新零售的增长策略

零售的变与不变

本书创作期间发生了太多的变化，不仅是零售业发生了变化，而且我对自己专业能力的信心以及对世界的理解也发生了变化。只要你坚持做一件事情，坚持的时间足够长，你就会变成专家，这是一个普遍规律。

我在本书中提到的一些观点，初都是基于观察全球零售商得出的，而且大多数被多次证明是正确的。零售商渴望创意与灵感，但市场不仅随着产品和技术的变化而变化，而且随着社会规范和人类行为的变化而变化。随着顾客的变化和成长，随着经营环境的转变，零售消费供给侧也在变化、改革和转型。不过，零售的基本原理是不变的：向顾客提供利益相关的产品，尽可能地吸引他们参与，以此获得商业利益。真正发生变化的是我们完成这些事情的方式以及顾客的态度和需求。

零售业发展速度之快，超出了人们的想象。我会在本书的部分详细地解释这种变化产生的影响。它带来了一种进步，深刻影响着我们的行为，甚至几乎改变了所有规则。阅读本书能帮助你避免胡子眉毛一把抓，为你的公司在科技与情感之间建立正确关系，从而让你抓住重点，面对新环境，找到新方法。零售业整体环境发生了巨大的变化，我需要阐明一些重要的基础理论。我们要处理的事情越来越多，情况也越来越复杂，但是我们也面临更多的机遇，可以在合适的时间以不同的方式找到合适的顾客。

本书的前半部分将侧重于零售领导力、开发新模式、运营新门店、整合新技术以及帮助员工选择正确的雇主。我会用以前未用过的方式讲述一系列全新的基础知识。不过，本书仍然对零售业进行了全面介绍。我希望提供尽可能多的答案，所以，除了选择心理学，你还会看到如何在忙碌的星期六早晨激励门店的销售团队。如果你不是CEO 或敏锐的商业领导者，而是一位有抱负的门店经理，我认为了解这些理论同样重要，这会对你的日常工作产生重要的影响。你永远是这个行业未来的一分子。你与你的团队一直都是和顾客的连接点，你就是了解顾客的那个人。理解了摆在眼前的工具的底层逻辑，你将能更好地利用这些工具，发展自己的零售事业。

总而言之，这本书是一本工作手册。欢迎你阅读，从中找到合适的方法，也欢迎你批注、剪贴和分享。如果我有机会能去你的办公室或门店，看到你手边的这本书书脊松散，书角翘起，页边粘满了标注的便利贴，封面上有咖啡的污渍，那我会很高兴。

• 零售业的*变化是主导权已经从零售商手中转移到了消费者手中，这意味着只有为消费者提供*质的服务，零售商才能够赢得一席之地。那些能够保持丰厚利润和出色业绩的企业都有自己的秘密，理查德·哈蒙德基于对全球*零售商的观察将这些秘密精炼归纳为7大增长策略和9大让策略落地的运营法则。 目前所有*的零售商，几乎都以这些策略作为其经营之道：
• 第1个策略：减少购物摩擦，掌握如何通过购物体验表达奖励。
• 第2个策略：让每个员工都清楚公司的蓝图。
• 第3个策略：明确如何理解和满足顾客的需求状态，找准零售定位。
• 第4个策略：启发式销售，引发探索的欲望。
• 第5个策略：别给顾客选择，给顾客故事。
• 第6个策略：顾客在哪里，门店就开到哪里，零售不分“线上”和“线下”。
• 第7个策略：让员工有好体验，就能让顾客有好体验。
• 这本书会帮助零售行业的领导者、创业者、门店管理者和其他从业者，找到改善经营策略和业绩的实用工具，从而优化顾客体验，增强品牌吸引力，迅速提升整体业绩和品牌竞争力！

