为心赋能：稻盛和夫的核心密码

★稻盛和夫是赋能的高手★
　   稻盛和夫是一位赋能高手，在他看来，经营企业就是经营人心。为此，要在全体员工中注入经营者的“灵魂”。他竭尽全力用自身的高能量去激发、点燃所有愿意追随他的人。同时，他针对不同层次的员工开展有效赋能，引导员工的人生观、职业观与企业经营观趋向统一，让大家同频共振，共度美好人生。

★量子思维是理解稻盛经营学的重要切入点★

在这个量子主导的时代，在“百年未有之大变局加速演进”的背景下，本书从科学角度切入，围绕稻盛和夫创立两家世界500强和拯救日航的实践来展开论述稻盛经营学，用量子思维来更好地理解“为心赋能”的内涵，从而找准激发人心的途径与方法。

★中国企业阿米巴落地不尽如人意的原因★

稻盛和夫的经营学在京瓷和KDDI的经营实践中发挥出巨大威力，更在拯救日航时，让世人刮目相看。因此许多企业家都要求引进稻盛经营体系。然而实践证明，很多企业在运行中不尽如人意，甚至后不得不放弃，很大原因是他们很难做到形神兼备。稻盛经营学是量子思维的集大成运用。经营者具备了这样的科学思维，就可以全体员工精力充沛，全身奉献，乐于担承担责任，积极提供想法，主动解决问题。

汤献华

★24年来致力于实践、研究企业文化建设与人心凝聚课题，对打通科技与企业人文之间的界限有强烈兴趣与热爱，对稻盛和夫与任正非的思维方式有10年以上的跟踪研究。

★既有多年大型央企中层、民企高层工作历练，也有多行业、多企业分层分级的为心赋能咨询经验。

孙铃斌

★原京瓷科技公司高级经理。曾负责数百人的阿米巴团队运营，参与京瓷多个管理提升改善项目（SAP系统建设、组织精益增效、产品生命系统建立、生产计划系统建立等），深刻领悟京瓷的哲学思想和数据体系管理智慧，擅长解决组织流程性、系统性和激励性问题。

★格力电器（重庆）有限公司原高管。曾负责8000人的制造系统，用1.5年时间创造上亿增效收入，建立系统增效模式，培养了一批行业改善精英。

前言　稻盛和夫与任正非的性原理 / 001

理论篇

第1章　量子世界的秘密

问：为什么学量子力学

释：基于微观世界的新思维

解：量子世界寻宝记

实践篇

第2章　赋能——明确事业的目的和意义

第3章　观察/判断基准——作为人，何谓正确？

第4章　互补——兼备事物的两极

第5章　纠缠——世间万物，始于心，终于心

第6章　阿米巴经营中的量子思维

案例篇

第7章　好利来重生之谜——爱是一种伟大的力量

解析篇

第8章　企业是经营者内心的投射：从可能性到确定性之间的阶梯 / 271

后记　科学·哲学·信仰

★稻盛和夫是赋能的高手★
　   稻盛和夫是一位赋能高手，在他看来，经营企业就是经营人心。为此，要在全体员工中注入经营者的“灵魂”。他竭尽全力用自身的高能量去激发、点燃所有愿意追随他的人。同时，他针对不同层次的员工开展有效赋能，引导员工的人生观、职业观与企业经营观趋向统一，让大家同频共振，共度美好人生。

★量子思维是理解稻盛经营学的重要切入点★

在这个量子主导的时代，在“百年未有之大变局加速演进”的背景下，本书从科学角度切入，围绕稻盛和夫创立两家世界500强和拯救日航的实践来展开论述稻盛经营学，用量子思维来更好地理解“为心赋能”的内涵，从而找准激发人心的途径与方法。

★中国企业阿米巴落地不尽如人意的原因★

稻盛和夫的经营学在京瓷和KDDI的经营实践中发挥出巨大威力，更在拯救日航时，让世人刮目相看。因此许多企业家都要求引进稻盛经营体系。然而实践证明，很多企业在运行中不尽如人意，甚至后不得不放弃，很大原因是他们很难做到形神兼备。稻盛经营学是量子思维的集大成运用。经营者具备了这样的科学思维，就可以全体员工精力充沛，全身奉献，乐于担承担责任，积极提供想法，主动解决问题。

