带团队的方法（管理教练汤君健重磅力作/从业务骨干到管理高手，通关攻略在这里）

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18年前，我刚走出校园，作为管培生加入宝洁公司销售部，工作第一天，就被任命带领一支11人的销售代表团队。近20年来，我从一个给大家布置任务都会紧张的菜鸟，慢慢成长为渠道管理总监，带的团队也越来越大。后来，无论是加入一家大型平台电商，出任企业大学校长，还是作为一支创业团队的创始合伙人，我最重要的工作，都是搭建团队并指导管理者们如何带团队。近年来，作为人才发展领域的管理咨询公司创始人，我既给华为、腾讯的职业经理人上过课，也给不少创业公司的企业家做过辅导。近20年的带团队和管理咨询工作，让我发现当今社会给年轻人贴上的职场标签是有失公允的，而这一现实源自深刻的社会变化。

有的人说年轻人“佛系”，其实年轻人只是不愿意接受“画大饼”。新一代年轻人是伴随互联网成长起来的一代，信息获取渠道多元，习惯于和团队内其他成员共享信息。除了知道“任务是什么”，他们还需要“（公司、团队和我）为什么要做这件事、怎样可以做好”这种全景式目标。

有的人说年轻人“整顿职场”，其实年轻人只是更加“有规则感”。在从小到大的生活、学习环境中，他们一直被教育要遵守规则，整个社会也越来越强调规则，草莽英雄已经不是这个时代的主旋律。所以，他们需要你更耐心地把过程要求讲清楚、把游戏规则说明白。

有的人说年轻人“躺平”，其实年轻人只是不愿使用低效的工作方式，比如加班、重复劳动等，来“表现得自己很努力”。他们从小就拥有远比前辈更好的教育资源，熟练使用各种互联网工具，他们需要的是能力、效率的提升，而不是低效率的“内卷”。

有的人说年轻人“社恐”，其实年轻人只是需求多元化了。随着社会生活水平的整体提高，与“70后”“80后”的员工不同，收入不再是新一代年轻人的唯一需求。工作中获得的情绪价值和物质价值对激发他们的意愿同样重要。在遇到“自掏腰包团建”“酒桌文化”“领导端架子”“强行上价值”等行为时，他们选择了“高情商的沉默”。他们只是不想理你罢了。

作为管理者，我们要用人所长、因势利导，而不是吹毛求疵、斥责打压。时代变了，重复性、可替代性的体力劳动已经大量地被人工智能、大规模流水线所替代，而分析、运营、设计、开发等极其依赖脑力劳动的工作岗位，正在成为职场的主流。脑力劳动有两个特点：

一方面，它的过程是看不见的。和生产线上的工作相比，你无法确切地知道，这个对着电脑、手机聚精会神的员工，到底是在构思创意，还是在偷懒发呆，甚至是不是在忙自己的私活。因此，让员工自发自愿地去工作就变得非常重要。

另一方面，新技术、新趋势不断出现，你需要不断带领下属解决新问题。团队必须跟你一起进化，而不是你下命令，他们执行。因此，调动团队成员的主观能动性，也是这个时代对管理者的要求。

所以，与其抱怨下属“佛系”，不如做好目标管理和沟通，在一开始做计划时就和他们充分探讨，发挥他们想法多、主动性强的优势。

与其抱怨下属“整顿职场”，不如帮他们做好过程管理——定好资源分配的规则，做好流程的设计，讲清楚绩效考核的标准，发挥他们责任心强、执行力高的优势。

与其抱怨下属“躺平”，不如给他们提供更多提高效率的工具，做好培训辅导，发挥他们学习能力强的优势。

与其抱怨下属“社恐”，不如因势利导，充分掌握他们差异化、多元化的需求点，由外而内地驱动他们工作，发挥他们有想法的优势。

你可能注意到了，我这本书的书名并不是“管理”团队的方法，而是“带”团队的方法。这是因为在我看来，“管”和“带”是有区别的：“管”是管理事务和流程。而“带”还多了人与人的交心——是带领、带头、传帮带；是把队伍带起来，去达成目标。

现在职场中上级和下属的关系，已经不适合用“官大一级压死人”这样的传统关系来描述了——它更像球队教练和球员的关系。作为教练，你需要调动球员们场上、场下的积极性，需要培养他们的能力，还需要给他们布置战术。教练没办法代替球员们下场去踢球，你也不能代替下属们去工作，你唯一能做的，就是把他们“带起来”。

