【正版新书】高效的团队决策
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作者卡斯.,R.,桑斯坦
出版社中信出版集团，中信出版社
ISBN9787508699639
出版时间2019-06
装帧精装
开本32开
定价52元
货号E9787508699639
上书时间2024-07-07
商品详情
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作者简介
卡斯·桑斯坦（Cass R.Sunstein）现为哈佛大学罗伯特·沃姆斯利校级教授，哈佛法学院行为经济学和公共政策课程创始人。2009年至2012年，任美国白宫信息与规制事务办公室主任。与诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒合著《助推：如何做出有关健康、财富与幸福的很好决策》。
里德·海斯蒂（Reid Hastie）芝加哥大学布斯商学院教授，决策心理学专家。曾与他人合著《不确定世界的理性选择》。
目录
引言破解团队决策的迷思
部分为什么团队决策会失败
章从寄予厚望到一败涂地
第2章无法纠正错误，反而放大错误
第3章流瀑效应：从众带来危险
第4章群体极化：立场更加特别
第5章隐情：被忽略的非共享信息
第二部分如何让团队决策更成功
第6章减少失败的八种方法
第7章团队决策方案分两步：识别和选择
第8章团队何时是智慧的？
第9章如何善用专家
0章巧办竞技大赛，激发创意
1章预测市场，改善团队智慧
2章征求公众意见，获取更多信息
3章神秘因素C：关键时刻该用谁
结语打造明智团队的光明未来
致谢
注释
内容摘要
一个自信、有凝聚力，但易于出错的团队是不值得庆贺的。
团队决策为什么会失败？
《高效的团队决策》破解2大主因，解决4大问题，提供8种方法帮助团队躲开思维陷阱，避免无效的团体沟通，从而实现更好的决策！
《高效的团队决策》指出，人类有历史以来，就一直在进行团体决策——从家庭、宗族，到公司、政府和各种组织团体。长期以来，我们认为团体决策会受益于全体成员的集体智慧，但真的是这样吗？实验证明，如果网站错误的显示一首歌的下载量，那么排在榜首的这首歌就真的能一红到底。群众的眼睛真的是雪亮的吗？
现在，《助推》的合著者卡斯？桑斯坦和决策研究领域的顶尖学者里德？海斯蒂从行为科学的角度，一针见血地指出了团队决策的弊端：？团队会放大个体的错误，从而让错误更加严重？团队的结论具有偶然性，谁先发言，谁的观点就有可能成为最后的结论？团队中的成员会通过相互施加压力，把谬误当成真理并达成共识？“好听的话”是导致团队决策失败的常见原因桑斯坦和海斯蒂告诉我们，一个自信的、有凝聚力的，但易于出错的团队是不值得庆贺的。在《高效的团队决策》中，他们提供了一些直接有效的方法和技巧，帮助团队躲开思维陷阱，避免无效的集体沟通，从而实现更好的决策成果。这些方法包括：？领导者保持缄默，以便其他成员能够自由表达观点？重新设计奖励和激励措施，以鼓励人们大胆说出自己的想法和秘密？精心分配角色，量材施用，充分发挥每个人的独特优势《高效的团队决策》列举了谷歌、英特尔、中央情报局等大量组织的范例，作者告诉我们，即便在越来越重视“大数据”的今天，对数据的正确解读还是要回归行为科学。《高效的团队决策》不仅能帮助管理者快速掌握“团队决策”这一门必修课，还能让普通员工学会如何表达意见并进一步成为有影响力的人，从而实现更大的成功。
主编推荐
如何把团队变得更聪明，让团队决策更有智慧？
◎团体版《思考，快与慢》，打造零失误的聪明团队！
◎破解2大主因，解决4大问题，提供8种方法，提升团队决策智慧
◎美国白宫官员、普利策奖获得者、哈佛商学院教授、企业家、媒体人一致盛赞！
想让公司、团队、组织成功，团队中的任何一员， 无论是个人、高管、经理人、领导人，都需要《高效的团队决策》！
俗话说，三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，但——
•为什么管理层要把钱砸在注定亏损的项目上？
•为什么运营团队会策划出失败的营销策略？
•为什么一群聪明人会进行错误投资，并错失大好机会？
哈佛大学教授卡斯•桑斯坦和决策心理学专家里德•海斯蒂指出，“错误的信息信号”和“社交压力”是导致团队决策失败的两大主因，它们会衍生出四大问题：
•团队往往“放大”，而不是纠正个体的判断错误
•团队会成为“流瀑效应”的牺牲品，因为团队成员会盲从于其他人的言行
•团队会走向“极化”，采取比刚开始参与决策时更加特别的立场
•团队强调“大家都知道”的事实，而忽视那些只为极少数人掌握却极为关键的信息
卡斯•桑斯坦和里德•海斯蒂利用数十年的实证研究，总结出了多种提升决策效能以及团队智慧的方法，如：
•尽量别说“好听的话”，避免过度乐观
•商讨过程中，领导人先别发言
•举办奖励大赛，激发群体创新
•向谷歌学习，创建“预测市场”，对公司重要产品进行投注
•指定知道“正确答案”的人发言，从而影响其他人的判断
高效团队决策方法之一：确保倾听不同的人以不同的角色提供的不同意见。
富兰克林•罗斯福总统会采取巧妙的方式表明他与别人达成了一致意见，但其实他们的立场是接近相左的。当顾问认为总统赞成自己的意见时，他们会变得更加大胆，愿意进一步丰富和阐述自己的不同意见。
