组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力

序言

《组织协同》是我和大卫•诺顿合作的第四部著作。我们在合作的篇文章《平衡计分卡: 驱动业绩的评价指标体系》和部著作《平衡计分卡: 化战略为行动》中, 向大家介绍了一种衡量组织业绩的全新方法。该文章和著作为公司选择四个平衡计分卡维度的衡量方式提供了一些指导与案例, 并且阐述了一些平衡计分卡理念的早期实践者的战略实施状况。在随后的文章《应用平衡计分卡作为战略管理系统》和第二部著作《战略中心型组织》中, 我们进一步阐述了公司应如何应用平衡计分卡作为核心工具进行战略管理; 同时, 也详细阐述了我们在部著作中介绍的战略管理系统, 并定义了协同组织衡量方式和战略管理系统的五项原则:

(1) 通过管理者的领导力来推进公司变革。

(2) 将战略解码为操作术语。

(3) 将组织与战略协同起来。

(4) 通过激励使战略融入每一位员工的日常工作。

(5) 使战略成为具有持续性的治理流程。

我和诺顿在第三部著作《战略地图: 化无形资产为有形成果》以及文章《公司战略有麻烦? 那就把战略绘制出来》中, 详细阐述了上述第（2）项原则, 即如何将战略转化为切实可行的目标和指标; 此外, 还介绍了一个通用的框架结构, 即通过平衡计分卡的四个维度将具有因果关系的具体目标联结在一起来展现公司的战略。该框架使流程、员工、技术与客户价值定位以及客户和股东的目标协同一致。

本书进一步拓展了上述第 (3) 项原则: 将组织与战略协同起来。大多数公司具有多种业务单元和支持单元, 它们在共同的公司“保护伞”下经营运作不同的单元以期获得规模经济效应; 若要实现这些效益, 公司总部需要一套管理工具以形成明晰的成文制度, 使公司各下 属业务单元创造的价值超出无公司总部指导和干涉时单个业务单元创造的价值的总和。毕竟, 一个公司总部消耗的价值可能超出它所创造的价值。公司总部会带来某些显性成本, 比如公司高层管理团队的薪资以及支持费用; 同样也会带来某些隐性成本, 比如由于决策制定的 延误以及业务和支持单元烦琐的管理报告体系而发生的费用等。显而易见, 如果公司想要通过价值创造弥补总部的成本费用, 就必须使分散的单元协调一致, 从而创造出新的价值, 我们将这种价值称为公司衍生价值。

这本书着重介绍公司的战略地图和平衡计分卡应如何明确公司的优先事项，并将这些优先事项与业务和支持单元、董事会、关键客户和供应商以及联盟合作伙伴进行有效的沟通。公司总部通过检查这些业务和支持单元制定的战略地图和平衡计分卡来监督公司的优先事项是否在每一个单元都得到了有效的实施。通过这种方式, 公司的战略地图和平衡计分卡向公司管理层提供了一套公司治理框架——通过组织协同, 帮助公司挖掘前期未实现的价值。

除重视各单元的协同外, 公司还需要将员工、管理流程同公司战略整合到一起（第（4）项原则和第（5）项原则所述的战略中心型组织）。为了完整表达组织协同的全, 我们将在本书的后一章简要说明这两种协同。

卡普兰和诺顿合作出版的有关“平衡计分卡”的第四部著作，侧重于将组织与战略协同，也即讨论平衡计分卡如何在企业集团中落地。

书中阐述了企业高管如何制定集团层面的战略地图和平衡计分卡，形象地描绘出集团的企业价值定位，即企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用平衡计分卡来设定、协调、监控高层战略的实施。引用大量案例、操作框架及战略地图和平衡计分卡范例，指导企业管理者运用平衡计分卡来保证组织的每个部分都朝共同的战略目标

卡普兰和诺顿合作出版的有关“平衡计分卡”的第四部著作，侧重于将组织与战略协同，也即讨论平衡计分卡如何在企业集团中落地。

书中阐述了企业高管如何制定集团层面的战略地图和平衡计分卡，形象地描绘出集团的企业价值定位，即企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用平衡计分卡来设定、协调、监控高层战略的实施。引用大量案例、操作框架及战略地图和平衡计分卡范例，指导企业管理者运用平衡计分卡来保证组织的每个部分都朝共同的战略目标

