双桨鸿惊

企业的变革之路往往伴随着各种挑战，我非常荣幸能够与新华三集团的各位同事并肩奋斗，共同探索新华三的高质量可持续发展之路。我们认为企业文化重塑与数字化变革是企业搏击沧海、奋力进取的“双桨”，企业文化的重塑，从思想和组织上引领了数字化变革，而数字化变革的推进也保障了企业核心价值观的坚守与落地。

优秀的企业文化是公司高质量可持续发展的重要基石。为此，我们实现了企业文化的重塑，总结提炼出了“领航者文化”，从而建立了一套既与国际接轨，又具有中国特色的企业文化和价值观，形成了全体新华三人的共识。这一文化体系的不断深化和实践，已经成为新华三最大的内生动力。

数字化变革是企业发展壮大的必由之路。我们制定了“1335”数字化变革愿景，全方位深化数字化变革。在“数字大脑”整体框架的统领下，各业务部门都成了数字化变革的参与者、推动者，积极运用数字化技术和手段解决工作中的痛点、难点问题，形成了务实、生动的数字化变革实践，包括数字化人力资源、数字化差旅管理、数字化反腐败、智能投标、智能运维、新华三商城、数字化研发、数字化供应链、新华三未来工厂等。

在本书中我们把自身数字化变革的经验分享出来，把我们的所思、所想与大家交流，希望能给大家提供一些理论、实践和方法上的参考。

于英涛
山东烟台人，现任紫光股份董事长、新华三集团CEO，先后毕业于山东大学、纽约州立大学、法国雷恩高等商学院、清华大学等院校，获得工学学士、金融学硕士、管理学博士学位。

拥有长期在政府、大型央企、外资企业的工作背景，在团队建设、公司战略、产品定义、市场拓展、品牌塑造、渠道管理等方面具有丰富的理论和实战经验，包括2005年打造全球第一款双网双待手机、2009年代表中国联通将苹果手机引入中国、2011年打造“新定义千元智能机”、2012年推出移动电话“随意打”等一系列在中国通信界颇具影响力的事件和案例等。

2016年5月出任新华三集团CEO以来，运用娴熟的管理手段，迅速整合了近万人的团队，并提出以企业文化重塑和数字化变革为“双桨”的企业发展理念，确立了“数字化解决方案领导者”的品牌定位，明确了“云-网-安-算-存-端”和“算力×联接”的企业发展战略。在他的带领下，新华三集团产品线和业务高速扩张，国内市场和海外市场齐头并进，收入、利润实现大幅增长，目前已发展成为中国新一代信息通信领域的领军企业。

享受国务院政府特殊津贴专家，全国五一劳动奖章获得者，浙江大学管理学院启真实践教授，北京邮电大学兼职教授。
 

序 言 / 3 
前 言 / 11 

第一章 变革的缘起 
一、一次关键的对话 / 003 
二、业界的典型难题摆在眼前 / 010 
三、整合之路与业绩的V字形反转 / 017 
四、三年后的回望 / 023 

第二章 变革的思考 
一、如何实现文化重塑 / 031 
二、数字化变革是企业发展壮大的必由之路 / 061 
三、做好数字化变革的整体规划 / 071 
四、制定数字化变革的推进策略 / 075

第三章 变革的实践 
一、 做好顶层设计：建设全新的新华三“数字大脑” / 089 
二、数字化变革的具体实践 / 100 

第四章 变革的突破 
一、数字化变革不是单纯的技术问题 / 197 
二、数字化变革需要打破思维定式 / 200 
三、让全员成为数字化变革的参与者、推动者 / 210 

第五章 变革的展望 
一、对于数字化变革未来之路的思考 / 223 
二、对于推进数字化变革的思考 / 238 

附 录 / 247 
后 记 / 263

企业的变革之路往往伴随着各种挑战，我非常荣幸能够与新华三集团的各位同事并肩奋斗，共同探索新华三的高质量可持续发展之路。我们认为企业文化重塑与数字化变革是企业搏击沧海、奋力进取的“双桨”，企业文化的重塑，从思想和组织上引领了数字化变革，而数字化变革的推进也保障了企业核心价值观的坚守与落地。

优秀的企业文化是公司高质量可持续发展的重要基石。为此，我们实现了企业文化的重塑，总结提炼出了“领航者文化”，从而建立了一套既与国际接轨，又具有中国特色的企业文化和价值观，形成了全体新华三人的共识。这一文化体系的不断深化和实践，已经成为新华三最大的内生动力。

数字化变革是企业发展壮大的必由之路。我们制定了“1335”数字化变革愿景，全方位深化数字化变革。在“数字大脑”整体框架的统领下，各业务部门都成了数字化变革的参与者、推动者，积极运用数字化技术和手段解决工作中的痛点、难点问题，形成了务实、生动的数字化变革实践，包括数字化人力资源、数字化差旅管理、数字化反腐败、智能投标、智能运维、新华三商城、数字化研发、数字化供应链、新华三未来工厂等。

