人才盘点：盘出人效和利润

三位董事长的人才盘点故事
“人才盘点”逐步成为通用电气（GE）、宝洁、华为和阿里巴巴等国内外优秀企业管理的重要抓手，作为人力资源界的高频词，“才人盘点”越来越频繁地被董事长、CEO们提起。当追根溯源分析企业家面临的困惑时，终都会落到“人才队伍”上。在不同领域的企业家私董会上，我们也越来越多地听到企业家们相互给出这样的建议：“你们公司应该做一次系统的人才盘点。”
专注于人力资源领域的德锐咨询在统计过去八年中为254家企业提供的咨询服务时发现：
98.2%的企业客户选择接受人才盘点的咨询服务。
100%企业的董事长参加了TOP100关键人才盘点的全过程。
在董事长眼中，人才盘点的结果能帮助企业全面、系统、准确地了解自身人才现状。
人才盘点是企业客户满意度的项目之一。
人才盘点之所以受到董事长青睐，并且赢得董事长认可，主要是因为做了以下关键动作：
，坚持要求董事长必须亲自全程参加！这是德锐咨询在人才盘点过程中的铁定要求。
第二，坚持董事长至少“评一层，再看两层”，这是我们建议董事长人才盘点要关注的小范围。
第三，坚持人才盘点结果在三个月内必须有一个结合业务的实际应用：用于人员的淘汰，将利润消耗者剥离组织；用于股权激励对象的选拔，确保激励到合适的人；用于晋升，给合适的人提供发展平台。
在德锐咨询接触的企业中，曾有部分董事长认为人才盘点是“人事”工作，不在自己应该关注的范畴内，因此次人才盘点基本上是被德锐咨询顾问说服参与的。但看到人才盘点的结果，并应用到实际管理工作中之后，董事长们深刻认识到：人才盘点是人才管理的利器。以下是三位被隐去真实姓名的董事长的人才盘点故事。
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
薛永华（化名）董事长凭借其对中国市场需求的敏锐把握，认定了以企业运作的方式替代原来由事业单位提供服务会是未来的发展趋势，于是毅然离开了原来的事业单位，创立了华原纵横公司（化名），成为国内首批进入该行业的企业。由于是蓝海市场，企业前期发展势头迅猛，三年营收超过2亿元，第五年已经接近5亿元，但较高的利润很快引来了大批行业跟随者。新进小企业或低价竞争，或提供更精细的服务，蚕食了华原纵横的客户。华原纵横成立以来经历了一路风光后，还是遇到了“七年之痒”，营收开始锐减到2亿元上下，利润明显下滑，甚至临近亏损。
薛董内外征求意见，不断反思，在咨询公司的协助梳理下，有了这样的发现：
1.七年来公司一直在“跑马圈地”，没有注重产品的打磨，已无法满足客户更高标准的需求，逐渐被同行钻了空子。
2.组织规模迅速扩张，作为直接利润创造者的一线销售、服务人员长期短缺，而后台的管理、风控体系和研究员不断增多，导致后台臃肿。
3.选人用人失误，虽然引进了不少行业精英、高薪牛人，但他们普遍创造的价值并不高，导致牛人被换了一批又一批，终公司价值还是薛董瞧不上的“土鳖”创造的。这造成了真正干活的人心有不满，部分中基层员工对公司也颇有微词。
在咨询公司的推动下，华原纵横从战略梳理、组织结构、人才盘点、薪酬体系调整、绩效体系设计五个方面进行了系统优化改进。
薛董全程参与了19天的人才盘点：
接受访谈（1.5小时）。
参加战略共识会，明确业务规划。
参加组织架构商讨会，明确关键岗位。
参加会议讨论，确认人才标准的素质框架（45分钟）。
参加素质模型研讨会（3小时）。
给自己直管的12位副总和总监做线上360度评价（2小时）。
参加3个整天的人才盘点会议（有两个晚上会议进行到夜里12点半）。
听取咨询顾问的人才盘点分析报告，分析讨论（3小时）。
与副总、人力资源总监、咨询顾问确定人员晋升、解聘和导师制实施方案（2小时）。
薛董在人才盘点会议进行到第三天下午时，感觉困扰自己近三年的用人疑惑拨云见日，明确了哪些人要放弃、哪些人应该重用、哪些人应该给予机会去锻炼培养……薛董想到这些，激动地从椅子上起身，在会议室里踱来踱去。后，他走到会议室中央，面对几位核心高管，讲出了他心中的感慨。