罗伯特·卡普兰，哈佛商学院马文·鲍尔讲座教授，平衡计分卡创始人，美国平衡计分卡协会主席。2006年获得美国会计学会终身贡献奖，列入美国会计名人堂。曾为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统担任设计顾问，并在全球各地演讲。

戴维·诺顿，平衡计分卡创始人，美国平衡计分卡协会创始人，首席执行官。还是复兴全球战略集团的创始人之一，曾担任总裁。

译者简介

刘俊勇，中央财经大学会计学院党委书记，中国管理会计研究与发展中心执行主任，教授、博士生导师。财政部管理会计咨询专家、全国会计专业学位研究生教育指导委员会委员、中国会计学会管理会计专业委员会委员。研究方向：战略执行、管理会计和行动学习。在《会计研究》《管理世界》等发表论文50多篇，主持国家社科基金项目、省部级以及企业横向课题等20余项，译著《平衡计分卡》《战略地图》，编著《成本与管理会计》《管理会计研究重点文献导读》等著作10余部。

第1章 协同: 经济价值的来源 
协同的重要意义
企业衍生价值
协同的顺序
将协同作为一种流程来管理
小 结
注 释

第2章 公司战略与组织架构: 基于历史的角度
组织架构与战略的协同
平衡计分卡 : 协同企业战略和组织架构的系统
注 释

第3章 财务与客户战略的协同
财务协同效应: 控股公司模式
财务维度的协同效应: 公司品牌和主题
来自共享客户的协同效应
统一客户价值主张创造协同效应
小 结
注 释

第4章 协同内部业务流程和学习与成长战略: 整合的战略主题
共享流程和服务的协同
价值链的协同
无形资产的协同
利用公司战略主题协同
小 结
注 释

第5章 支持单元的协同
支持单元的流程
支持单元的战略
战略服务组合
支持单元协同
补 充
小 结
注 释

第6章 分解: 流程
加盟经营商: 上下统一的价值主张
控股公司: 自下而上
综合式分解流程
自上而下的案例研究: 美国陆军
自上而中和自中而上的案例研究：MDS集团
可以先从业务单元开始吗
自中而上再向下: 东京三菱银行美洲总部
小 结

第7章 董事会和投资者的协同
公司治理
有限的时间和有限的知识
在董事会治理中使用平衡计分卡
投资者和分析师的协同
小 结
注 释

第8章 与外部合作伙伴的协同
供应商平衡计分卡
供应链平衡计分卡
客户平衡计分卡
公司联盟平衡计分卡
合并整合
小 结
注 释

第9章 管理协同流程
创造协同
管理并维持协同
责任制
小 结
注 释

第10章 整体战略协同
战略适配
组织协同
人力资本协同
计划和控制系统协同
人力资本协同
协同计划、运营和控制系统
小 结
注 释　

卡普兰和诺顿合作出版的有关“平衡计分卡”的第四部著作，侧重于将组织与战略协同，也即讨论平衡计分卡如何在企业集团中落地。

书中阐述了企业高管如何制定集团层面的战略地图和平衡计分卡，形象地描绘出集团的企业价值定位，即企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用平衡计分卡来设定、协调、监控高层战略的实施。引用大量案例、操作框架及战略地图和平衡计分卡范例，指导企业管理者运用平衡计分卡来保证组织的每个部分都朝共同的战略目标

罗伯特·卡普兰，哈佛商学院马文·鲍尔讲座教授，平衡计分卡创始人，美国平衡计分卡协会主席。2006年获得美国会计学会终身贡献奖，列入美国会计名人堂。曾为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统担任设计顾问，并在全球各地演讲。

戴维·诺顿，平衡计分卡创始人，美国平衡计分卡协会创始人，首席执行官。还是复兴全球战略集团的创始人之一，曾担任总裁。

译者简介

刘俊勇，中央财经大学会计学院党委书记，中国管理会计研究与发展中心执行主任，教授、博士生导师。财政部管理会计咨询专家、全国会计专业学位研究生教育指导委员会委员、中国会计学会管理会计专业委员会委员。研究方向：战略执行、管理会计和行动学习。在《会计研究》《管理世界》等发表论文50多篇，主持国家社科基金项目、省部级以及企业横向课题等20余项，译著《平衡计分卡》《战略地图》，编著《成本与管理会计》《管理会计研究重点文献导读》等著作10余部。

