发现利润区

自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对盈利能 力的渴求日益迫切。互联网大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权 市场日益强势，这些力量综合在一起，产生诸多不合理的企业设计。这 些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，我们将在本书中 对此详细叙述。许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其 基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。
只需以一个行业为例来分析，我们就会更加清楚，以产品为中心、 以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。股市跌宕起伏，其部分原 因是网络公司抱有不切实际的期望。股市的动荡已迫使数百万的管理者 和投资者认识到，许多公司从未制订过长期、可持续的增长计划。实际 上，在股市崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰 了。短短几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的 市值便跌了 40%~100%。
高科技领域的崩盘印证了市场的低迷。在 20 世纪 90 年代的大部分 时间里，这些领域看上去无异于瓶装火箭，升空的气势恢宏，坠落得却 也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成 本数字宽带产品，但是，这样的公司既不赢利也不具备可持续性。［英特 尔公司、IBM（国际商用机器公司）、思科与微软似乎是例外，它们依托 高科技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有其他企业吗？恐怕很 难再举出其他例子来了。］这段短暂的高科技时代仅仅是破产的重演，是一种“增长、盈利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践 了几十年，但始终没有成功。20 世纪 80 年代，日本人试图将他们以产品 为中心、以制造为导向的经济发展为营利性经济，但整个 90 年代他们都在为这一错误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于 1997年的金融危机。 总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以千计的公 司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。
现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达 10 年的持续低利润和低 增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经 过时的企业设计。
当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人 们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见了。但是，这并不意 味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实 施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的盈利 和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。对这方面 的例子，人们只需看看 IBM 公司就会一目了然。这家公司成功地将自己 不具备优势的硬件企业设计进行转型，从而适应了新经济格局下的盈利 需求。在所有我们能想象到的商业领域里，数十家小公司也已经完成了 类似的转型。由此可见，格局是可以被转变的。
企业领导者首先要提出以下几个关键问题：

• 目前我的企业如何赢利？
• 在可预见的未来如何实现盈利？
• 哪些人是有价值的客户？
• 他们的关键偏好会发生何种变化？
• 我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现 以客户为中心的营利性增长？

尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的答案是不同的。 在《发现利润区》一书中，我们分析了一些杰出企业的经验，希望能够 为您提供参考。

亚德里安•斯莱沃斯基、大卫•莫里森
2002 年 2 月于马萨诸塞州波士顿

盈利能力是企业面临的首要问题。《发现利润区》作者认为，对于公司而言，环境在变，利润区也随之转移，对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。为了适应这一变化，我们要创新固有的企业设计，为盈利模式设计出清晰的计划和机制，并掌握建立盈利模式的方法。

《发现利润区》总结了22种盈利模式，并详细地介绍了12家拥有持续创造优异业绩能力的企业及其领导者的利润策略和企业设计经验，以帮助我们能够超越经济周期和技术周期，避免无利润区这个黑洞，使企业始终处在利润区之内。书中还提供了相关的利润手册，方便企业识别客户偏好，降低失误风险，进而找到利润区。

亚德里安 斯莱沃斯基
他是哈佛商学院工商管理硕士，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家。他的著作颇多，包括《发现利润区2：利润模式》等多部畅销书。他经常为《华尔街日报》和《哈佛商业评论》撰文，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾。

序    言 // VII

部分 在变化的商业环境中取胜

第1 章  市场占有率已经过时 // 003
数量增长和价值增长，孰轻孰重？ // 005
无利润区 // 006
错误的企业设计下的增长会更快地损害公司价值 // 008
创新者 // 009
市场占有率永存 // 010
企业设计的创新 // 011
新一轮的创新 // 014
破解利润的密码 // 015

第2 章  以客户为中心的企业设计 // 017
以客户为中心的思想 // 017
以客户为中心的思想何以如此难以实现 // 019
价值链的转换 // 020
调整管理者的时间安排 // 021
解读客户偏好 // 023
 

隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜 // 025
扩展发现客户的视野 // 028
超越短暂，步入持续 // 029
预测不断变化的客户偏好 // 030
铸就新的企业设计 // 030

