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OKR这样做才有效——引爆员工自驱力的绩效变革

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￥ 26.15 4.4折 ￥ 59.8 全新

库存76件

江西南昌
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作者杨春

出版社电子工业出版社

ISBN9787121441929

出版时间2022-09

装帧平装

开本32开

定价59.8元

货号29461872

上书时间2024-11-02

思源汇书店
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品相描述：全新
商品描述
前言
近几年，OKR的热度可以说是越来越高，特别是在2021年，OKR在百度搜索上的搜索热度首次超过了KPI，这说明想要了解甚至引入OKR的企业越来越多了。尽管如此，真正能够成功实施OKR的企业还是凤毛麟角，大多数企业在实施OKR的时候，依然摆脱不了KPI，虽然形式上复制了OKR的模式，但是骨子里还是KPI的思维。还有人高喊着OKR要与KPI共存，可是该怎么共存呢？没有一个清晰且行之有效的答案。很多人都有一个困惑：为什么总感觉我实施的OKR和KPI没有什么大的区别，本质上换汤不换药？我亲自查阅了市面上关于OKR的各种书籍、视频和相关资料，觉得这些关于OKR的讲解和描述并不足以解决大多数人心中的困惑，所以，我下定决心，要写一本书，把OKR的原理和本质说清楚，把OKR和KPI的区别说清楚。2019年，我出版了自己的本书《当薪酬不再与绩效挂钩》，这本书是我工作20年的实践总结。这本书出版后，反响很强烈，引起了很多读者的共鸣，有些读者从网上找到我的联系方式，想要跟我进一步交流。有的读者一边看书，一边在书页的空白处写下自己的心得体会，写得满满当当，然后发微信截图给我看，令我非常感动；还有的读者告诉我，本来只是想睡前翻一翻，结果越看越觉得有共鸣，连夜看完了，第二天一大早就激动地打来电话跟我交流；
 另外有些读者反映，书里面的精华内容太多了，重点都画满了，已经分不清哪里才是重点；还有的读者是企业的经营者，看完之后，感觉这本书里所描述的实力主义就是他自己一直在努力追求的经营状态，于是让全公司高管人手一本，大家集体学习。这本书的读者不仅有企业的经营者、高管、HR，还有很多咨询机构的同行，他们分别来自人力资源、企业战略、阿米巴经营、股权激励等众多领域，都对这本书的内容表示了极高的兴趣和关注，相约与我进行更加深入的交流和探讨。在《当薪酬不再与绩效挂钩》这本书里，我对成果主义和实力主义进行了全面的对比，提出要摒弃成果主义，转而实施实力主义的观点，得到了很多读者的高度认同。其实，成果主义在管理方式上对应的就是大多数企业正在广泛使用的KPI考核，也是现在绝大多数人理解的“目标管理”方式，我把这种以KPI考核为中心的目标管理方式称为目标管理的1.0版本。我以前曾经在本田汽车工作了5年，在日本战略经营顾问S.T.M.集团中国子公司工作过几年，所以对日本企业的经营管理模式有比较深入的研究，其实，绝大多数日本企业已经从目标管理的1.0版本进化到了目标管理的2.0版本，他们称之为方针管理。方针就是战略的意思，是日本企业常用的说法，如果你平时看日本人写的书籍，会经常看到这个词，比如稻盛和夫先生写的书。方针管理就是战略管理。对OKR有一定了解的人应该知道，OKR是要承接企业战略的，所以方针管理其实就是日本企业的OKR。你要相信，OKR不仅仅存在于英特尔或谷歌，真正有价值的东西早就广为流传了，只不过是以不同的名称或不同的形式存在于其他地方。如果你认真看过彼得·德鲁克写的《管理的实践》这本书，你就会知道，KPI考核不是德鲁克所倡导的目标管理模式，这是一种典型的误读，是对目标管理的曲解。关于这一点，你现在可能还无法理解，当你看完本书就会彻底明白我所说的话。我从2004年开始就接触了OKR（也就是日本企业所称的方针管理），并且一直在实践中运用。大多数人所了解的OKR是2014年左右从谷歌传到中国的，而我正好也在2014年左右创办了自己的管理咨询公司。公司创办以来，我一直向我的学员企业传授关于方针管理的体系，也帮助很多企业实现了业绩的大幅增长和人才培养。