在本书中我们把自身数字化变革的经验分享出来，把我们的所思、所想与大家交流，希望能给大家提供一些理论、实践和方法上的参考。

于英涛
山东烟台人，现任紫光股份董事长、新华三集团CEO，先后毕业于山东大学、纽约州立大学、法国雷恩高等商学院、清华大学等院校，获得工学学士、金融学硕士、管理学博士学位。

拥有长期在政府、大型央企、外资企业的工作背景，在团队建设、公司战略、产品定义、市场拓展、品牌塑造、渠道管理等方面具有丰富的理论和实战经验，包括2005年打造全球第一款双网双待手机、2009年代表中国联通将苹果手机引入中国、2011年打造“新定义千元智能机”、2012年推出移动电话“随意打”等一系列在中国通信界颇具影响力的事件和案例等。

2016年5月出任新华三集团CEO以来，运用娴熟的管理手段，迅速整合了近万人的团队，并提出以企业文化重塑和数字化变革为“双桨”的企业发展理念，确立了“数字化解决方案领导者”的品牌定位，明确了“云-网-安-算-存-端”和“算力×联接”的企业发展战略。在他的带领下，新华三集团产品线和业务高速扩张，国内市场和海外市场齐头并进，收入、利润实现大幅增长，目前已发展成为中国新一代信息通信领域的领军企业。

