授权：如何激发全员领导力

人人都是天生的领导者

所有人都备感沮丧。

“倾其所有”的决心开始改革。为了将工作做得更好，我们通常会想出许许多多的好点子。尽管我们愿意奉献自己的才智，但每次得到的答复总是冷冰冰的：“这不是你的本职工作”“这个想法之前尝试过，没用”“我们不应该破坏良好的现状”。首创之举总是伴随着质疑之声。我们的诸多想法总是被忽略，取而代之的是对“遵守常规流程”的深信不疑。我们的工作被压缩为“看方抓药”，我们的创造力被看作是不安分的举动而被束之高阁。久而久之，我们会停止尝试，变得循规蹈矩，浑浑噩噩。我们终将递上辞呈，逃离这样的厄运。通常，这就是我们职场生涯的终结局。

Ian

“没错，随着时间的推移，初的糟糕体验或许会有所改变，但谁又会将自己的职业生涯—不，是自己的精力—赌在一家墨守成规的知名企业的重大变革上呢？我想追寻自己的梦想，我也是这么做的。”

2011 

Gallup

同样备感沮丧的还有雇主群体。

“开出药方”，他们只需“按方抓药”。

·梅什（

“需要我亲力亲为的事情太多了。有些员工会主动做好自己的工作—担当、优化、热爱自己的工作，并取得好结果；有些员工则需要我不时地提醒—可能他们不愿持续跟进自己的工作或另有需求。”

44%

无论是雇主还是雇员的烦恼，根本原因只有一个：我们当下所信奉的领导模式已经过时了。

“领导者—追随者”模式

“何谓领导者”“何谓领导力”：

领导力是一门艺术、一门科学或一种与生俱来的天赋。领导者拥有至高无上的权力去指导其他人的想法、计划和行动，并通过这种方式获得他人的服从、信任、尊敬和精诚合作。

“领导者—追随者” 这样一个大框架。由于这个模式与我们朝夕相处，所以它无处不 在、无孔不入。在《伊利亚特》（ 

 Master and Command

“领导者—追随者”模式，特别是在明察秋毫的领导者的带领下，我们可以完成许多壮举。我们运用此模式完成了农耕技术的普及、埃及金字塔和工业革命时期的工厂建设，为人类创造了巨大的财富。许多雇主因此发家致富，他们的追随者也变得比以前更好。我们曾用“领导者—追随者”模式取得过如此骄人的成绩，而且它非常吸引人，要放弃它也非常艰难。但是，此模式是在人们主要从事体力活动的时代背景下形成的。因此，如果说哪种模式能够限度地攫取人们的体力劳动，非它莫属。

“唯命是从”的人通常是用半速移动，并未充分利用他们的想象力和首创精神。虽然这些问题对于驾驶三层划桨战船无伤大雅，但对于核潜艇的运行来说，这些问题足以毁掉一切。

“领导者—追随者”模式公认的一个局限性。

“授权”可以解决这个问题。

“授权”，但所采取的措施是“由我来授予你权力”。从根本上看，这实际上是剥夺了员工的权力，淹没了信息中着重传达的内容。

“领导者—追随者”模式中，组织的表现与领导者的能力联系紧密。因此，建立以“人格品性”为导向的领导力自然成为趋势。只有短期成就获得关注和赞赏，追随者才会向领导者的“人格品性”靠拢。如果领导者总是试图“事事亲力亲为”并依靠自身“人格品性”，他们一旦缺席，将会给组织的表现带来巨大影响。从领导者的心理来看，他们会将此看作是一种自我成就，极具诱惑力；从追随者的心理来看，这是一种削弱集体智慧的做法。追随者学会了让领导者做所有决定，而不是充分参与到工作流程中去帮助提升组织的运转效率。

“领导者—领导者”模式

“领导者—领导者”模式与“领导者—追随者” 模式是迥然不同的。前者的核心思想是：我们每个人都能成为领导者。事实上，当所有人都成为领导者时，我们才能处于状态。领导力并不是一种神秘莫测的才能，也不是某些人注定拥有而另一些人无从获得的才能。作为人类，我们都是天生的领导者。我们需要将自身的领导力运用到职场的方方面面。