第3 章  利润是如何产生的 // 035
以利润为中心的企业设计 // 036
组织文化：盈利心理学 // 048
保护企业盈利能力：为企业创造战略控制点 // 051

第二部分   创新者和他们的成功经历

第4 章 通用电气前董事长杰克•韦尔奇： 为客户提供解决方案的企业设计 // 071
不做，就做第二 // 075
群策群力 // 077
销售解决方案 // 079
应用知识型公司 // 085
为客户提供解决方案的企业设计——问题清单 // 088

第5 章 三位管理者的故事 // 089
美登通信公司 // 090
包装箱公司 // 100
氯氮平病人管理系统 // 102
企业设计之创新启示——问题清单 // 106

第6 章 斯沃琪集团创始人尼古拉斯•哈耶克： 产品金字塔企业设计 // 107
一生都在提问 // 109
解决问题的专家 // 111
铸就时间：永无止境的行业 // 112
 

确保成功 // 118
宣传造势 // 121
像时钟一样运转 // 124
哈耶克的下一个机会 // 127
哈耶克的经验 // 127
建立产品金字塔企业设计——问题清单 // 131

第7 章 可口可乐前首席执行官罗伯托•戈伊苏埃塔： 管理价值链企业设计 // 133
改变与装瓶商之间的关系 // 137
集中精力投资于高利润区 // 141
管理价值链 // 142
制定正确的模式，然后推广 // 144
不确定性 // 146
百事可乐与未来发展 // 148
建立管理价值链企业设计——问题清单 // 150

第8 章 嘉信理财创始人查尔斯•施瓦布：配电盘企业设计 // 151
特立独行的人 // 153
施瓦布的第二个企业设计：为投资咨询师提供服务 // 156
一源：配电盘企业设计 // 161
保持领先 // 170
成功的逻辑 // 171
建立配电盘企业设计——问题清单 // 173

第9 章 英特尔公司前首席执行官安迪•格鲁夫： 领先两步的企业设计  // 175
早期发展 // 177
征服行动 // 178
追求价值，而不是数量 // 181
做到独一无二 // 182
为价值链中的价值而竞争 // 185
拥有客户关系 // 187
 

建立领先两步的企业设计——问题清单 // 191

第 10 章 迪士尼公司前首席执行官迈克尔•艾斯纳： 利润乘数企业设计 // 193
盈利电影制作模式 // 198
卖座大片设计 // 202
利润乘数企业设计 // 207
下一步创新 // 213
制定利润乘数企业设计——问题清单 // 216

第 11 章 美国热电公司创始人乔治•哈特索珀罗斯： 分拆型企业设计 // 219
早期发现利润区 // 226
现代分拆型企业设计 // 230
分拆型企业设计的成功 // 233
建立分拆型企业设计——问题清单 // 235

第 12 章 ABB集团前首席执行官珀西•巴尼维克： 全球专家网络企业设计 // 237
全球专家网络 // 241
缔造以客户为中心的组织 // 246
时间、客户和利润：与珀西•巴尼维克的对话 // 249
未来的机遇空间 // 251
创建全球专家网络企业设计——问题清单 // 253

第 13 章 微软公司创始人比尔•盖茨：行业标准企业设计 // 255
因程序设计语言而制胜 // 259
交叉平台战略 // 261
赢得磁盘操作系统（DOS）// 262 Windows 操作系统 // 265 精心制定行业标准企业设计 // 267 应用软件：Windows 革命 // 270
 

目前的战场：企业计算机信息处理技术与电子化家庭生活 // 273
创建行业标准企业设计——问题清单 // 279

第三部分   利润区手册

第 14 章 企业设计创新如何创造出利润区 // 283
企业设计创新推动公司价值增长 // 284
提高利润空间的悖论 // 287
重大错误 // 289
目标锁定 // 289

