青年管理者

企业如何制定发展战略？如何在数字化时代推进战略创新？如何实行组织结构变革和平稳转型？如何系统化推进组织能力建设？管理者如何在企业组织的各种依存关系中开展管理活动？如何改进人力资源管理，加强员工能力建设？如何将文化真正融入管理体系中？管理者应具有怎样的知识结构、哲学素养和思维模式？对于在实践中遇到的这些困惑，管理者都可以在《青年管理者》这本书中得到帮助和启迪。
《青年管理者》一书系统介绍了中西方管理思想和管理理论的演变历程，并聚焦战略、组织和文化这三个核心领域，结合作者多年从业经验，为管理者提供管理实践启示，同时针对青年管理者在成长过程中遇到的知识结构的构建、思维能力的提升，以及如何洞察人生等哲学问题，给出了诚挚而有穿透力的建议，帮助青年管理者生动系统地建立起现代管理学的知识基础并有效地付诸实践。全书包括涵盖管理和管理者的基本概念、中西方管理理论的演进历程、企业战略、企业组织结构、数字化管理、组织变革、人际关系处理、员工激励、企业文化、管理者个人的学问和修养等主要内容，为初入职场、有志于成为管理者的新青年和永葆“青年”状态的管理者提供系统化的指导。
这是一本颇具启示和引导意义的管理书。管理者是承担管理职能的人，是聚合经济资源真正创造价值的特殊资本，更是源源不断地赋予企业活力、使此企业迥异于彼企业的关键要素。尽管书名是《青年管理者》，但这本书适用于各年龄段的管理者。“青年”的寓意，是一种蓬勃的进取心、一种持续的学习能力和一种不竭的发展潜力。

安徽桐城人。高级会计师。清华大学五道口金融学院金融学博士，中欧国际工商学院EMBA，早年曾先后就读于江西财经大学和上海财经大学。第二届全国金融青联副主席，重庆市三届政协委员。
现任中信集团库务部总经理兼中信财务有限公司董事长、中国财务公司协会监事长。曾任中信兴业投资集团常务副总经理、中信基建投资有限公司董事长、重庆中信渝黔高速公路有限公司董事长和重庆中信沪渝高速公路有限公司董事长。
公开出版《国有企业债务重组》（2000年）、《财务总监：战略、资源、理财与控制》（2001年）、《财务总监：财务治理、价值管理和战略控制》（2003年）、《BOT EPC：组织逻辑与行动框架》（2013年）和《融资融券与投资者行为》（2018年）等学术专著。