直到有一天，有一位学员在课后悄悄问我：“老师，你讲的不就是OKR吗？”这个时候，我开始意识到，我应该更改课程的名称了，使用更加符合大众认知的名称，以便于更加广泛地传播，这样可以帮助到更多的人和企业。于是，我在2020年成立了方针OKR工作室，致力于将以OKR为中心的目标管理2.0版在中国企业中进行全面的推广。 有句话叫作“不破不立”，想要全面接受新思维，就必须对原来的旧思维进行深刻的反省。想要学习OKR，必须首先搞清楚KPI存在的问题，把这些问题分析透，搞清楚出现这些问题背后的原因是什么。不能因为觉得KPI这个工具不好用了，就要换成新的工具；也不能因为OKR是潮流，很多大公司都在用，所以你也要用。这样做就是在盲目试错，你所引入的OKR就会习惯性地走上KPI的老路。《OKR这样做才有效》这本书所采取的基本思路与其他同类书籍会有一个根本性的不同。其他书籍一上来就开始介绍OKR的各种特点，讲一大堆OKR的优势，然后就开始讲解如何制定OKR和导入OKR的具体步骤，甚至连相关的会议流程和表格都一并提供给读者。这样做看上去非常系统且考虑周到，但是我认为对于学习OKR来讲并没有多大的意义。你不能把OKR当作Office操作技巧那样来学习，OKR不仅仅是“术”，它的背后是极其深刻的经营思维和管理思维，它甚至会触及企业的经营理念和价值观（看完这本书你就会强烈地感受到这一点）。庄子说：“以道驭术，术必成。离道之术，术必衰。”如果你还没有掌握背后的“道”，就开始盲目地模仿“术”，后等待你的必然是失败。所以，本书的基本思路是：首先，针对KPI考核所出现的各种问题进行深刻分析，我会让大家看到，那些一直困扰你却怎么也解决不了的问题，背后的根源到底是什么。其次，我会从科学的角度向大家解释绩效产生的原理，让你彻底明白，使用KPI考核其实并不能真正提高企业的业绩，但是OKR却可以。后，我会给读者讲透OKR的一些核心概念和操作要领，例如什么是聚焦、透明和对齐，OKR如何制定、复盘和考核，等等。可能你认为对OKR的基本概念已经有相当的认知了，但相信我，看完本书可能会让你重新审视这个想法。本书适合哪些人看呢？其实，无论你是初次接触OKR，还是已经对OKR有所了解，这本书都非常适合你。如果你看过《当薪酬不再与绩效挂钩》这本书，你就知道，我的写作风格是非常通俗的，不会摆弄专业术语，也不会纠缠那些空洞的理论，我更喜欢结合工作实际来讲，所以，看懂我的书只需要一些基本的职场阅历即可，你不需要是绩效管理或者是人力资源管理的专业人士。当然，你的工作经历越丰富，就越可能有更加强烈的认同感。这本书的写作基调虽然设定为“大白话”，但是书中所讲述的内容却极为深刻，极有可能颠覆你对KPI、OKR和绩效管理的现有认知。后一个问题，OKR适用于哪些行业？可能很多人都知道，OKR传入中国的源头是谷歌，而且国内早期应用的成功案例也来自互联网或者是科技型企业，例如字节跳动。但是，我可 以非常确定地告诉大家，OKR是没有行业界限的。不论是新兴行业，还是传统行业，都非常适合并且非常有必要学习和运用OKR，我自己就是首先在传统行业接触和实践OKR的，我现在的学员企业中有非常多的传统企业。另外，OKR对企业规模也没有限制，无论是大型企业，还是中小企业，或者是处于创业期的企业，都可以使用，而且只要方法得当，都可以达到非常理想的效果。真心希望有更多的人和企业因为本书而受益。后记在本书的后，我想跟企业的经营者和HR们留下一些有价值的话。以前我在线下上课的时候，有学员曾经问我一个问题。她说她们企业原来对员工没有做绩效考核，结果很多员工上班的时候“摸鱼”a。后来，她们制定了绩效考核制度，开始给员工定目标、做考核，结果员工不干，全都离职了。她真的不知道该怎么办才好。我想这种情况应该不只存在于她这家企业，大家想想，问题出在哪里呢？首先，员工上班为什么会“摸鱼”呢？很简单，员工没有目标。有了目标，才能牵引员工朝着目标努力，这本来就是目标管理的价值和意义所在。但是为什么制定了目标之后，员工又要走呢？原因也很简单，因为你要用目标来考核他，想让他自己想办法达成目标。目标没有让他产生想要挑战的欲望，反而变成了压力和恐惧，这就是他要走的原因。是不是很合理？所以，你不能寄希望于用“绩效考核”的方式来达成目标，应该把过程管理做起来：除了给他设定目标，你还要跟他一起探讨达成目标的方法，然后定期跟踪他实施这些方法的进度，在他遇到困难的时候及时给予支持和帮助。