精益制造029：现场管理
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江西南昌
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作者【日】加藤治彦著，郑新超译。
出版社东方出版社
ISBN9787506086660
出版时间2015-11
装帧平装
开本32开
定价38元
货号23829071
上书时间2024-12-23
商品详情
- 品相描述：全新
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导语摘要
想卖的时候没货，卖不出去的时候货物却绰绰有余，这是困扰许多企业的问题。可是“恰好按照市场的要求生产”这是无论如何都很难实现的。能卖出去的话，货物的需求量也会一下子飞涨起来。而另一方面，这些飞涨的需求能够就这样一直维持下去的却廖廖无几。这其中既有其他公司参与竞争的原因，也有技术进步致使产品款式更新换代的因素。这就要求企业能够灵活应对市场的变化调整供给能力，可是这并不是个可以轻易解决的问题。因为企业往往既没有利用充足的富余资金来挖掘生产能力的潜力，也不得不通过洽谈来确保材料采购成本的低廉，而且有时还因为材料的*数量不足发生采购困难的情况。
要想应对严峻的市场变动，企业需要发挥全员的力量。无论是销售还是生产，或者研发，都需要团结起来共同努力推进业务的顺利进行。只有这样才是名副其实的生产管理。因此，决胜市场竞争的是企业的宏观调控、综合统筹能力。
作者简介
[日]加藤治彦
1953年生于东京。
1978年，庆应大学管理工学科硕士毕业。同年，就职于日产汽车公司。在追滨工场、村山工场及日产总公司从事生产管理业务。
1989年，成为独立的企业顾问。现在，在众多企业内部，从事以生产现场改善、生产管理系统及间接业务效率化为主题的一系列指导活动。
目录
序
序 章 生产管理所处的现状如何 /
01 生产管理备受关注 /
02 生产管理的现状如何 /
03 构筑新的生产管理模式 /
04 理解企业环境 /
05 日本的现状也尤为重要 /
06 生产管理是制造业复活的关键 /
07 从保守型生产管理走向主攻型生产管理 /
08 生产管理业务革新的实现 /
第1章 生产管理是经营的综合实力 /
09 生产模式 /
10 近来生产现状 /
11 看似订货的预测生产 /
12 生产管理所扮演的角色 /
13 生产管理的新职能 /
14 作为宏观调控职能的生产管理 /
15 作为经营职能的生产管理 /
16 作为整合作用的生产管理 /
17 生产管理的范围 /
18 扩展生产管理的业务 /
第2章 标准化生产与生产计划的作用 /
19 为什么生产计划如此重要 /
20 生产计划真正的作用 /
21 基本日程与生产负荷 /
22 根据基本日程制订生产计划的方法 /
23 致力于缩短从订货到交货的时间 /
24 以件数方式调整生产负荷 /
25 可使用的计件累计 /
26 按时间周期进行的观点 /
27 制造的真相，销售的真相 /
28 生产与销售相互协作的要点 /
29 从预计销售额来制订生产计划 /
30 通过分析订货掌握突发情况 /
31 制造业POS的方案 /
32 汽车公司的生产计划 /
33 生产计划一般是以每周的生产计划为主 /
34 把每天的生产作为目标的平均化生产 /
35 通过PQ分析，决定生产方式 /