汤献华

★24年来致力于实践、研究企业文化建设与人心凝聚课题，对打通科技与企业人文之间的界限有强烈兴趣与热爱，对稻盛和夫与任正非的思维方式有10年以上的跟踪研究。

★既有多年大型央企中层、民企高层工作历练，也有多行业、多企业分层分级的为心赋能咨询经验。

孙铃斌

★原京瓷科技公司高级经理。曾负责数百人的阿米巴团队运营，参与京瓷多个管理提升改善项目（SAP系统建设、组织精益增效、产品生命系统建立、生产计划系统建立等），深刻领悟京瓷的哲学思想和数据体系管理智慧，擅长解决组织流程性、系统性和激励性问题。

★格力电器（重庆）有限公司原高管。曾负责8000人的制造系统，用1.5年时间创造上亿增效收入，建立系统增效模式，培养了一批行业改善精英。

工地上有三个建筑工人，他们在共同砌一堵墙。这时，一个孩子经过，好奇地问：“你们在干什么呀？”

个工人头也没抬，没好气地说：“你连这个也不知道？我们在砌墙！”

第二个工人抬起头来告诉孩子：“我们在建一幢大楼！”

第三个工人脸上的笑容像是一朵花，他热情地对孩子说：“我们在建设一座城市！很快，你将会住在一个像花园一样美丽的城市，人们会在这里幸福地生活。希望你和你的爸爸妈妈也会在这里收获一生的快乐！”

表面上，三个人都在做着同样的工作，都处于相同的起点，但他们的意识却完全不同。根据霍金斯的理论：意识就是能量。不同的意识对应着不同的能量，不同的能量造就千差万别的人生。终，是意识拉开了人与人的差距。

果然，10年后，个工人仍在砌墙，第二个工人成为建筑队队长，第三个工人则成长为一家大型建筑公司的老板。放在企业中，这三名建筑工人对应着哪些类型的员工呢？

种，把工作当成挣钱谋生的手段：既然砌墙只是为了赚钱，那卖火锅、擦皮鞋也都一样——哪里钱稍多一点就辞职去哪里，工作对他们而言是不得已而为之的苦差事。这是今天企业中大多数员工的意识状态。

第二种类型的员工，他们有一定的大局观、责任感，能相对主动地工作。面对困难，他们能在一定程度上坚持，但意识能量状态还不足以在很艰难的情形下成为“先付出、后得到”的奋斗者。这样的员工，在他们内心深处，已有了小小的火苗，只需更大的火炬靠近，就能迅速成长为点燃其他火苗的火炬。

而第三种人——“我们正建造一座美丽的城市！”——既脚踏实地又仰望星空，这正是稻盛眼中“自燃型”的人：对人、事物怀有巨大热情，凡事全力以赴，甚至相信工作本身就是一种修行！这样的人，哪怕跌至谷底，也能反弹，甚至可以一次次不断自我超越到达更高的。他们拥有强大心力，靠的是使命（意义）驱动。

稻盛相信：企业中这样的人越多，企业越能良性发展。当企业中到处都有被这样的人卷起的“旋涡”，企业也就充满了生机与活力。

英雄所见略同。当代西方管理学大师德鲁克讲的一个故事生动说明了其“事业理论”的含义：某天，世界500强公司ServiceMaster的董事长带着一众高管拜访德鲁克。德鲁克问：“贵公司从事的是什么样的事业？”高管们一听，很生气：我们可是世界赫赫有名的500强大企业，你竟然不知道我们是做什么的！但因为对方是大师级学者，生气归生气，高管们看着德鲁克，还是“礼貌”地回答并有人不断补充，我们做大楼外墙清扫……对大楼进行除虫……对家居做保养……但德鲁克始终一言不发。后，董事长站起来，谦虚地请教德鲁克：“德鲁克先生，请告诉我们，我们公司是做什么的？”“你们是把一群目不识丁的年轻人带到这个城市，让他们过上有尊严的生活，并从中找到生命的意义。”德鲁克这样回答。

生意=生命的意义。东西方殊途同归，层次的企业经营一定会回归到充分激发人的善意与潜能、引导企业人如何度过有意义的人生上。所以，任何伟大的企业，都必须为自身所做的事情确定价值坐标，提炼出意义的崇高性，这是“事”与“事业”的重大分野，也是“商人”和“企业家”的区别。

大田嘉仁曾说：“稻盛先生的经营要诀，经营十二条中的条——明确事业的目的与意义，重要性占90%。没有这一条，其他诸条就没有根基。”因为，这是关乎点燃生命的关键的一条。