序一丨周三多
序二丨王斌
序三丨吴宪和
前言
部分 管理和管理者
第1章 管理是一种实践5
管理终究属于实践性质5
管理的职能10
两组重要概念辨析16
第2章 管理者：战略素质与共同特质20
管理者及其角色20
管理者的战略素质26
约翰·科特的重要研究34
第3章 把握管理活动的根本41
管理生活的“真相”41
聚焦管理活动的根本46
第二部分 有温度的管理理论
第4章 中国管理思想的人文传统及近现代史背景55
中国人文精神及传统思想的“真味”55
中国现代管理思想的独特历史背景60
第5章 西方管理思想和理论的“百年丛林”68
探寻西方管理思想的“百年丛林”68
古典管理理论69
现代管理理论72
后现代管理理论76
第6章 人性化转向和有温度的管理理论79
管理的人性化转化79
麦格雷戈：从X理论、Y理论到Z理论82
走进德鲁克的思想世界92
明茨伯格：现时代的管理大师97
第7 章管理学的“学科化”与“科学化”103
管理学的学科化与兼容开放性103
管理学的中国特色及中国化演进107
第三部分 从竞争战略到多元化战略
第8章 战略理论及简易逻辑115
战略与经营效率115
战略理论的简要演进118
草根式战略过程论119
结构化的战略文本124
第9章 竞争作用力与价值链126
迈克尔·波特及其非凡成就126
五力模型：竞争作用力如何塑造战略？129
价值链理论：企业如何获得竞争优势？133
第10章 单一业务的竞争战略137
竞争战略的逻辑和原则137
行业效应：进入富有吸引力的行业139
战略定位：以自身优势配合行业结构143
取舍效应与整合活动147
第11章 多元化与公司层面战略150
成功概率不高的多元化150
从竞争战略到公司层面战略153
母合优势：公司层面战略的核心问题155
母合优势的培育机制161
渐进的多元化阶段166
第四部分 核心能力战略
第12章 核心能力理论176
一对印裔师徒：战略理论的学术“双璧”176
从企业能力到核心能力理论178
从核心能力说起181
基于核心能力层面的竞争187
核心能力需要管理190
核心能力理论的再审视197
第13章 知识如何转变为核心能力200
知识管理：企业核心能力的本质200
知识到核心能力的转化机制204
渗透性知识管理组织体系206
知识管理者：角色、素养及分工208
基于知识管理的核心能力重构211
第五部分 数字化与战略创新
第14章 数字化转型和大数据时代222
数据化、数字化与信息化223
从数字化时代进入大数据时代228
区块链：一种大众参与的信任创设机制232
人工智能与智能化235
第15章 创新与企业家精神238
创新是的可持续战略238
企业家与创新：同根同源同演进242
从日常管理到企业家管理246
创新可以教授和学习249
第16章 普拉哈拉德的“战略创新之屋”254
对竞争战略理论的修正254
普拉哈拉德方程式：“R=G”与“N=1”256
战略创新的关键点259
普拉哈拉德的战略变革之路265
第六部分 结构、组织及依存关系
第17章 企业组织的结构性解析273
企业的组织属性273
组织源于结构275
组织的构成与力场278
第18章 几种典型的组织结构283
适合战略的才是好结构283
直线职能制组织285
事业部制组织289
创新型组织291
第19章 组织内部的依存关系294
源于依存关系的挑战294
新型的部门依存关系：专家—客户299
个人之间的依存关系：用心与尊重305
职业生涯与依存关系管理311
第七部分 战略驱动的组织变革
第20章 战略中心型组织320
组织需要服从战略320
古驰战略车轮：一个价值创造系统322
平衡计分卡：从绩效工具到战略Windows系统325
战略中心型组织328
第21章 平台型组织与平台化转型335
传统战略的终结与企业能力的外部化335
全然不同的平台理念341
平台模式与平台型组织346
初的平台实践：全员创新的新探索353
系统化、结构化的平台管理358
传统企业的平台化转型362
第八部分 “人”的工作与组织能力建设
第22章 组织能力的华为真味373
立足组织能力的本原373
组织能力的“杨三角模型”376
组织能力的价值链管理379
第23章 员工能力建设382
管理者看重的员工能力382
员工能力建设的一般性方法论387
华为的任职资格管理体系389
用人所长与差异化淘汰392
第24章 华为特色的干部管理体系401
干部管理的深层意义401
华为干部管理体系的核心点403
第25章 绩效管理与薪酬激励414
真正的“绩”与“效”414
KPI体系从何而来415
第九部分 在结构中注入文化
第26章 关于文化的再认识429
源于日美企业的竞争力比较429
组织文化的定义与本质431
表面层、应然层和突然层433
在结构中注入文化437
第27章 一幅绚丽的文化织锦441
文化是一块织锦441
要素的组合逻辑442
第28章 文化的生根、化育及变革447
价值观与行为标准447
睡莲模型：制度与行为习惯450
文化的生命期及变革452
第29章 价值观领导：上下同欲者胜457
人人心中有“真北”457
发展自身的领导力459
用心管理：价值观领导的实践历练462
一个整合模型463
第十部分 学问与修养
第30章 成熟的心智世界471
自知者明471
管理者的心智世界474
第31章 知识结构、哲学素养与思维模式478
较完整的知识结构478
良好的理论素养和理论思维能力483
“爱智慧”的哲学素养485
建设性的整合思维493
突出的系统思考能力498
第32章 坚定的效率主义者504
管理者的有效性与效率羁绊504
高效知识工作者的特殊要求506
德鲁克的“5条效率金律”508
第33章 学不可以已521
读书当求其意义521
读书得讲求方法524
求得活的学问530
第34章 领略生活之美533
要一种什么样的生活533
中国人的生活智慧537
致谢543
参考文献547