享受国务院政府特殊津贴专家，全国五一劳动奖章获得者，浙江大学管理学院启真实践教授，北京邮电大学兼职教授。
 

序 言
出任新华三集团的首席执行官是一件非常偶然的事情。2015年8月9日，出于个人原因，我离开了工作21年的中国联通集团，加入了紫光集团。当时，紫光集团于我是很陌生的，无论是高管还是员工，我无一相识。在中国联通集团任职期间，我曾长期从事运营商手机的定制、销售、运营管理等工作，创办了三大运营商的第一家手机公司——联通华盛通信有限公司（2005年7月），主持打造了全球第一款双网双待手机（酷派728），这一创新引领了当时CDMA（码分多路访问）手机的潮流，双网双待逐渐成为中国手机的标配。就连iPhone（苹果手机）也从2018年的iPhone XR开始加入这个行列，这是我在运营商工作期间最引以为傲的事情。除此之外，还有一件比较有意义的事情，中国联通集团于2009年10月第一次引进iPhone 3，其智能化水平让中国市场上的传统手机望尘莫及，同时其价格也成为很多人“心中的痛”。我认为智能手机的价格门槛应该大幅度降低，这样才能迅速进入千家万户。于是，我提出了“新定义千元智能机”这一概念，这是全球市场上第一次有人提出要把智能机降到一千元以内的大胆设想。我快速组织厂商规划设计并按照iPhone 3的硬件标准来打造，结果“一炮打响”。第一款千元智能机中兴V880（零售价999元）月销量突破百万台，紧接着联想推出第二款千元智能机联想A60，同样供不应求，月销量也突破了百万台。随后，几乎所有的中国手机厂商蜂拥而至，中国智能手机的普及率迅速大幅度提升，整整领先了全球两年的时间。
我在运营商的高管中享有些许薄名，除了上述的一些工作成绩，主要得益于时任中国联通集团领导班子的信任和充分授权。当时，中国联通集团同时经营GSM（全球移动通信系统）、CDMA两张网，经营任务较重，CDMA手机产业链与GSM手机产业链相比还很羸弱，这些都是巨大的挑战，但同时也带来了机遇，让我和团队有机会去大胆创新、勇于突破。因此，业界也给我打上了市场化、创新、有激情、有魄力的标签。我想，这也是紫光集团从众多候选人中选择我来出任未来重组后的新华三集团首席执行官的一个主要原因。
新华三集团自2016年5月6日成立至今，走过了8年的历程，在各级党委、政府的大力支持下，在紫光集团的领导下，我和团队及全体同事齐心协力、共同奋战，克服了种种困难与挑战，取得了令业界瞩目的成绩。截至2023年底，新华三的收入规模是2016年的近3倍，利润实现翻番，产品覆盖云、网、安、算、存、端，技术领先性不断提升，市场除了覆盖中国大陆，还在海外17个国家和地区设立了办事机构，正全力开拓国际市场，新华三的市场竞争力和品牌影响力在不断扩大，已经成为中国新一代信息通信领域的领军企业之一。
回顾过去8年走过的历程，我们在不断地探索和实践，有成功、有喜悦，也有失败和沮丧。但好在成功大于失败，喜悦多于沮丧，也积累了很多经验和教训。新华三的品牌定位是“数字化解决方案领导者”，围绕这一定位，我们始终致力于做中国数字经济时代百行百业数字化变革的实践者和赋能者。实践和赋能，都要求我们把自身数字化转型（新华三将数字化转型升级为数字化变革，以示决心更大，谋求变革）的经验分享出来，把我们的所思、所想与大家交流，希望能给大家提供一些理论、实践和方法上的参考。
本书重点描述了两部分内容，一是新华三的企业文化和价值观，二是数字化变革，它们像“双桨”一样驱动着新华三前行，我认为这是新华三过去8年能够取得成功最重要的两大基石，也是本书书名“双桨鸿惊”的由来。想当年，苏轼“一叶舟轻，双桨鸿惊”的优美词句，带给我们一幅宁静中有动态美的江景图。双桨划动，惊起鸿雁，小舟飞速前进。苏轼感叹生命的轻盈和世界的广阔，他一定没想到，近千年之后，有一位企业家借用了他的词句，来表达价值观和数字化变革对企业发展的重大作用。
谈到企业文化和价值观，不得不说新华三的前生今世，书中对此有详尽的叙述，这里我仅简要提供一些素描。新华三是由两家在中国有重要影响力的公司合并而成的，一家是有华为基因的中国本土企业杭州华三通信技术有限公司（以下简称杭州华三），另一家是世界著名跨国公司惠普在中国的全资企业，两家公司当时的体量都在百亿元左右，但风格迥异，企业文化和价值观都有各自鲜明的特点。可以想象，成功整合这样两家具有一定规模且文化、基因迥然不同的公司，挑战有多大。在国际国内，两家大公司合并，或者一家兼并另一家，失败的案例比比皆是。新华三重组取得成功，尤其还是以中美合资这样一种模式，非常不容易。其核心是企业文化和价值观的整合和建立，按照“做事：讲常识，合逻辑，遵循市场规律”与“做人：守诚信，有担当，坚守知行合一”两个行为准则，新华三建立了一套既与国际接轨，又具有中国特色的企业文化和价值观，形成了全体新华三人的共识。这一文化体系的不断深化和实践，已经成为新华三最大的内生动力。新华三倡导的“用心学习、用心思考、用心沟通、用心工作”“坚持阳光和简单的人际关系”，以及“快乐工作、快乐生活”的理念，已经深入人心。正是这样一套具有共同价值观的企业文化，支撑了新华三内部沟通、工作、考核、激励的高效和明晰，形成了新华三在技术和市场两个领域的独特优势和核心竞争力。新华三集团的成功整合和快速发展，引起了业界的高度关注，在中国的ICT（信息与通信技术）跨国公司纷纷研究这一“新华三现象”，甚至有的公司直接从美国总部派出高管，与我沟通是否有可能在中国与它们也成立类似的合资公司。然而，出于种种原因，这种合作模式没有再复制。剑桥大学在2017年、2018年连续两年邀请我到剑桥大学商学院授课，分享一家全美资公司如何演变成中美合资公司并取得成功的经典案例。
数字化变革是近年来最热门的话题之一，云计算自2009年前后在国内兴起，至今已走过了15年的历程，云计算的核心是数据的应用。当数据第一次成为一个非物理状态的生产要素时，数字化转型成了所有行业的主题。新华三也在2019年首次提出了“数字大脑”计划，即在各行各业帮助客户建立自己的“数字大脑”，通过数字化技术提升效率和效益。我一直有一个观点，就是数字化转型的根本目的是提升效率、降低成本、提高盈利能力，如果不以此为目标，则都是花拳绣腿，都是无效的。
“打铁必须自身硬。”为了提升新华三自身的管理水平和效率，也为了打造一个有一定规模的复杂场景案例，我们从3年前开始了自身的全场景数字化变革，涵盖了研发、生产、制造、市场、销售、财经、技服、供应链、品牌、人力资源、合规、法务、行政和园区管理的方方面面，下决心彻底用数字化的手段来管理一切，杜绝“拍脑袋”、凭经验、凭感觉的决策方式，简化流程，提高效率。本书详细记录和描述了我们在各个方面的思考、探索和方法，取得的经验和教训，真实展现了一个员工近2万人、收入规模超500亿元大型企业数字化变革的全景图，以期对大家能够有所帮助。
当前，人工智能领域的科技创新与进步已经推动我们进入了AIGC（生成式人工智能）时代，在我看来，第四次工业革命已经拉开了序幕。在我写这篇序言的晚上，OpenAI再次发布了GPT-4o。短短一年多的时间，以大模型为代表的AIGC已经进行了数次大规模的颠覆性迭代，令世界震惊。人工智能的爆发，给我们正在进行的数字化变革带来了新的动力和想象空间，新华三也从2023年开始全面拥抱AIGC，提出了进一步深化新华三产品和解决方案内嵌AI（人工智能）能力的“AI in All”战略（新华三在2020年首次提出“AI in All” 战略），以及赋能百行百业AI化的“AI for All”战略，新华三内部的数字化变革也在全面应用AI，并取得了不错的成绩，或许在2025年合适的时候，我们再来与大家分享AIGC场景下新华三的数字化变革之路，我相信也一定会给大家带来不一样的感受。
在此书付印之际，我非常感谢新华三人才研学中心（原新华三大学）的张涛、李毅、王伟同学，以及我的助理王明超同学，他们在业余时间为此书的成稿做了很多素材收集和文字整理工作。新华三集团的全体高管和同事，在过去8年输出的思想和实践，也是本书内容的重要源泉。我们是一个永远向上、快乐、充满激情的团队！我们会永远坚信我们的企业文化，信守我们的价值观，运用数字化技术，将新华三打造成为一家令人尊敬，员工引以为豪，引领科技进步，富有创新和人文精神的世界级高科技企业。
于英涛
2024年5月13日于杭州