第 15 章 利润区手册 // 293
将自己的企业推进利润区 // 293
结    论 // 317

附录 1    企业设计 // 319
附录 2    企业设计和市场价值 // 325
致    谢 // 335

盈利能力是企业面临的首要问题。《发现利润区》作者认为，对于公司而言，环境在变，利润区也随之转移，对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。为了适应这一变化，我们要创新固有的企业设计，为盈利模式设计出清晰的计划和机制，并掌握建立盈利模式的方法。

《发现利润区》总结了22种盈利模式，并详细地介绍了12家拥有持续创造优异业绩能力的企业及其领导者的利润策略和企业设计经验，以帮助我们能够超越经济周期和技术周期，避免无利润区这个黑洞，使企业始终处在利润区之内。书中还提供了相关的利润手册，方便企业识别客户偏好，降低失误风险，进而找到利润区。

亚德里安 斯莱沃斯基
他是哈佛商学院工商管理硕士，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家。他的著作颇多，包括《发现利润区2：利润模式》等多部畅销书。他经常为《华尔街日报》和《哈佛商业评论》撰文，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾。

过去的几十年里涌现出了一批卓越的企业领导者。对新情况的出现， 他们领会到了，或者凭直觉感觉到了。在他们所在行业的增长前景和市 场占有率领先者滞后的业绩的衬托下，他们企业的价值增值显然更加夺 人眼球。
这些创新者的所思、所见、所为都与众不同。他们以客户为出发点， 独辟蹊径。同时，他们首要关注的是利润（我怎么做才能赢得利润），然 后再基于此展开工作。他们会时刻关注利润区的变化趋势：目前的利润 区在哪里，今后它将转移到何处？
这些创新者认识到，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转 变成以客户和利润为中心的新世界。他们认识到这一点较其他人早了整
 

整 10 年，足以傲视同侪。并非只有他们如此，投资界也觉察到了这种变 化趋势。这种变化削弱了旧秩序中的市场占有率，而将投资资金重新分 配给了新秩序中的创新者。旧秩序中的公司看重的是市场占有率和历史 利润区，而新秩序中的公司每 5 年就会调整它们的企业设计，从而始终 迎合客户的新需求，并进入新的利润区。数千亿美元的资金已从旧利润 区的主导企业流向了能够发现或创造未来利润区的新企业。
了解创新者如何创造持续的价值增长，可以帮助我们学到一种不同 的思维模式。你会扩大对有关战略和策略行动方案的认识，并且将这一 认识用于开创新的利润区。创新者的经验会使你了解到以下几点：

• 制造商正面临利润下降的困境。为了重新建立利润增长的途径，制
 

造商会采纳通用电气公司企业设计中的哪些具体做法？
• 在一个看上去似乎无利可图的行业，尼古拉斯•哈耶克采取 了哪些企业设计原则，从而使斯沃琪公司实现了 20% 的年利润增 长率？
• 企业设计中的哪三大变化使得可口可乐公司的市值从 100 亿美 元飙升至 1 500 亿美元？
• 在不到 10 年的时间里，迪士尼公司采用了哪两大特别的盈利 模式使公司的利润从 1 亿美元增加至 30 亿美元？
• 过去几十年中，英特尔公司是如何不断创新企业设计，从而使 公司市值从 30 亿美元增加至 1 000 亿美元的？

我将在本书的第二部分中阐述这些问题。同时，关于这些创新者及 其他创新者如何系统地建立以客户和利润为中心的企业设计，从而为股 东创造价值的问题，本书的第二部分也会提出相关见解，其中的每一个 例子都重点阐述了每一位企业领导者面临的战略和组织挑战，以及他们 采取的应对举措。像其他领域内的许多创新者一样，这些创新者能够看 到其他人看不到或不愿面对的事情。通过研究他们的成功经历，你也将 学会如何看待这些问题。

《发现利润区》这本书写得如此透彻、高明，充满了睿智，以至几乎所有读过它的经理们都祈祷竞争对手永远都别看到这本书。——理查德?达文尼，达特茅斯学院教授     
《发现利润区》是任何企业管理人士都需要读的。作者很有洞察力，而且文笔流畅，很容易读，案例也很丰富。——豆瓣网