序言

《组织协同》是我和大卫?诺顿合作的第四部著作。我们在合作的篇文章《平衡计分卡: 驱动业绩的评价指标体系》和部著作《平衡计分卡: 化战略为行动》中, 向大家介绍了一种衡量组织业绩的全新方法。该文章和著作为公司选择四个平衡计分卡维度的衡量方式提供了一些指导与案例, 并且阐述了一些平衡计分卡理念的早期实践者的战略实施状况。在随后的文章《应用平衡计分卡作为战略管理系统》和第二部著作《战略中心型组织》中, 我们进一步阐述了公司应如何应用平衡计分卡作为核心工具进行战略管理; 同时, 也详细阐述了我们在部著作中介绍的战略管理系统, 并定义了协同组织衡量方式和战略管理系统的五项原则:
(1) 通过管理者的领导力来推进公司变革。
(2) 将战略解码为操作术语。
(3) 将组织与战略协同起来。
(4) 通过激励使战略融入每一位员工的日常工作。
(5) 使战略成为具有持续性的治理流程。
我和诺顿在第三部著作《战略地图: 化无形资产为有形成果》以及文章《公司战略有麻烦? 那就把战略绘制出来》中, 详细阐述了上述第（2）项原则, 即如何将战略转化为切实可行的目标和指标; 此外, 还介绍了一个通用的框架结构, 即通过平衡计分卡的四个维度将具有因果关系的具体目标联结在一起来展现公司的战略。该框架使流程、员工、技术与客户价值定位以及客户和股东的目标协同一致。
本书进一步拓展了上述第 (3) 项原则: 将组织与战略协同起来。大多数公司具有多种业务单元和支持单元, 它们在共同的公司“保护伞”下经营运作不同的单元以期获得规模经济效应; 若要实现这些效益, 公司总部需要一套管理工具以形成明晰的成文制度, 使公司各下 属业务单元创造的价值超出无公司总部指导和干涉时单个业务单元创造的价值的总和。毕竟, 一个公司总部消耗的价值可能超出它所创造的价值。公司总部会带来某些显性成本, 比如公司高层管理团队的薪资以及支持费用; 同样也会带来某些隐性成本, 比如由于决策制定的 延误以及业务和支持单元烦琐的管理报告体系而发生的费用等。显而易见, 如果公司想要通过价值创造弥补总部的成本费用, 就必须使分散的单元协调一致, 从而创造出新的价值, 我们将这种价值称为公司衍生价值。
这本书着重介绍公司的战略地图和平衡计分卡应如何明确公司的优先事项，并将这些优先事项与业务和支持单元、董事会、关键客户和供应商以及联盟合作伙伴进行有效的沟通。公司总部通过检查这些业务和支持单元制定的战略地图和平衡计分卡来监督公司的优先事项是否在每一个单元都得到了有效的实施。通过这种方式, 公司的战略地图和平衡计分卡向公司管理层提供了一套公司治理框架——通过组织协同, 帮助公司挖掘前期未实现的价值。
除重视各单元的协同外, 公司还需要将员工、管理流程同公司战略整合到一起（第（4）项原则和第（5）项原则所述的战略中心型组织）。为了完整表达组织协同的全, 我们将在本书的后一章简要说明这两种协同。

本书是卡普兰和诺顿第四本具有前瞻性和创新性的管理著作，逻辑清晰、易于理解，通过大量案例和图表对平衡计分卡在财务、客户、流程等多个维度之间形成协同效应，以及在董事会、投资者、外部合作伙伴与职能部门、业务单元之间达成组织协同进行了剖析。

——苏国新（中信集团业务协同部总经理）

即使有了明确的战略导向，建立了系统的价值管理，但终要使得战略落地、获得价值实现，根本上还是要依靠组织能力。在实践中，造成公司能力差异的关键在于组织能力的差异，一个组织过往的执行力、当下的能力乃至发展的潜力，决定了其战略能否成功，以及终能否实现预期价值。

——魏斌（华润集团原首席财务官，5C价值管理体系创始人）

实践中，组织协同做的不好有三种表现：（1）总部弱业务单元强；（2）业务单元弱总部强；（3）职能部门弱。本书提供的框架、工具方法和案例，将对企业组织提供从思想到行动的指南。

——刘俊勇（中央财经大学会计学院教授）