企业如何制定发展战略？如何在数字化时代推进战略创新？如何实行组织结构变革和平稳转型？如何系统化推进组织能力建设？管理者如何在企业组织的各种依存关系中开展管理活动？如何改进人力资源管理，加强员工能力建设？如何将文化真正融入管理体系中？管理者应具有怎样的知识结构、哲学素养和思维模式？对于在实践中遇到的这些困惑，管理者都可以在《青年管理者》这本书中得到帮助和启迪。
《青年管理者》一书系统介绍了中西方管理思想和管理理论的演变历程，并聚焦战略、组织和文化这三个核心领域，结合作者多年从业经验，为管理者提供管理实践启示，同时针对青年管理者在成长过程中遇到的知识结构的构建、思维能力的提升，以及如何洞察人生等哲学问题，给出了诚挚而有穿透力的建议，帮助青年管理者生动系统地建立起现代管理学的知识基础并有效地付诸实践。全书包括涵盖管理和管理者的基本概念、中西方管理理论的演进历程、企业战略、企业组织结构、数字化管理、组织变革、人际关系处理、员工激励、企业文化、管理者个人的学问和修养等主要内容，为初入职场、有志于成为管理者的新青年和永葆“青年”状态的管理者提供系统化的指导。
这是一本颇具启示和引导意义的管理书。管理者是承担管理职能的人，是聚合经济资源真正创造价值的特殊资本，更是源源不断地赋予企业活力、使此企业迥异于彼企业的关键要素。尽管书名是《青年管理者》，但这本书适用于各年龄段的管理者。“青年”的寓意，是一种蓬勃的进取心、一种持续的学习能力和一种不竭的发展潜力。

安徽桐城人。高级会计师。清华大学五道口金融学院金融学博士，中欧国际工商学院EMBA，早年曾先后就读于江西财经大学和上海财经大学。第二届全国金融青联副主席，重庆市三届政协委员。
现任中信集团库务部总经理兼中信财务有限公司董事长、中国财务公司协会监事长。曾任中信兴业投资集团常务副总经理、中信基建投资有限公司董事长、重庆中信渝黔高速公路有限公司董事长和重庆中信沪渝高速公路有限公司董事长。
公开出版《国有企业债务重组》（2000年）、《财务总监：战略、资源、理财与控制》（2001年）、《财务总监：财务治理、价值管理和战略控制》（2003年）、《BOT EPC：组织逻辑与行动框架》（2013年）和《融资融券与投资者行为》（2018年）等学术专著。

管理生活的“真相”

“适度的混乱”和“克制的无序”

明茨伯格犀利地指出，真正优秀的管理是枯燥乏味的。德鲁克也说得很精辟：“好的管理，有预见，静悄悄，平淡淡，不出英雄。”问题可能出自媒体，正是因为它们大肆渲染企业成功的个人色彩，并把管理者和企业领袖神化，才使人们对管理生活的认知与管理的“真相”发生了很大的偏离。毕竟，公司是一个庞大而又复杂的系统，想要弄清楚里面究竟发生了什么，谁起着居功至伟的作用，并不是一件很容易的事情，更不必说从企业发展历程中总结出真正带有规律性和推广价值的经验了。把公司发生的一切归功于某个英雄人物或者归因于某个悲情人物，这样做能拼凑出更多的传奇故事，能增强戏剧性，吸引公众注意力，然而，现实情形并非如此。

做过管理的人都会明白，无论是处理信息、做出决策，还是培养员工、执行战略，管理工作都表现出高度的复杂性。规模与范围、多样性与差异性、专业化与匹配性、历史和发展、“专业主义”的缺失和能够理解的混乱，这些都是导致管理活动复杂的因素。与人们的认知相比，现实的管理生活呈现出许多不同的特征：其一，管理节奏明显加快；其二，管理活动短暂且多样化；其三，管理工作总是支离破碎且时断时续，可测的混乱、可控的无序成为常态化；其四，更为注重行动；其五，口头交流更为显著，非正式交流更为经常性；其六，横向联系频率提高，从横向依存关系中获取信息成为管理的必需；其七，控制在管理工作中更多的表现为隐性方式，而非以公开或直接的方式；其八，管理不好会使企业陷入无序状态，管理“太好”又容易墨守成规，丧失灵活性和适应能力，管理似乎成了一个悖论。