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也许你已经做了多年的管理者，却仍然把握不好自己的管理风格——如果过于强势，下属会抱怨连天，甚至一走了之；如果过于弱势，一味忍让，目标数字一减再减，团队倒是一团和气了，事情却推动不起来了。

也许你自己是一名技术好手、业务骨干，刚刚被任命为团队的管理者，但你发现自己5分钟就可以搞定的事，教会下属可能需要2小时，而且效果还不如自己干。那么教还是不教？怎么教？

再比如，团队每个人都有自己的想法和需求，当他们跟你提升职加薪，甚至提离职的时候，你知不知道怎么应对？

如果你遇到过上面这些困境，并且正在寻求解决方法，那么，我这本书也许可以帮到你。

“带人”的能力是不是天生的？是不是跟性格有关系？后天能学会吗？性格过于内敛是不是就“带不好人”？

我的答案是，先天影响我们的，不是带人的能力，而是带人的风格——性格会决定你是一个温和谦逊的领导者，还是一个雷厉风行的领导者；但不管你是什么风格，你都需要掌握一套基础的带团队的方法。

这也就是为什么，很多大型企业甚至会让新晋的管理者全脱产一个星期甚至更久，专门去学习管理。企业为此要付出10万甚至几十万一天的费用。

管理学的书有不少，管理学的课也有很多，你可能都读过、听过。那为什么你还要再跟我学一遍如何带团队呢？

管理这门学问，光看别人做、光听大道理是学不会的。而我这套方法，刚好可以给你两个特别实用的抓手：工具和节奏。

先说工具。

我把我这套带团队的方法分成了“管人”和“理事”两大部分、务虚和务实两个维度。这样我们就获得了一个矩阵（见表0-1），里面包含了带好团队的4个关键因素：目标、过程、能力和意愿。围绕这4个关键因素，我又列出了33个典型的管理者挑战（见本书目录）。

我这本书，就是针对这33个挑战给你提供了30多个带团队的解决方案。我希望你把它当作一本字典，遇到具体的管理挑战时，去目录里查一下，找到对应的工具，然后结合你的实际情况进行实践。

这本书的结构也是围绕带团队的4个关键因素来组织的。希望你能通过掌握各种工具，建立管人、理事的各种标准，把管理的“黑盒子”打开，从基于上下级关系进行管理，提升到基于标准、事实进行管理。

首先我们会讨论目标。这是对于团队未来要做什么、怎样才算做得好、如何才能做得好的一次务虚的探索。在目标篇里，我将帮助你解决“如何跳出琐事找机会点”“如何快速找到业务重点”“如何从上级战略中找机会”“如何从目标本身找方法”“如何制订合理的目标”等挑战。

然后是过程篇。这仍然属于“理事”的部分，但更加务实。我将帮助你解决“如何科学地向上级要支持”“如何分好资源，化解下属之间的冲突”“如何设定合理的KPI（关键绩效指标）”“如何帮助员工持续提升绩效”“如何把握带队冲锋的节奏”等挑战，实现过程的有效管理。

接下来是能力篇。它和管人相关，也属于务实的部分——团队能力不行，事情管得再紧也没用。关于“如何避免看人走眼”“如何吸引比自己优秀的高手”“如何帮新员工尽快融入团队”“如何在工作中提升下属能力”“如何搭建人才梯队”“如何避免团队青黄不接”这些典型的团队能力提升挑战，我都会在这一篇中给出解答。

最后是意愿篇。它属于“务虚地管人”。如何激发员工的意愿、让他们发挥主观能动性呢？我会通过回答“如何应对加薪需求”“如何解决激励失效的问题”“如何帮下属探索他的职业兴趣”“如何提升团队战斗力”“如何快速‘征服’不服管的下属”这些问题给你提供思路。

举个例子。有个下属，一件事你给他讲了好几遍，但好像效果有限，那么，我建议你直接在目录中查找“如何在工作中提升下属能力”这一节。这一节我给你提供的工具是“我说你听”“你说我听”“我做你看”“你做我看”这十六字箴言和“‘三二一’平衡反馈法”。只需要按照这几个极简步骤走一遍，你的管理带教能力就可以得到提升，下属的能力也容易培养起来。