理查德·哈蒙德

• 零售咨询公司“智慧圈”（Smart Circle）创始人，为客户开发业务模式，改善顾客体验，设计服务模型，评估经营状况


• 零售业的未来学家，一直站在零售前沿，为索尼、英国石油、欧莱雅、英国翠丰集团等世界一流的公司和品牌提供零售咨询服务。

序言_ 零售的变与不变

引言 _ 零售的黄金时代

部分零售商的7 大增长策略

导读 零售新格局，主导权的转移- 002

第 1 章 策略1，减少摩擦，用体验传递奖励 - 007

第 2 章 策略2，让每个员工都清楚公司的蓝图 - 035

第 3 章 策略3，明确需求状态，找准零售定位 - 055

第 4 章 策略4，启发式销售，引发探索的欲望 - 075

第 5 章 策略5，别给顾客选择，给顾客故事 - 097

第 6 章 策略6，顾客在哪里，门店就开到哪里 - 127

第 7 章 策略7，让员工有好体验，就能让顾客有好体验 - 145

第二部分让增长策略落地的9 大运营法则

导读 实践方法- 158

第 8 章 法则1，“愿景  尊重  认可”成就优秀团队 - 161

第 9 章 法则2，用激励让积极成为常态 - 185

第10 章 法则3，推动小幅、持续、出于直觉的改进 - 199

第11 章 法则4，着眼顾客体验，营造双赢局面 - 213

第12 章 法则5，诚实定价  真正的特价- 225

第13 章 法则6，用体验为产品创造期望 - 235

第14 章 法则7，恰当的促销时机搭配恰当的促销方式 - 249

第15 章 法则8，引入零售艺术，激发门店活力 - 263

第16 章 法则9，细节，细节，还是细节 - 279

结 语 _ 成为零售商 - 289

附录一 _ 体验门店 - 291

附录二 _ 体验“街道时间” - 297

附录三 _ 体验零售类书籍 - 299

• 零售业的*变化是主导权已经从零售商手中转移到了消费者手中，这意味着只有为消费者提供*质的服务，零售商才能够赢得一席之地。那些能够保持丰厚利润和出色业绩的企业都有自己的秘密，理查德·哈蒙德基于对全球*零售商的观察将这些秘密精炼归纳为7大增长策略和9大让策略落地的运营法则。 目前所有*的零售商，几乎都以这些策略作为其经营之道：


• 第1个策略：减少购物摩擦，掌握如何通过购物体验表达奖励。


• 第2个策略：让每个员工都清楚公司的蓝图。


• 第3个策略：明确如何理解和满足顾客的需求状态，找准零售定位。


• 第4个策略：启发式销售，引发探索的欲望。


• 第5个策略：别给顾客选择，给顾客故事。


• 第6个策略：顾客在哪里，门店就开到哪里，零售不分“线上”和“线下”。


• 第7个策略：让员工有好体验，就能让顾客有好体验。


• 这本书会帮助零售行业的领导者、创业者、门店管理者和其他从业者，找到改善经营策略和业绩的实用工具，从而优化顾客体验，增强品牌吸引力，迅速提升整体业绩和品牌竞争力！

理查德·哈蒙德

• 零售咨询公司“智慧圈”（Smart Circle）创始人，为客户开发业务模式，改善顾客体验，设计服务模型，评估经营状况
• 零售业的未来学家，一直站在零售前沿，为索尼、英国石油、欧莱雅、英国翠丰集团等世界一流的公司和品牌提供零售咨询服务。

零售新格局，主导权的转移

本书的部分主要针对以下4 种人群。

• 零售企业的领导者。你可以在这一部分发现7 个重要的工具。这些工具可以用来分析顾客体验，增强整体吸引力，进而帮助你提升业绩。
• 店主和创业者。按照本书提供的建议和方法，你就能优化以前的报价，或者找到更有竞争力的模式。所有独立的零售商只要采用这些办法，都会从中获益。
• 门店经理。从学习和吸收本书中的理论和建议开始做起，你也会提升业绩。这些值得你与高级管理团队一起探讨。
• 学生和刚进入零售行业的从业者。你们是零售业的未来，所以，将这7大增长策略融入你们的思想体系之中，大胆挑战和完善这些观点吧。

零售策略的重要性

我之前研究零售业，都尽量避免过多关注理论，而是侧重实用有效的方法，但是零售业变化迅速，我要是不深究新的基本理论，就等于隔靴搔痒。因而，我会开门见山，在第1 个策略中探讨重大的一个变化。它就是零售业面临的新局面：主导权从零售商手中完全转移到了顾客手中。

我之前认为，将零售商共同采用的增长策略称作“秘密”，有点欺人之嫌。显而易见，这些共同点毫无秘密可言。只要你观察了足够多的成功企业，就很容易发现。但无论是大公司的CEO，还是战战兢兢过了一年的创业者，在旁观者看来明显的事实，他们作为当局者未必总是明了。我一直希望这本书能成为零售商的武器，可以帮助零售商在激烈的市场竞争中制定成功的战略，获得丰厚的利润，保持出色的业绩。