如果他彻底实施了这些方法，但目标还是没有达成，要跟他一起总结复盘，研究分析这些方法的有效性，看是否能找到更好的方法。也就是说，你要帮助他把PDCA循环给转起来。如果你这么去做，那员工一定不会走，他会爱上在这里的工作。至于考核，你对他完成目标的过程如此了解，考核还会是个困难吗？你只要抽空给他评个分就好了。绩效考核就这么悄无声息地顺手完成了。在企业中，如果真的想把人力资源管理工作做得出色，你要深刻地认识到，人力资源管理工作的核心目的是“成就人”，而不是“评价人”“区分人”和“处置人”。只有“成就人”才是真正的“以人为本”。想要“成就人”，就必须给员工创造“改进”的机会。一个企业没有战略，就没有 明确的改进方向，员工就看不到改进的机会，员工的成长就会趋于停滞，各种“人”的问题就会随之而来。很多企业，自认为业绩不错，不是想着如何不断优化战略，提高企业的核心竞争力，而是天天想着如何“分钱”，以为把钱分好了，员工就会满意。殊不知，钱是永远都分不好的。而且，要分钱，就要把人进行各种刻意的评估和区分，无论你的评估技巧有多么高超，员工心里会怎么想？恐怕早已是惶惶不安了吧。他还能把心思放在工作上吗？他可能天天都在关心你的评估结果是什么，如果不能符合他的预期，就会非常沮丧甚至与你争辩。你看，你越是刻意地去做这些事情，越是会引导员工把焦点放在这些保健因素上，企业的人力资源管理就会陷入泥潭，不能自拔。如果我问大家：人力资源管理对企业来说是否很重要？我估计大家都会毫不犹豫地回答：是。但是在现实中，企业的人力资源部所做的工作真的很重要吗？如果拿掉人力资源部或大幅削减人力资源部的人员，会对企业的经营业绩产生重大不利影响吗？从现实情况来看，恐怕没那么大影响。这充分说明了人力资源部所发挥的作用其实并没有那么大。我在工作的早期也立志要成为一名人力资源管理领域的专家。但是通过反复实践，我渐渐发现，仅仅是站在人力资源管理这个角度很难彻底解决企业的问题。人力资源管理不能整天跟指标、权重、计算公式打交道，仅靠这些东西无论如何也不可能彻底解决人的问题。所以，我决定跳出人力资源管理这个框框，从更高的层面来研究人力资源管理。我研究了大量管理学经典著作和世界500强的经营案例，同时经过反复实践，发现表面上发生在员工身上的问题，从根源上来讲并不在人力资源管理本身，而在企业的战略上。因为战略缺失或不清晰，员工就缺乏明确的改进方向，激励因素就很难调动起来，所谓“员工激励”就是一句空话。所以，但凡这样的企业，人力资源管理问题都很突出。而这些企业以为问题都出在“人”身上，又会投入更大的资源和精力去解决这些问题，试图在考核、薪酬、股权以及各种激励制度上寻求解决方案，殊不知这样做的结果只会引导员工更加关注保健因素，抱怨和不满之声不绝于耳。用保健因素来做激励，完全是南辕北辙，永远也找不到正确的出路。因此，我们必须清楚，人力资源管理危机本质上是战略危机，必须从战略的角度来看待人力资源管理。而人力资源管理想要真正成为影响企业经营业绩的关键要素，必须从绩效管理（PM）这里破局。企业可以不要绩效考核（PE），但绝不能没有绩效管理（PM）。只要做好了绩效管理，“业绩”和“人”的问题就能同时得到圆满的解决。曾经有人问我：杨老师，经常听你讲“绩效管理”，但是很少听你讲“薪酬管理”，这是什么原因呢？在很多人看来，绩效管理和薪酬管理都是人力资源管理的一部分，是同一个层面的问题。但是我要告诉你，这个理解是有误的。绩效管理与薪酬管理完全不是同一个层面的概念。薪酬管理是针对员工薪酬的管理，而绩效管理是针对企业绩效的管理，企业绩效与员工绩效是完全不同的概念，脱离企业绩效来谈员工绩效是没有意义的，所以“绩效管理”是为企业战略服务的，在本质上等同于“战略管理”，因此绩效管理也常常被称为“战略绩效管理”，在很多企业中是由战略管理部、企业管理部或经营管理部来总体负责。“薪酬管理”则属于纯粹的人力资源管理的概念，与之相同层面的概念应该是“绩效考核”。但是，无论是薪酬管理还是绩效考核，都属于保健因素，为了避免引导员工将关注焦点放在保健因素上，我主张尽可能简化薪酬管理和绩效考核，特别是广大中小企业，更加没有必要在这里投入过多的精力。绩效管理是企业运营的主线，它串起了企业所有的业务模块和职能模块，帮助企业聚焦精力和资源，我们应该学会掌握并运用好OKR这个有效的工具。我将我的实践成果和理论总结毫无保留地写在了这本书里。这本书不仅是OKR的学习指南，也是对战略性绩效管理的系统阐述，希望能对众多正在迷茫中摸索的企业甚至整个社会做出一点贡献