36 平均化生产计划的实现 /
37 计划生产与库存填补型生产 /
38 为了应对大幅度的变动，应当战略库存贮备 /
39 易于操作的生产进程管理 /
40 可视化生产进程管理方法 /
41 库存的优点和缺点 /
42 切实可行的库存削减方法 /
第3章 实践性材料采购管理 /
43 原材料调配的基本 /
44 实践性的原材料采购调配手法 /
45 通过计算机进行原材料采购调配的局限 /
46 原材料采购前置期的明确化 /
47 原材料采购前置期的谎言与真相 /
48 原材料采购是生产计划的晴雨表 /
49 所谓MRP /
50 从MRP开始的发展 /
51 看板方式是为了现货管理 /
52 与供应商构筑良好关系 /
53 外部订购的目的与利用要点 /
第4章 维系改善的生产管理 /
54 生产管理的种类和评价的方法 /
55 标准时间的构成和活用 /
56 变成可以使用的标准时间 /
57 今后的标准时间管理 /
58 标准作业的构成和活用 /
59 练习使用标准作业表 /
第5章 生产管理的新方向 /
60 事业水平方面的生产管理 /
61 工厂水平方面的生产管理 /
62 现场对现场 /
63 与生产管理机制不相匹配的计算机 /
64 计算机化之前的业务改革 /
65 未来的生产管理信息系统 /
66 什么是协作工序 /
67 如何使CE成功地发展下去 /
68 什么是供应连锁经营 /
69 怎样使SCM成功推行 /
70 什么叫资源管理 /
71 全面功能性团队 /
72 如何推行正确的经济判断 /
73 设备投资的观点 /
74 生产管理的组织是否消失了 /
第6章 生产管理业务革新的推进方法 /
75 生产管理业务革新的7个阶段 /
76 给生产管理经营者的10条赠语 /
内容摘要
想卖的时候没货，卖不出去的时候货物却绰绰有余，这是困扰许多企业的问题。可是“恰好按照市场的要求生产”这是无论如何都很难实现的。能卖出去的话，货物的需求量也会一下子飞涨起来。而另一方面，这些飞涨的需求能够就这样一直维持下去的却廖廖无几。这其中既有其他公司参与竞争的原因，也有技术进步致使产品款式更新换代的因素。这就要求企业能够灵活应对市场的变化调整供给能力，可是这并不是个可以轻易解决的问题。因为企业往往既没有利用充足的富余资金来挖掘生产能力的潜力，也不得不通过洽谈来确保材料采购成本的低廉，而且有时还因为材料的*数量不足发生采购困难的情况。
要想应对严峻的市场变动，企业需要发挥全员的力量。无论是销售还是生产，或者研发，都需要团结起来共同努力推进业务的顺利进行。只有这样才是名副其实的生产管理。因此，决胜市场竞争的是企业的宏观调控、综合统筹能力。
主编推荐
[日]加藤治彦
1953年生于东京。
1978年，庆应大学管理工学科硕士毕业。同年，就职于日产汽车公司。在追滨工场、村山工场及日产总公司从事生产管理业务。
1989年，成为独立的企业顾问。现在，在众多企业内部，从事以生产现场改善、生产管理系统及间接业务效率化为主题的一系列指导活动。
精彩内容
生产管理是制造业复活的关键
存在诸多问题的日本制造业要想复活，就必须在以往的改革措施的基础上以生产管理为战略武器来开展活动。
要想在日趋严峻的业务环境中突破重围，就需要加强在其他领域的竞争力，这就是生产管理。
对商业模式的思考
我们已经对面临的课题有所了解了，下面就该考虑该做些什么。也就是说，描绘该商业发展成功之路的时候到了。那么，该怎样构划市场与WIN-WIN之间的关系呢?
