方法来弥补奖励制度的局限
确保计算奖金的数据来源可靠
第二部分 沟通
第9条军规 沟通制度化／077
主动沟通
及时沟通
准确沟通
有效沟通
第10条军规 抽象沟通具体化／087
沟通不是做判断
讨论中切忌沉默
点评一定要锋芒毕露
第11条军规 远离6种沟通陷阱／101
旁观者句型
急于过关者句型
撇清责任者句型
离心离德者句型
妄自菲薄者句型
画地为牢者句型
第12条军规 必要时，越级沟通／113
越级沟通提升组织活力
越级汇报降低组织效率
随时为越级沟通做好准备
不该越级的要坚决制止
保护越级沟通的渠道
第三部分 业绩
第13条军规 把指标”销售”给团队／123
指标并非越高越好
与老板讨论指标不是简单的讨价还价
调整的不是指标，而是对指标的感受
让指标设定成为一次检验
第14条军规 别拿销售预测当数字游戏／131
统一计量单位是基本要求
预测无反馈，不如不预测
保留预测数字，更新实际数据
影响销售预测的几大因素
销售预测不只是准确就好
第15条军规 业绩不是简单的好或不好／143
注重业绩持续性
统一业绩标准
第16条军规 最现实的增长点是打破现状／149
敢于改变现有的市场格局
让同样的投入带来更多增长
洞悉客户认知和行为背后的增长机会
利用不平衡业绩中的增长“势能”
第17条军规 维持业绩的资源越少越好／157
谨慎控制维持业绩的资源
平衡短期、中期及远期资源配置
平衡市场活动的效率和效果
把握资源和指标的正相关关系
第18条军规 不是所有客户都需要关注／165
了解客户的四大背景
剔除非目标客户
划出重点客户
30％，重点客户比例
第19条军规 分配的不是现有市场，而是市场潜力／177
要敢于变更市场分配
让每个人分得的市场潜力相当
合理分配的三大原则
一三二七市场分配原则
第四部分 危机
第20条军规 冲突未必都要化解／189
管理冲突
学会中立
统一目标是协调的基础
适当创造新冲突
第21条军规 建立应对突变的机制／201
慎重对待结构性费用变化
基本的业绩维护费用不能动
结构性费用也不能动
锤炼团队的弹性和韧劲
第22条军规 危机就是机会／211
不要浪费任何危机
找到变化中未变的因素
在动态平衡中主动求变
后记 18年的销售人生／219
内容摘要
《销售经理的22条军规(如何带出高绩效的销售团队)》是销售管理实战派专家仲崇玉“做自己的教练”系列又一力作。作者以自身在医药行业营销与销售管理上近20年的丰富经验为切入点，全面揭秘销售管理过程中在团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的行动方向，可谓是一套解决销售团队
管理困惑的开山密码和深刻题解。
在书中，作者针对“如何带出高绩效的团队”提出了22条简单实用、切实有效的行动建议，系统性地回答了“销售经理究竟应该管什么”；同时以自己特有的深刻洞察与思考，开创性地指出销售管理者应转变思维，学会向方法要业绩。
《销售经理的22条军规(如何带出高绩效的销售团队)》是国内销售管理实战派第一书。任何一个希望将来做到销售经理的销售人，都可以从这套管理动作中找到有效沟通的切入点；任何一个希望更好地管理销售经理的高阶经理人，也可以找到与之有效互动的“把手”；而对于一个销售经理，则会了解到自己究竟应该如何管理好一线销售人，带出高绩效的团队。
精彩内容
有人会根据销售经验、以往业绩、学历与专业，甚至个性测试等条件选拔销售人员，这不无道理。不过，没有人单单根据这些就做出选人的决定，所有这些素质还必须能够体现在以下三个方面，即主动性(Proactive)、共情(Ernpathy)以及复原力(Resilience)。
主动性。客户永远都有自己忙碌的日程，没有专门留给销售人的时间段。主动，并不意味着硬着头皮、厚着脸皮在客户那里软磨硬泡；主动的人不安于现状，永远处于一种操之在我的状态
，有一种不断寻求打破现有格局的思维和行为模式。没有主动性，销
售人注定会一事无成。
共情。如果总是把心思放在自己的业绩和奖金的计算上，就无法真正倾听和观察客户的想法。不了解客户的想法，却又希望客户大量购买自己的产品，必然要面临重重障碍。不能共情，即无法设身处地了解客户的人，只好不断猜测客户的需求。在猜测的基础上使用自己的资源，效果当然不会多好。共情也是一种思维习惯。
复原力。销售人注定要面对很多客户的拒绝。也
正是这么多的拒绝，才能激发销售人的学习、销售能力。有人说，没有拒绝，就成不了一个伟大的销售人。然而，并非每个人都能够集中处理那么多的拒绝。
没有很好的弹性，销售人就很难从上一次拒绝当中复原，不能复原就容易迟滞下一个新的销售周期。
老和尚与小和尚下山。在一条小河前遇到一个求
助的女子，正在小和尚犹豫的时候，老和尚已经背着那女人趟过了河。过河之后，二人继续赶路，走了好久，小和尚实在忍不住，问老和尚道：“我们是和尚，可是你刚才却背着一个女人，这样做合适吗？”老和尚答道：“怎么？我早已把她放下了，你还在背着吗？”优秀的销售人正如老和尚一般，会在意客户的反应，却不会把拒绝当包袱。让其影响下一个销售行为。有复原力的人，并非不知道痛，而是痛了之后知道怎么处理，从而很快恢复到常态。
被主管或完成指标的压力逼着一个个地拜访新客户是一回事，自愿自发地拜访新客户又是另一回事。比如，很多销售人都知道拜访重要客户的意义，可是实际做起来却无法驾轻就熟。所以，寻找复原力这一
点对面试官也是一个考验。
如果直接询问候选人“有没有”自己要找的素质，人家就会直接回答“有或没有”。问题是，这样的回答，你不会马上就相信，还会进一步问出好多问题来印证。可是，问什么才能让答案自动显现呢？人在压力或困境状态下一般来不及假装，那个时候流露出来的往往就是固有的心智模式，面试官需要仔细分辨，看看这个固有模式是不是你要寻找的那种。当然，有人会争辩说，训练有素的人是可以做到改变自己固有心智模式的。果真如此，这样的人去了解客户还会困难吗？
这么训练有素的人，不正是一个不错的选择吗？
固有的心智模式就是一种惯性思维，是不加修饰、自然显露的思维方式。比如，遇到高温物体突然缩手，遇到危险双手护头就是人类积累下来的一种自我保护反应。除非经过特殊训练，否则，人的这种自然反应很难改变。那么，人在什么样的情况下才会“自然”地显示出自己的惯性思维呢？这就需要面试官创造出一种类似“高温”的环境，让面试者的“惯性思维”自然显现。
既然面试实际上是在寻找一种惯性思维，那么就能够解释为什么有多种面试方法了。有人主张压力面试，有人主张顺其自然，有人讲究多轮多人，有人讲究早期介入甚至试用，即“遛马不相马”。诸葛亮在识人方法上也有值得学习之处，如问之以是非，穷之以辞辩，咨之以计谋，告之以祸难，更有甚者：醉之以酒，临之以利，期之以事。
这些都不是临时准备就能蒙混过关的，在这样的情况下，应试者或多或少都会显露自己的思维和行为习惯。
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