“公司成立七年多以来，这是我次参加人才盘点，我们华原纵横的管理层，从我本人，到我们总经理、副总经理、总监、大区经理、省级经理、城市经理，在三天内，累计用了30多小时，作为评价人评价了自己的直接下属和间接下属，我们全体320名管理人员和员工，既作为评价人，也作为被评价对象接受了盘点。这三天我们每个人都产生了很大变化，天我们对素质模型的应用都很陌生，标准也不一致，评一个人要讨论近一个小时，今天，我们可以用不到10分钟做完对一个人的系统评价。用统一的人才标准、合议的评价方式、规范的流程对每一个人进行评价，我认为结果是客观的、公正的。可以说这次人才盘点是我们华原纵横有史以来全面、系统、认真、严肃的一次对人才的梳理、分析、评价。过去我说过很多次要重视人才管理，但直到今天完成人才盘点，我才真正认识到人才管理要做的事情还有很多。
“这次的盘点过程让我有三点很深的体悟。
“，我们更需要‘好人’，而不是‘牛人’。我过去喜欢用所谓的‘牛人’，有光鲜的背景，有很大的架势，但事实上他们通常能说不能做。这次用人才盘点清晰地照出了价值观不符、做不出业绩的人，这些人不是‘牛人’，而是‘摆设’。德锐咨询进入以来反复强调不能仅用业绩来评价人，要用冰山下的素质能力和业绩进行双维度评价。对于一些有光鲜背景但价值观不符的人，我们不再抱以幻想，不能再去期望改变他们的价值观。这次我们也达成了清晰一致的决定，对于价值观不符的人，一定要及时放弃。我要更加重用价值观相符的人，我们的业务并不需要多高智商的精英牛人，只要真诚待人、持续学习、用心服务就能赢得客户的认可，这次盘点结果也表明，我们的明星员工，多数是价值观相符、未来有成长可能性、业绩突出的‘好人’。
“第二，原来我们并不那么缺乏人才。两年多来我总是盯着你们这几位总监，还有自己熟悉的经理和骨干，一有任务，我也只能想到你们这些人，这是因为我用人上的路径依赖。事实上，你们已经个个都身兼数职了，有的已经不能再兼、不能再加任务了，更大的权责不但不是激励，反而可能是压力和折磨，可能再加任务，就有人要逃走了。可事情越来越多，这让我时常觉得公司没人可用。现在用九宫格盘点出的50多位超级明星和核心骨干，大多在基层、在外地，在我们的经理、主管甚至一线员工中，他们是有能力、有意愿接受更多任务和挑战的，他们有很大的成长空间，我们要把他们充分激发出来，要用好。通过这次人才盘点，我看到了这些明星员工和核心骨干，发现我们原来并不是那么缺乏人才，我们需要做的是花点时间把中基层的优秀人才充分用好，对这50多名超级明星和核心骨干，我们要用导师制一对一进行培养。
“第三，人才盘点要坚持每半年做一次。这三天的人才盘点会议是在咨询公司的引导下完成的，我相信他们做了多年的总结和很多背后的工作，我们今后需要自己掌握人才盘点的方法和流程，并且把人才盘点做成每半年一次的周期性人力资源工作。但人才盘点不应该只是人力资源部的工作，公司高管和中层负责人都参与人才盘点，才能保证结果公平、公正和有效。所有的管理人员要把人才盘点作为管理的重要工作。”
此后，薛董持续推动人才盘点，并协同战略梳理、组织结构、薪酬体系、绩效体系，逐步做整体调整和改进，让华原纵横的人才结构得到了优化。在一批核心骨干的带领下，公司逐步实现了业务聚焦和服务品质提升，业务营收开始了逐年20%递增的趋势，且人效在同行当中一直处于较高水平。
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
五年前联家乐连锁酒店（化名）因为在华南区域的快速发展而成功上市。但在董事长肖华云（化名）的记忆中，上市带来的风光日子其实很短暂，似乎就只有敲钟后的一个多月。公司确实通过上市融到了大量的资金，并购协议的签订也曾让肖董喜上眉梢，但并购后的效果喜少愁多。五年过去了，公司规模增加了三倍，利润却止步不前，原因是华南地区之外并购的酒店盈利状况大多不理想，有一大半甚至还没有盈利，并购后的业绩上升遥遥无期。