导语摘要

随着OKR传入中国，越来越多的中国企业开始使用这种先进的目标管理工具。但是，由于对OKR的本质缺乏深入的理解，很多企业在导入OKR之后，并没有取得预期的效果。“形式上是OKR，但骨子里还是KPI”，这种“换汤不换药”的做法屡见不鲜。越来越多的企业产生了疑惑：OKR到底比KPI强在哪儿？本书将带你深刻剖析绩效产生的原理，让你从根源上理解OKR创造绩效的逻辑，帮助企业成功实践OKR。



商品简介

随着OKR传入中国，越来越多的中国企业开始使用这种先进的目标管理工具。但是，由于对OKR的本质缺乏深入的理解，很多企业在导入OKR之后，并没有取得预期的效果。“形式上是OKR，但骨子里还是KPI”，这种“换汤不换药”的做法屡见不鲜。越来越多的企业产生了疑惑：OKR到底比KPI强在哪儿？本书将带你深刻剖析绩效产生的原理，让你从根源上理解OKR创造绩效的逻辑，帮助企业成功实践OKR。



作者简介

杨春，广州简道企业管理顾问有限公司总经理兼企业战略首席经营顾问、人力资源管理专家、方针OKR体系创立者，曾就职于广汽本田、蓝月亮、网易在线游戏等知名上市公司；曾服务于日本S.T.M.战略综合管理咨询机构担任资深经营顾问，多次前往日本研修；2019年出版经管类畅销书《当薪酬不再与绩效挂钩》。