通过对管理者真实职业生活的白描，明茨伯格发现，现实中难以找到经典意义上的“纯粹”管理者。他观察了多位CEO为期一周的繁忙活动，特别关注了他们从事管理活动的节奏、内容和本质，发现多数管理者是在“打乱仗”中度过办公室时间的，令人紧张的意外和混乱总是层出不穷，消耗掉了管理者的大量时间。没有哪家组织能一直保持标准化的良好运转，也没有哪个管理者能提前预料到所有的偶发情况。关于管理的认识与再认识，明茨伯格得出“隐含的现实与外在的形象并不一致”的结论，他将管理工作的特征归纳为“适度的混乱”和“克制的无序”，以及“推崇直觉”。他还发现，具有丰富经验的管理者几乎如出一辙，多以大致相同的方式处理管理工作，管理的根本特点并没有改变。

永远做不完的手头事

观察结论一：原本以为管理者深思熟虑、运筹帷幄，是有条不紊、从容淡定的计划者。然而现实是，管理者工作强度极大、节奏紧张；单项管理活动时间短暂，内容呈多样化和非连续性；大多有很强的行动力，但很少花时间在思考上。

越是处于高层的管理者，管理的层级多、条线多，面临的突发事件就越多。一旦进入工作角色，管理者绝不可能随意丢开管理工作，他们几乎永远享受不到“事情总算都做完了”的那份轻松和愉悦。“该死的事情”总是一件接着一件，手头上的事情还没结束，其他事情又接二连三地冒了出来。

管理确实需要管理者聚精会神，全身心地投入，管理者很难享受到轻松、自由的生活。即便不在上班时间，各种工作电话、邮件和线上办公系统也是紧追不放，很难完全做到把工作丢在一边。除非觉得“债多不愁，虱多不痒”，于是刻意清空一下心境，偷得浮生半日闲，否则永远难有松口气、歇歇脚的时候。

看不出做大事的样子

观察结论二：通常认为高层管理者总是在“做大事”，他们应该抓大放小，无须为那些常规职责费心伤神。实际上，除了处理意外事件和紧急事件，管理者所承担的一系列常规职责仍然是必不可少的。

由于总是不间断地受到外在干扰，管理工作就会表现得支离破碎，前后难以连贯一致，一气呵成地完成某项复杂任务的情形就更为罕见。在各种重要的活动中间，会穿插进无数琐碎的小事情，会有各种不速之客前来登门，而且几无规律可循。因此，管理者必须具备高超的“切换频道”的能力，随着工作任务的改变，随时调整情绪，以进入不同的角色。管理者必须容忍这些干扰因素，因为无法评估拒绝受理某种突发信息可能带来的后果。再者，如果管理者有一段时期置身于组织的沟通系统之外，也确实会存在失控风险。

即便如此，管理者也不能总因为各种外来干扰因素而陷入被动应付的境地。高效管理者明白自己所肩负的常规职责，需要投入必需的时间和资源来履行这些常规职责，以确保组织的有序运作。但对于外来干扰因素，在经过初步判断后，管理者须懂得权衡取舍，对于紧急但不重要的事情，完全可以先搁一搁。高效管理者的成功，不一定来自拥有程度的自由，而是来自巧妙地运用了自己所确立的这种自由度。

更偏好“软信息”

观察结论三：一般认为公司正式管理系统提供的综合性信息对高层管理者极其重要。然而现实是，更容易为高层管理者所采信的未必是公司管理系统提交的数据和报告，而更可能是通过会议、面对面谈话、电话、微信、应酬及非正式社交活动中得来的一些“软信息”。

与教科书里所写的内容相左，工作环境的压力并没有催生高瞻远瞩、深思熟虑的规划者，反而培养了管理者极强的适应能力和信息操纵欲望，他们更喜欢在生动具体的情境下开展管理活动。很多管理者并不喜欢烦琐无味、程式化的邮件，以及那些隐藏了关键细节的备忘录或会议纪要，而是更喜欢与人面对面交流；而且，这种交流还未必是正式的工作汇报，而更可能是不经意的寒暄，是只可意会的“软交流”。