事实上，为了做好上市后快速扩张的准备，上市前肖董专门组织人员花费一年多时间对标准化体系和信息系统做了整体升级，公司的业务流程体系也非常完善，在酒店连锁行业中处于领先水平。这期间肖董也在不断地反思，他认为并购后的业绩问题并不出在业务体系和流程制度方面。随着一些信号逐步显现，肖董将产生问题的原因聚焦到“人”身上。
同样的资源，区域之间的差异越拉越大，但同行并没有如此明显。
对于个别区域，收到客户的投诉信息越来越多，人员流动越来越大。
区域之间的人效差异也在逐步扩大。
……
回想这五年来，肖董在人身上花费的精力确实有限，就连公司内部每年由人力资源部主导的人才盘点也较少参与，因为肖董感觉人才盘点的价值不大，每年的盘点结果都是你好我好大家好，一幅皆大欢喜的景象，看不到真正的问题。
想到这些，肖董即刻决定从人的角度入手，不管年度预算的限制，联同德锐咨询启动了人才盘点项目，并将此次人才盘点的范围界定为包括新老门店的店长、省级高级经理、大区总监、职能部门总监、副总经理、事业部总经理和副总裁在内的176人。在常规战略研讨会之前，增加了整整三天的人才盘点会议。
在人才盘点会议之前，咨询公司和人力资源部做了一系列的准备工作：
进行人力资源全面诊断。
确立人才标准的素质模型。
由1120人参加对176名管理人员的360度评价，176名管理人员进行性格测试。
肖董两天全程参加对省级高级经理、大区总监、职能部门总监、副总经理、事业部总经理和副总裁的盘点。
在三天人才盘点会议结束后，咨询公司就盘点结果向肖董进行了两个小时的汇报。
报告中一张华南以外地区与华南地区销售管理人员合格率比较的统计表（见表0-1）引起了肖董的注意。从这张表中，不难看出联家乐公司上市后，为什么华南地区继续保持盈利，而华南以外地区大多数持续亏损。据悉，华南以外地区的销售管理人员中有10%是从华南地区派出的，30%是保留下来的并购公司的，60%则是当地新招的，而按统一标准进行盘点后，华南以外地区的销售管理人员合格率（人才盘点结果为1，2 和2类人数占总人数的

20世纪的第三个十年到来之际，我们面临的外部环境，已经变得更加多变和不可预测。国际企业的全球化红利和国内企业的改革红利、人口红利，似乎都到了一个拐点，再寄希望于外部环境推动企业的规模化倍增，几无可能。在外部环境的“熵增”状态下，企业只能寄希望于内部的努力来实现“熵减”，能够实现这一点的*变量与驱动力来源，依然是“人”。
近几年，越来越多的企业认识到人的价值，企业发展在新的环境下开始越来越多地“碰壁”的时候，先人后事成为企业无法回避的选择。但，如何做到，对于多数企业来说，似乎仍然是一个黑箱——如何识别高素质高潜力人才、如何对人才进行针对性的培养、如何做到精准的激励，企业面临的一个一个问题都有待解答。
德锐咨询一直用人才盘点这一工具帮助企业落地先人后事，准确识别人才，评估企业人才数量、人才质量与企业人才需求规划的差距，指导公司人才管理，让企业的招聘、淘汰、激励、培养更符合业务发展，更能支撑战略目标的实现，用*少的人创造*的价值，持续做大利润。
《人才盘点：盘出人效和利润》是多年实践经验的总结，书中提出人才盘点整体运用框架与操作流程手册，纠正一系列人才盘点中的理念与操作误区，列明正确的人才盘点预期、原则、操作方法，让人才盘点结果真正应用在人才管理的方方面面。本书在理论框架中穿插大量实战案例，让企业既能快速理解，又容易上手实践。

李祖滨
德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”理论创立者，中欧国际工商学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在大型民营企业集团担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、汉能控股、正和岛等企业提供管理咨询服务。翻译出版戴维·尤里奇的《人力资源转型》，著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》《找对首席人才官》。