再说节奏。

如果说，用工具应对挑战是“见招拆招”，那么作为团队管理者，你还要防患于未然。一些重要但不紧急的事情，应该每周、每月、每季度，固定去做，否则它们的空间就会被其他琐事挤占。怎么固定去做呢？解决之道，就在于提前在你的日历里把它们锁定下来，到了时间就去“打卡”。

所以，除了“字典法”，这本书还有另外一种读法，那就是“打卡法”。在本书的最后，我附上了一份《管理者日历》，从每周、每季度、每年的维度列出了管理者必做的“打卡点”。你可以结合自己的实际情况，把具体管理动作放到你的日程表当中去，从而把一些管理问题扼杀在萌芽阶段。

比如，我们都说公开表扬员工很重要，但总是想不起来，反而主要把注意力集中在员工的不足和失误上。那么，你就应该在你的日程表里记上“每周公开表扬一位员工”。具体该如何表扬，话术都在书里，学了就可以立马去用。

团队不好带？任务总是完不成？上司不满意、下属怨声载道？

职场教练汤君健围绕目标、过程、能力和意愿四大要素，用33个典型的管理者挑战，从“管人”和“理事”两大部分、务虚和务实两个维度教你一整套带团队的方法。

它既是一本字典，遇到具体的管理挑战时，你可以去目录里查一下，找到对应的工具，然后结合你的实际情况进行实践。

它又是一个效率工具，通过方法 案例 工具 练习的结合，辅以《管理者日历》打卡，手把手带你完成从业务骨干到管理高手的成功转身。

读完这本《带团队的方法》，你会收获：

一个全新的思考方式，快速提升管理内功；

一组超级实用的管理工具包，现学现用包教会；

一套典型案例的现场拆解，把理论夯实到实践里；

一张完整的知识地图，拥有全局视角。

汤君健是谁？

“学管理”的终身学习者：西南财经大学金融专业毕业；以管理培训生身份加入宝洁，后升任渠道管理总监；曾任电商大厂项目管理总监；创业期间攻读并获得清华大学工程管理硕士学位；现任茂诺管理咨询董事长。

“管理学”的大众传播者：得到App《怎样成为带团队的高手2.0》《给中层的管理课30讲》等管理系列课程主理人，付费用户累计超过80万人次；高维学堂《打造高增长团队》课程导师，为超过2000名企业家授课；服务于华为南京研究所、宁波银行、韶音骨传导耳机、白象食品等优秀团队，为其提供骨干选拔、营销体系搭建等管理咨询服务。曾出版图书《科学用人》。