“领导力—领导力”模式不仅能使组织效率和人员士气获得提升，而且能使组织更加强大。重要的是，这些提升是持续性的， 与领导者的“人性品格”并无直接关系。这种模式具有强大的适应能力，不完全依赖于领导者的一贯正确性。除此之外，越来越多的未来领导者将会从这个模式中自然而然地脱颖而出，它拥有一股无法阻挡的力量。

失败乃成功之母

a

—马克·佩莱斯（

我尝试了一下。

“船长，我计划将训练期间的声呐调整为主动模式。”

“非常好。”他回答道。说完，他转身离开，我独自伫立在原地，次有了“亲自负责”的感觉。

“拥抱”瞭望台的值班时间。工作结束后，我会花几个小时研究和设想训练瞭望团队的新方法。

1989

我自以为对领导力颇有见地，然而事实却给了我一记响亮的耳光。

·罗杰斯号上的服役经历可以用“灾难”二字来形容。我们深陷令人沮丧的“自上而下”的领导力氛围中。没有人想在那里有所建树。为了扭转这一状况，我决定让船员们有更多的参与感，下放决策权。虽然我用尽了所有方法去激励我的团队，可无论是提升工作表现，还是提升团队士气，这些方法似乎都不起作用。实际上，下放决策权的尝试使我们出现了更多问题。我想不明白问题究竟出在哪里。我当时的感觉和伊恩一样，想辞职不干了。尝试一段时间后，我将之前下放的权力全部收回，微观管理每个计划， 尽量掌控所有事物的决策权。

Fe

我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。

——阿尔伯特·爱因斯坦（

L.

“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。

作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。

·领导者：如何释放下属的热情、才智和能量

·员工：让上级更放心地将决策权下放

·组织：优化流程，建立更简单、高效的激励机制

·政府、企业、学校和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性

“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。

★美国第七舰队潜艇指挥官

★美国外交关系委员会终身理事

★哥伦比亚大学资深领导力导师

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·柯维根据

         ·柯维

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在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。

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你真有好奇心吗？在之前的服役生涯中，我所表现出来的好奇心只不过是质疑，绝非真正的好奇心。

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”圣塔菲”号每况愈下时，船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到标准而忽略其他更高目标。

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“领导者—追随者”模式的后果：被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下，长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。                                                  

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虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。

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在你的组织中，何种方式能够好地改变决策权体系？后我发现只要你下定决心改变，这个问题将迎刃而解。

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“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。

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“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里，对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。

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在你的组织中，高级管理者和员工的工作积极性如何？改变我们说话的措辞方式可以显著改善工作积极性。

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花精力去优化工作流程本身使组织更有效率，而花精力去监管工作流程使组织更没有效率。

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”圣塔菲”号掌控自己的命运。                                                         

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“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢？我们打破了错误是不可避免之神话，并提出一种减少错误的方法。  

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“虚心求教”的内心想法，我对于潜艇检查工作展现出冷静，甚至是心甘情愿，这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。

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即使是在意外事故下，释放决策权也会产生更好的结果。

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给予你的员工目标，让他们自己去思考适宜的做法。

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很多的组织在事业初期非常注重激励，但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励，用你的丰富经历去激励员工，将激励嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。

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首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时，让各阶层充满领导力。

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当员工获得成就时，你是否在事情过去很久，甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可？我们认识到，不能让行政滞后干预员工的成就认可。

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国家需要我们提前十一天被调用，我们从容不迫地接受了国家的提前调用，因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。

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“领导者—领导者”模式。

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“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力，并且我们创造条件促进这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋，这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。

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“领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。，前任领导离开”圣塔菲”号后，潜艇依旧保持优异表现。第二，前任领导培养未来领导者的数量大幅度超出概率统计。                                                         

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致谢