汤鹏
德锐咨询高级合伙人、总经理，南京大学、河海大学MBA人力资源课程讲师。拥有10年以上管理咨询和实践经验，担任多家公司常年咨询顾问。著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《345薪酬》。

李锐
德锐咨询高级合伙人、人力资源总监。“股权激励”“人才盘点” “企业文化”等课程讲师。拥有多年管理咨询经验，主导并参与30多个管理变革项目，在组织结构、人才盘点、薪酬绩效、股权激励、精准选人等方面有丰富的项目经验。

前言　三位董事长的人才盘点故事
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
第1章　企业需要人才盘点　/ 1
人才盘点为什么越来越重要　/ 2
企业更多依赖内生式增长　/ 2
企业需要精准掌握人才状况　/ 3
中国员工需要更强的“公平感”　/ 4
提升组织能力的要求　/ 5
认清四类“残缺的人才盘点”　/ 6
没有一把手参与的人才盘点　/ 7
没有人才盘点会议的人才盘点　/ 7
没有结果应用的人才盘点　/ 8
没有素质模型的人才盘点　/ 8
做不好人才盘点常见的后果　/ 9
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可”　/ 9
滥竽充数，懒人藏身　/ 10
忽视基层，人才埋没　/ 10
不分好坏，一刀乱切　/ 10
机会来了，无人可派　/ 10
人才管理，缺乏依据　/ 11
人才盘点的价值　/ 11
价值一：对人才状况形成全面共识　/ 12
价值二：发现优秀人才　/ 12
价值三：精准淘汰有依据 　/ 13
价值四：精准激励有依据　/ 13
价值五：人才驱动业务　/ 13
价值六：提升管理者的能力　/ 14
价值七：形成公平的用人机制与文化　/ 14
终极价值：提升人效　/ 15
关键发现　/ 15
第2章　人才盘点模型　/ 16
步：战略与组织分析　/ 18
战略梳理　/ 18
组织分析　/ 20
第二步：人才需求规划　/ 20
第三步：人才数量盘点　/ 21
第四步：人才质量盘点　/ 22
第五步：人才盘点会议　/ 24
第六步：人才盘点结果应用　/ 27
招人与减人　/ 27
人才激励　/ 28
人才培养　/ 29
关键发现　/ 29
第3章　从战略出发　/ 31
明晰战略，指引人才盘点方向　/ 34
洞察内外部环境　/ 34
回到本源，明确目标　/ 36
阐释业务设计逻辑　/ 38
找到驱动战略实现的举措　/ 39
厘清组织，指导人才盘点开展　/ 41
组织关键能力分析　/ 42
组织架构诊断　/ 43
关键岗位设置　/ 50
关键发现　/ 52
第4章　人才需求规划　/ 53
活用人才数量规划方法　/ 54
劳动效率法　/ 54
回归预测法　/ 55
预算控制法　/ 56
人员配比法　/ 57
标杆对照法　/ 58
人才数量规划你学得会　/ 59
收集信息，确定假设　/ 59
测算员工需求总数　/ 60
测算业务类员工数量　/ 60
测算职能人员数量　/ 61
测算管理人员数量　/ 62
确定员工总数　/ 62
人才数量规划的平衡和调整　/ 62
关键岗位饱和配置　/ 66
敏捷化人才数量规划　/ 68
关键发现　/ 69
第5章　人才数量盘点　/ 70
常见的低价值人才数量盘点　/ 70
人效分析　/ 71
人均净利润　/ 71
单位人工成本产出效率　/ 73
驱动人效的价值分析　/ 75
六种隐藏的人才结构风险　/ 76
警惕人才配置与战略不符　/ 79
警惕后台“臃肿化”　/ 83
警惕管理层官僚化　/ 84
警惕中层“腰部”力量过弱　/ 86
警惕关键岗位人才链断裂　/ 88
警惕“老龄化”　/ 88
关键发现　/ 89
第6章　九宫格：业绩与素质能力的双重度量　/ 91
高质量人才引领企业发展　/ 91