高效管理者深谙这些“软信息”的价值，包括闲聊、道听途说和推测得来的一些传闻或结论，它们似乎远比从公司管理系统里得来的冗长报告和繁杂数据更有“含金量”。这些“软信息”在管理者的信息库里占据了相当大的份额。管理者在独处的时候，一般会从大脑里调出这些零碎、具体的细节，一一回放，然后组合在一起进行分析判断，通常会有意外的发现。高效管理者利用这种思考方式，更能看清自己所面临问题的阴暗面和风险点。虽然这些信息没有事实支撑，也缺乏逻辑，显得不那么可靠，但对管理者而言有独到价值。

喜欢把事情装在脑子里

观察结论四：管理是一门科学和专业，管理者要遵循一套严谨的程序和规则。然而现实是，管理者的计划，包括时间安排、信息处理和决策制定等，都深深地埋藏在他们的大脑中，终转化为纸面上的计划只是极少数。

经过一段时间的适应后，管理者要清楚自身的工作负荷。要对自己时间的机会成本有正确的评价，能够明确事情的轻重缓急，什么事是应该做的，什么事又是必须做的，懂得要事优先和时间管理。做表面文章是管理工作的职业危害，但为了平衡各方面的诉求，有时候还必须做一点表面文章，只是要将这一块时间投入压缩至程度。正如一些国有企业中流行的一句话：我们反对形式主义，但有主义的形式还是得坚持。

管理者要适度控制自己的工作。管理者在做出初始决定（尤其是安排会议）时尤其要慎重，因为这些初始决定会引发一系列的衍生活动，会进一步限制并锁定管理者未来需要投入的时间。比如，管理者安排下属对某一项风险进行排查，下属在完成这些排查后，管理者需要召开专门会议听取情况汇报，并决定采取应对措施。明确应对措施后，还有一个落实执行问题。如果事情确实重要，落实执行后还必须配合相应的监督检查，并在考核和激励机制上予以相应的安排。这一连串的管理活动都需要消耗管理者大量的精力和时间。所以，管理者在做初始决定时，一定要反复权衡它的必要性，否则就会导致组织和员工进行大量无效劳动。

这些工作的衍生计划和节奏控制，更多地深藏在管理者的大脑中，未必写在正式的文件中，这样便于管理者择优从之并收放自如。管理者重视“软信息”，但并不意味着他们完全不关注正式报告和数据。对于这些文件，管理者更多的是浏览，真正有价值的小部分信息才会印在管理者的脑海里。根据明茨伯格的调查，企业组织中的各种“战略性”资料和信息，大约有一半的结论性信息和少许关键数据会储存在高效管理者的大脑里（这个量已经足够惊人），而另外一半则保存在文件库、电脑或秘书那里。管理者知道有这些东西就足够了，没必要花太多时间去深度阅读并记忆分析，需要时随时可以调阅。

从实际情况来看，管理者的工作是较为复杂且艰巨的，职责繁重，而且有很多工作无法授权他人。因此，管理者不得不过度操劳，被迫承担许多零碎甚至肤浅的任务。管理者在管理活动中投入多少时间和精力是没有限度的，而管理者的精力和健康状况则是一个硬性的资源约束。对于管理者、管理者的家庭和企业来说，“5 2”“白加黑”的状态并不可取，因为突破了健康这个底线，管理生活就会失去真义。如果管理者不能很好地平衡工作与生活，就会给员工带来不太妥当的示范效应。

聚焦管理活动的根本

克服“肤浅综合征”

尽管“适度的混乱”和“克制的无序”代表了管理生活的常态，但管理者不应只看到“混乱”和“无序”，而应该把着力点放在“适度”与“克制”上，要确保管理工作的深入程度和有效性。德鲁克始终强调管理工作的有效性，管理者必须以有效性为管理工作的导向。韦尔奇也非常注重掌握企业的真实面，要求管理者不断“探求真实”，直面公司的具体实际及面临的挑战。可见，管理者要真正沉得下去，以实际问题为导向，所做的判断和决策才能有的放矢。热衷于形式，浮于表面