如果墨守成规，是很难描绘出绚丽多彩的未来图景的。必须在融合其精华的基础上，加工创作出胜过它的蓝图才行。在规划之际，强化生产管理是非常有效的。以往的企业战略仅仅是在分工化的组织之下展开。销售是销售，开发是开发，制造是制造。而通过生产管理可以让这些四分五裂的战略互相协调，融为一体。
通过生产管理才能发挥企业的综合实力。它有构筑成功商业模式的力量，是挽救制造业、使其复活的关键。
从“低风险低收益”到“高风险高收益”
风险和收益对制造业来说是至关重要的。这两者是互相平衡的。简单地说，存取现金就属于低风险低收益，而股票投资就属于高风险高收益。
制造业本来是属于低风险低收益的。因为只要有技术优势就可以保证一定时间内某种程度上的利益。而且，它运行的核心是具有流动性和灵活性的装配工人。然而，这一切都发生了变化。
以技术进步和经济全球化为代表的经济环境的变化，使需求急速扩大。同时，供应体系几乎都发展成为高风险设备投资生产，前所未有的高风险高收益型产业模式纷纷建立起来。转眼间，那些昔日的强势企业因为没有审时度势而败下阵来，投资滞后的也败下阵来。接下来的公司如果不建立新型商业模式，风险就会更高了。
生产管理的作用
生产管理是联系市场和企业的纽带。它的成员能够站在生产线，投身于实践的前沿。无论是在生产计划方面还是在材料采购方面，如果能适时积极地摸索出顺应时代发展的生产模式的话，则生产管理本身就有做出战略性预见的能力。能够迅速地把工厂的提案投入运营并且灵活调度的企业，才能在愈演愈烈的经济争夺战中成为当今时代的优胜者。
从保守型生产管理走向主攻型生产管理
车间主任管理车间的生产管理模式已经逐渐成为过去。现在正在创建的是能够充分发挥生产力、与市场接轨的新型生产管理。
可能有人会有疑问，生产管理真的这么重要吗？比如：
生产管理过时了吧。
生产管理归根到底没用。
歪理一大堆却什么也做不了。
只不过是销售和制造的接口。
只要有零部件就能进行生产。
……
但是，正因为如此我们才想称之为生产管理。
这并不是说不需要生产管理了。而是说不能适应市场发展变化的生产管理不被需要。如果让生产管理与现代化市场相结合发挥出它的协调作用，就能够适时地把握生产情况，为下次生产打个漂亮仗。只有这样，才能得到周围人的信赖。因此，现在正是迫切需要生产管理的时候。
只要不缺货就能赚得更多。
做出来就有库存，做不出来就不够。所以生产管理太重要了。
总之，不懂经营。
总之，不懂生产。所以生产管理太不可缺少了。
之所以这样说是有根据的。
关于生产管理自古以来就有定论。这些定论有的是引经据典，有的是经验之谈。而且在以往的产业发展中是派上了大用场。但是，市场变化的速度太快了，这些定论现在可以说已经行不通了。
保守型生产管理
在此，我们斗胆把以往的生产管理模式称为“保守型生产管理”。
以往定义的生产计划已无法顺利地运行下去。材料采购也是以一种消极被动的态度，只是把生产计划给各零件生产部门分配下去就算了。这样下去，按规定的期限交货几乎是不可能的。总之，步要做的就是要认识到以往的管理模式已经不适应时代的变化，被时代所淘汰。
此外，仅在制造业的范围内针对生产变动进行应对的业务也属于保守型生产管理。如果对生产活动的改善也只在制造业范围内进行的话是非常危险的。比如，仅把缩短从订货到交货的时间作为改善经营活动的目的就属于保守的范畴。因为这样做并不能直接使生产盈利，不建立通过利用短交期来扩大销售的商业模式的改善是不充分的。削减库存固然重要，但是，如果不将因削减库存而产生的自由周转现金投资于商业来平衡货币流通量的话，改革就称不上是取得了真正的成绩。
进攻型生产管理
总之，需要战略性地推行业务的时代到来了。
在大范围处理业务时，如果不能实现整个企业或整个事业的成功就不能带来真正的效益。而且还必须有对今后经济变化趋势的预测能力。在光速变化着的时代中，即使确立承认现状的商业模式，它的作用也会很快消失的。
本书就是基于这种观点指出了生产管理的方向性。
在构建主攻型生产管理的基础上寻找突破口，就能与所承担的工作进行灵活转换。
尽可能地将原有业务当作样板，同时高瞻远瞩地面向未来确立新的生产管理业务模式。
保守型生产管理
●狭义的业务范围(分工)
●点
●部分的效率
●软弱的领导作用
●复杂
●调整的功能
●批量生产方式
●订货生产和预测生产
●现状
●日常管理
●重点侧重评价
●通过员工进行管理
●依靠计算机
●经过加工的信息
●大量信息
●知识
●库存化
进攻型生产管理
●广义的业务范围(一体化)
●线
●整体的效率
●强有力的领导作用
●单纯、单一
●管理、经营、整合的功能
●日本式的商品生产
●看似订货形式的预测生产
●未来
●新产品开发、顺利生产
●重点侧重生产活动
●以生产现场为原点
●实物主义
●原汁原味的信息
●少量信息
●实践
●削减库存、活用库存
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