序　言 / 1

目标篇

一、盯机会

1　向外扫描：如何跳出琐事找机会点 / 006

1.1　天时 / 008

1.2　地利 / 009

1.3　人和 / 011

1.4　知彼 / 013

2　向内盘点：如何快速找到业务重点 / 016

2.1　业绩盘点矩阵 / 016

2.2　业绩优先级矩阵 / 021

3　向上对齐：如何从上级战略中找机会 / 027

3.1　学会“翻译”战略 / 028

3.2　时时和上级沟通优先级排序 / 032

二、订目标

1　三个特点：如何从目标本身找方法 / 034

2　三个步骤：如何制订合理的目标 / 036

2.1　自上而下给原则 / 036

2.2　自下而上搭积木 / 037

2.3　中间差额找资源 / 040

三、定方向

1　策略选择：如何梳理目标达成路径 / 046

1.1　用策略支持目标达成 / 046

1.2　通过做取舍找策略 / 048

2　主动宣贯：如何让更多人认可你的目标  / 054

2.1　控好大方向，讲好“为什么” / 056

2.2　用好“SMART”法则，讲清“是什么” / 059

2.3　搭建“策略屋”，说清“怎么做” / 061

过程篇

一、资源

1　资源争取：如何科学地向上级要支持 / 070

1.1　什么时候要 / 071

1.2　要什么 / 073

1.3　向谁要 & 利益点 / 074

1.4　怎么用 / 076

2　资源分配：如何分好资源，化解下属之间的冲突 / 078

2.1　基于规则管理，而非基于关系管理 / 079

2.2　用量化标准解决纠纷 / 080

2.3　引入第三方仲裁机构 / 083

二、流程

1　持续优化：如何提高现有流程的效率 / 085

1.1　团队管理者要有“效率思维” / 085

1.2　流程优化三步走 / 086

2　流程清单：如何管理高频琐事 / 092

2.1　清单缺失导致绩效低下 / 092

2.2　细、准、熟、练，开发一份清单 / 095

三、绩效

1　绩效管理：如何设定合理的KPI / 100

1.1　选择合适的绩效考核工具 / 101

1.2　设定合理的考核指标 / 105

2　绩效改善：如何帮助员工持续提升绩效 / 112

2.1　4P工作法助力绩效提升 / 113

2.2　利用阶段性绩效反馈提升绩效 / 119

3　绩效突破：如何把握带队冲锋的节奏 / 122

3.1　预热期 / 123

3.2　备战期 / 124

3.3　冲锋期 / 126

能力篇

一、做好增量

1　招聘面试：如何避免看人走眼 / 133

1.1　行为面试法 / 134

1.2　提问、追问，深挖细节 / 138

2　牛人引进：如何吸引比自己优秀的高手 / 143

2.1　如何扩大面试基数 / 144

2.2　如何说服牛人加入你的团队 / 146

3　新人引领：如何帮新员工尽快融入团队 / 151

3.1　发入职offer时 / 152

3.2　入职第一天 / 153

3.3　第一次阶段性工作汇报时  / 153

3.4　第一次遭受挫折时 / 154

3.5　第一次取得胜利时 / 156

二、盘活存量

1　组织培训：如何取得预期的培训效果 / 161

1.1　怎样选对培训方式 / 162

1.2　如何评估培训效果 / 164

2　辅导反馈：如何在工作中提升下属能力 / 171

2.1　辅导下属十六字箴言 / 171

2.2　“三二一”平衡反馈法 / 175

3　教练技术：如何提升能力没问题的下属 / 178

3.1　学会提问 / 180

3.2　注意事项 / 182

三、提升质量

1　下属考察：为什么管理层选拔不能只看绩效 / 185

1.1　考察员工就像问诊大树 / 186

1.2　如何对员工进行能力考察 / 192

2　下属评估：如何搭建人才梯队 / 196

2.1　人才盘点九宫格 / 198

2.2　两级管理制度 / 201

2.3　人才校准会 / 202

3　人才盘活：如何避免团队青黄不接 / 204

3.1　人才池：把人放在事上练 / 204

3.2　充分沟通，定期检查 / 208

意愿篇

一、收入激励

1　薪酬管理：如何应对加薪需求 / 216

1.1　四种薪酬制度对比 / 218

1.2　出现薪酬倒挂怎么办 / 220

2　奖金奖励：如何解决激励失效的问题 / 223

2.1　三类代表性岗位奖金设计方式 / 224

2.2　物质激励也要直达人心  / 229

二、发展激励

1　用人所长：为什么短板理论不适用于现代职场 / 236

1.1　扬长避短，而不要只盯着短板 / 236

1.2　三步走，发现下属的优点 / 237

2　职业规划：如何帮下属探索他的职业兴趣 / 242

2.1　员工职业发展管理 / 243

2.2　个人发展计划沟通注意事项 / 247

三、情感激励

1　团队建设：如何提升团队战斗力 / 251

1.1　朋友的团建 / 252

1.2　队友的团建 / 256

1.3　战友的团建 / 258

2　士气激发：如何提升员工士气 / 261

2.1　卖自己、卸包袱、找体感 / 262

2.2　员工稳定度清单 / 266

四、责任激励

1　立威立规：如何快速“征服”不服管的下属 / 269

1.1　快速建立个人威信 / 269

1.2　“四步法”立规矩 / 271

2　价值规范：如何避免团队价值观沦为口号 / 276

2.1　价值观是制度之外的游戏规则 / 276

2.2　从“知”和“行”两方面拉齐价值观 / 278

附录　《管理者日历》使用说明 / 283

后记 / 289

团队不好带？任务总是完不成？上司不满意、下属怨声载道？

职场教练汤君健围绕目标、过程、能力和意愿四大要素，用33个典型的管理者挑战，从“管人”和“理事”两大部分、务虚和务实两个维度教你一整套带团队的方法。

它既是一本字典，遇到具体的管理挑战时，你可以去目录里查一下，找到对应的工具，然后结合你的实际情况进行实践。

它又是一个效率工具，通过方法 案例 工具 练习的结合，辅以《管理者日历》打卡，手把手带你完成从业务骨干到管理高