业绩反映过去　/ 95
绩效责任书　/ 95
定性业绩评价　/ 98
素质能力是创造价值的根本　/ 99
构建素质模型　/ 101
精准提炼素质项　/ 101
优选层级素质模型　/ 103
构建全员认同的素质行为标准　/ 108
九宫格　/ 112
关键发现　/ 115
第7章　人才盘点的测评工具　/ 116
多角度素质能力搜集：360度测评　/ 117
360度测评操作五误区　/ 120
360度测评使用五诀窍　/ 123
深入洞察的利器：性格测评　/ 127
全方位的人才测评：评价中心　/ 128
直接上级主导的业绩评价　/ 130
有的放矢使用测评工具　/ 131
关键发现　/ 133
第8章　人才盘点会议　/ 134
不可缺少的人才盘点会议　/ 134
对人才评价达成共识　/ 137
让结果更加真实公允　/ 137
全面了解人才现状　/ 138
提升管理者人才管理能力　/ 138
“合议式”人才盘点会议　/ 139
完备的会议准备　/ 139
充分的过程讨论　/ 142
严谨的流程设计　/ 144
九宫格的秘密　/ 154
洞察人才质量结构　/ 154
绘制人才地图　/ 157
找出素质能力差距　/ 161
建立关键人才发展档案　/ 162
人才发展行动计划　/ 164
关键发现　/ 164
第9章　特殊情境下的人才盘点　/ 166
管理岗位竞聘　/ 166
人才梯队建设　/ 173
关键岗位任命　/ 176
步：分析岗位需求，形成素质画像　/ 177
第二步：参考例行盘点，设置门槛条件　/ 177
第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力　/ 178
第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力　/ 179
第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断　/ 179
基层员工选优　/ 184
180度测评问卷设计　/ 184
180度测评评价关系　/ 185
180度集中式测评　/ 186
180度测评结果应用　/ 186
关键发现　/ 187
第10章　招人与减人　/ 188
减人要当机立断　/ 189
业务调整或减人　/ 190
淘汰不合适的人　/ 194
招人要精准　/ 197
降低对空降兵的依赖　/ 199
用九宫格思维去招聘　/ 200
关键岗位的持续招聘　/ 202
预见性招聘　/ 203
关键发现　/ 205
第11章　基于人才盘点的薪酬激励　/ 206
定薪　/ 212
调薪　/ 214
分配年终奖　/ 216
关键发现　/ 219
第12章　基于人才盘点的股权激励　/ 220
定对象　/ 224
定额度　/ 225
定约束　/ 227
定退出　/ 227
关键发现　/ 228
第13章　基于人才盘点的人才培养　/ 229
挖掘中基层“人才宝藏”　/ 231
关键能力、关键岗位优先　/ 231
反馈是礼物　/ 232
“秘而不宣”损伤组织　/ 232
科学反馈有方法　/ 233
让领导班子“后继有人”　/ 236
识别可培养的高管　/ 236
在实践中培养高管　/ 238
让关键岗位人才“活水不断”　/ 241
从源头打造领导力　/ 244
辅导业绩不佳者　/ 249
关键发现　/ 250
第14章　人才盘点是提升人效的必经之路　/ 251
规避人才盘点偏差　/ 252
规避人力资源部成为接“盘”侠　/ 252
规避关键环节打折扣　/ 253
规避照搬所有　/ 255
规避一成不变　/ 257
人才盘点工作地图　/ 257
直接上级是主要责任人　/ 259
人力资源部是组织推动者　/ 260
人才盘点是一把手工程　/ 261
健康人才盘点体系自查表　/ 264
参考文献　/ 266

20世纪的第三个十年到来之际，我们面临的外部环境，已经变得更加多变和不可预测。