高效团队决策方法之二：进行角色假想，摆脱常规思维的束缚。
当团队失去前进的目标而徘徊不定，或是走在一条前途不明朗的道路上时，问一问“如果换上新的领导层，他们会怎么做”。这是一个相当妙的办法，让你跳出思维的局限。
高效团队决策方法之三：把一些想法灌输给你认可的发言人，让他们抢先说、多说。
在会议的议程安排上，“老板先发言”与“下属先开口”会产生很好不同的结果。在关键时刻，如果领导请某位和他意见一致的人率先表态，就很可能左右结果。
精彩内容
流瀑效应：从众带来危险研究人员早就知道，如果群体成员之间相互影响，群体的错误就会被放大。当然，人类本质上是一种社会动物，人类语言可能是动物王国中最微妙、最迷人的社交机制。大脑会本能地积极帮助我们从一出生就无师自通地模仿别人，与其他人保持同步。情感在我们的物种中是会传染的，肥胖似乎也有传染性，幸福本身更是如此。（我们知道某位行为经济学家发表了一个被他称为人类生活法则的观点：“伴侣多幸福，你就多幸福。”）毫不夸张地说，群居是人类群体的基本行为。
如果你有疑问，来看一项有关音乐下载的出色研究。社会学家马修?萨尔加尼克（MatthewSalganik）和他的共同署名人得出结论，音乐的成功和失败有很多偶然性，早期流行的小差异，会导致最终成功的大不同。在商业中，许多人都意识到了这一点，但几乎都不是太清楚。他们低估了产品发布之后不久发生的事情对成功或失败的决定程度，并且经常高估内在价值的贡献。
萨尔加尼克的研究具体是这样的。研究人员创建了一个对照组，人们可以欣赏由新乐队创作的48首歌曲并从中下载一首或几首。在对照组中，内在价值和个人品位左右了人们的选择。每个人并不知道其他人下载或喜欢的歌曲，任其自行独立判断他们喜欢哪些歌。为了测试社交影响的效果，萨尔加尼克和他的研究伙伴又创建了八个子组。在每个子组中，每个成员可以看到每首歌在自己这个子组中有多少人曾经下载过。
总之，萨尔加尼克及其研究伙伴试图测试社交影响和消费者选择之间的关系。你觉得会发生什么情况？如果人们能够看到他人的行为，那么知晓他人的选择会对最终的下载次数产生影响吗？
答案是，影响太大了，造成的后果简直是天壤之别。虽然最烂的歌曲（由控制组确定）永远不会登上排行榜首，最好的歌曲也永远不会排名最后，但除此以外，基本上其他任何情况都有可能发生。如果一首歌从刚开始下载时就大受追捧，那么它就真能一红到底。如果不能先声夺人，几乎任何歌曲都可能一败涂地。正如萨尔加尼克和邓肯?沃茨（DuncanWatts）后来证明的那样，你可以相当容易地操纵结果，因为人气是一个自我应验预言，你说它能红，它最后就真能红。也就是说，如果一个网站（错误地）显示某一首歌的下载量很大，那首歌就会一炮而红，并最终成为主打歌。据说当年约翰?F.肯尼迪的著作《当仁不让》（ProfilesinCourage）甫一面世，他父亲乔?肯尼迪就买了数万本，这本书遂成畅销之势。真是一位聪明的老爸！
这里有一个教训可供两类组织借鉴，一类是寻求推销产品的企业，另一类是愚蠢的群体，领导者常常在群体搜集到足够的信息或得出可能的结果之前，宣布对某个拟议行动方案的偏好。这个教训说起来其实大家都明白，但它现在有了坚实的经验基础：如果一个项目、一家企业、一位政治家或一项事业在起步阶段就能得到很多支持，那么发展到最后就会成为整个群体的最终偏好，甚至离开了这种支持，单凭其内在优势根本无法取得成功。无论是小群体，还是大群体，最终都会表现出这种倾向。如果群体中率先发言的人赞成某个特定的行动方案，那么这个群体可能最终就会倾向于赞成他的立场，甚至开头炮的换个人又会有不一样的方案选择。
当作品成功后，我们经常认为它们的成功是注定的。《蒙娜丽莎》难道不是世界上最著名、最受尊崇的画作之一吗？她的肖像难道不是神秘而不可抗拒的吗？甲壳虫乐队难道不是注定要成功吗？《哈利?波特》系列小说是出版史上最受欢迎的读物之一。这是一部伟大的作品！怎么可能不是呢？要当心这种思维方式，因为所谓的“不可避免”往往是一种错觉。我们在这里无法证明，但事实确实如此：只要命运多几次坎坷曲折，你可能就永远都听不到蒙娜丽莎、甲壳虫甚至哈利?波特的名字了（实际上??，这些标志性作品中的每一个开头都不顺，却在无意之间由于不可预测的人气大爆发而成为世人瞩目的焦点）。
从群体的角度来说，许多群体最终都会产生不可避免的感觉，认为他们必然会趋向于一种观点，并最终成为他们的共识。也要小心这种感觉，因为它往往是一种错觉。群体的结论很可能是偶然的，碰上谁先发言，谁的观点就有可能成为群体的结论——我们称之为群体讨论的偶然副作用。在会议的议程安排上，“老板先讲话”可能会产生与“下属先发言”非常不同的结果。
精明的管理者通常对这一点都有充分的认识，并且会组织讨论以便让特定人士在特定场合发声。在联邦政府内部，一些功力很深的领导人是这方面的大师。他们知道，在关键时刻，如果他们请某个和他们意见一致的人率先表态，就可以左右结果。管理者经验之一：把有些想法灌输给你认可的发言人，让他们抢先说，多说。管理者经验之二：如果你不知道正确答案是什么，不要这样做。
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