目录

章 你所不知道的OKR 
从“科学管理”到“目标管理” / 002 
KPI考核的6大难题 / 006 
用OKR改进销售过程 / 010 
第二章 制定绩效目标的困境 
“跳一跳，能够着”是不是好目标？ / 018 
案例：D公司的目标为何定不准？ / 021 
目标不是用来考核的 / 024 
第三章 绩效考核的陷阱 
案例：一个矛盾的调查结果 / 028 
绩效考核无法提升绩效 / 032 
PE和PM / 034 
三种共存论 / 036 
错位的激励 / 038 
区分贡献引发员工矛盾 / 041 
引导关注点 / 043 
第四章 绩效二要素：积极性＆ 能力 
案例：百米跑的真相 / 046 
思维定式 / 050 
防止杀鸡取卵 / 054 
第五章 绩效产出原理 
突破绩效上限 / 058 
改变和改进 / 060 
只有结果该奖励吗 / 064 
谁来聚焦 / 067 
从战略出发 / 071 
第六章 上下左右对齐 
部分与整体 / 074 
“五马分尸图” / 077 
真正的团队 / 080 
案例：ZARA的战略对齐 / 083 
第七章 成果主义和实力主义 
培养人才 / 088 
两种不同的价值观 / 090 
案例：平庸的销售人员 / 095 
案例：“巨额奖励”该不该？ / 099 
第八章 共创OR 集中 
案例：Intel为何业绩下滑？ / 104 
案例：H公司的战略 / 107 
透过现象看本质 / 111 
别乱用“头脑风暴” / 113 
真理掌握在少数人手中 / 118 
第九章 让战略更透明 
为何要公开OKR ？ / 122 
搭建经营架构 / 124 
案例：招聘专员的OKR错在哪儿？ / 129 
改进由资源推动 / 132 
第十章 制定OKR 的秘笈 
推敲逻辑 / 138 
案例：流量、转化率和客单价 / 140 
认知差 / 144 
上级必须会问的两句话 / 148 
别套用模板 / 152 
第十一章 跟进和复盘 
案例：复盘，复了个寂寞 / 156 
提高认知水平 / 160 
“假设-验证”循环 / 164 
案例：“经验丰富”的店铺运营人员 / 168 
业绩不好的三个原因 / 170 
第十二章 感性＆ 客观的考核 
两种工作类型 / 174 
“复仇女神” / 178 
案例：稻盛和夫的考核方式 / 183 
ABCDE / 188 
对人要感性 / 191 
隐形裁判 / 195 
第十三章 如何处理KPI ？ 
异常管理 / 200 
案例：别去找“背锅侠” / 202 
案例：“员工流失率”该考核谁？ / 205 
体质参数 / 210 
第十四章 如何提高员工自驱力？ 
自下而上不是目的 / 212 
乐趣和成就感 / 216 
工作的奖励是工作 / 219 
第十五章 导入OKR 失败的真因 
绩效管理的PDCA循环 / 224 
每一次都上新台阶 / 227 
不破不立 / 232 
OKR三步走 / 235 
后记 / 241



内容摘要

随着OKR传入中国，越来越多的中国企业开始使用这种先进的目标管理工具。但是，由于对OKR的本质缺乏深入的理解，很多企业在导入OKR之后，并没有取得预期的效果。“形式上是OKR，但骨子里还是KPI”，这种“换汤不换药”的做法屡见不鲜。越来越多的企业产生了疑惑：OKR到底比KPI强在哪儿？本书将带你深刻剖析绩效产生的原理，让你从根源上理解OKR创造绩效的逻辑，帮助企业成功实践OKR。



主编推荐

杨春，广州简道企业管理顾问有限公司总经理兼企业战略首席经营顾问、人力资源管理专家、方针OKR体系创立者，曾就职于广汽本田、蓝月亮、网易在线游戏等知名上市公司；曾服务于日本S.T.M.战略综合管理咨询机构担任资深经营顾问，多次前往日本研修；2019年出版经管类畅销书《当薪酬不再与绩效挂钩》。



精彩内容
案例：复盘，复了个寂寞我不知道大家所在的企业有没有每个月定期举行月度经营会议。如果企业实施的是KPI考核，通常会通过月度经营会议对公司以及各部门的KPI运行情况进行总结复盘。但是，我不知道大家有没有一种感觉，就是这种总结复盘往往流于形式，复盘会议上每个人汇报的内容都是不痛不痒，而且很多时候你感觉在这个会议上探讨的问题也都是一些老生常谈的问题。复盘的目的是持续改进，但是这样的复盘会议，真的能够起到改进的作用吗？为什么会出现这样的情况呢？我先告诉你一个结论：只要是实施KPI考核的企业，99%都没有办法进行有效的复盘。为什么呢？大家首先要理解复盘这个词的概念。复盘这个词来自围棋，意思就是指在对局完成之后，把当时下棋的全部过程重演一遍，从中发现自己的优劣得失。经常复盘，可以快速提高自己的棋艺。你看到这里的关键点了吗？如果你要做有效的复盘，就必须把整个下棋的过程重演一遍。前面我跟大家讲过，KPI考核是成果主义的 思维，它背后的基本逻辑就是：不管过程，只要结果。既然你不管过程
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