说到深究理论，那么谁需要了解这些理论呢？如果你将要领导一家零售企业，那你当然需要；如果你现在就是领导者，那这7 大增长策略将让你如获至宝；如果你是一家门店的老板，或者是部门主管、电商业务负责人，或者只是想掌握零售业新动向的人，那你需要知道这些增长策略。更大的挑战带来了更多的乐趣，这就是零售业的黄金时代。

部分共有7 章，每一章都揭示了现代零售业的一个增长策略。有些策略在过去的30 多年中是人们的共识，尤其是蓝图和人性化管理这两方面的策略，但是现在零售商与顾客之间的主导权彻底颠倒，所以其他策略迅速占据首位，显得尤为重要。

科技进步日新月异，推动了主导权的更迭，在第6 章中，我们不仅讨论了科技的重要性及其带来的机遇，而且在“全渠道”概念的基础上，进一步分析了现实：零售业彻底变成了“位置无关者”（location-agnostic）。

关于本书部分的重要性，我一直强调：如果你所在的市场供给不足，需求远超供给（比如，20 世纪80 年代英国的家居用品行业，或21 世纪初美国和英国的视频游戏行业），那么你就知道找地方开店是重要的。不过，我认为在目前或可预知的未来，市场不会再供给不足。像其他零售商一样，你可能也身处竞争激烈的市场之中：竞争对手专业老道，顾客苛求挑剔。这7 个策略对你的生存、成长和发展至关重要。

零售的7 大增长策略

你可能觉得我言过其实了。“策略”这个词带有很强烈的色彩，我们的大脑一听到这个词，就会极其兴奋，认为它很重要。之所以使用“策略”和“增长”这些词语，是因为零售商必须特别注意用文字和形象来包装体验及产品的方式，让顾客对体验及产品形成一种独特的感受。

这些策略不是我凭空捏造的未知之物，而是在零售业中被严重忽视的真知灼见。少数零售商本能地掌握了全部策略，有些零售商深刻理解了其中的大部分，但大多数零售商现在依然摸不着头脑，无法从根本上理解天翻地覆的变化。不过，目前所有的零售商，几乎都以这些策略作为其经营之道。

• 第1个策略：减少摩擦，用体验传递奖励。

顾客占据主导地位，就表示我们必须减少购物摩擦，同时掌握如何通过购物体验表达奖励。

• 第2个策略：让每个员工都清楚公司的蓝图。

解释你自己为什么当零售商。

• 第3个策略：明确需求状态，找准零售定位。

如何理解和满足顾客的需求状态。

• 第4个策略：启发式销售，引发探索的欲望。

为什么探索性在现代零售业中很重要。

• 第5个策略：别给顾客选择，给顾客故事。

内容管理（curation）和故事如何让购物时的选择更简单。

• 第6个策略：顾客在哪里，门店就开到哪里。

“位置”现在的含义，零售不分“线上”和“线下”。

• 第7 个策略：让员工有好体验，就能让顾客有好体验。

出色的工作体验如何产生出色的顾客体验。

这7 个策略肯定能让你获得成功吗？不能。这些策略一直都是零售事业取得成功的基石，但偶尔也出现在失败的零售案例中。我们的成功取决于其他人是否买我们销售的东西。有时候，不管我们多努力，他们就是不买。我们尝试的方法，经常是纸上谈兵，根本不起作用。这也是尝试和学习的本质。犯错、走进死胡同的开始也是成功的因素，因为我们可以利用它们学习和改进。我经常讲雷·克罗克（Ray Kroc）的故事，他在52 岁之前屡次经商失败，后来从理查德·麦当劳（Richard McDonald）和莫里斯·麦当劳（Maurice McDonald）兄弟经营汉堡连锁店的方式中发现了成功之道。克罗克不是失败者，因为他从来没有停止尝试。

如果你公司的零售战略不具备起码的拼搏精神，或者没有采用前3 个策略，那么极有可能失败。我还没有发现哪个成功的公司不知道前3 个策略。也很少有市场主管在经营中只看重这3 个策略，而不顾及其他4 个策略。

当今的零售商主要通过了解第二次世界大战后的西方零售史，得知自己存在的意义。他们的经营意图简单明了，不为顾客的消费设置任何障碍。他们超越产品和销售的体验，启发顾客发现消费这些产品带来的好处。同样，他们也逐渐理解：顾客在哪里，店就在哪里；同样的顾客在不同的时间会有不同的表现； 员工出色的工作体验会产生出色的顾客体验。

这7 个策略不是获得成功的保证，但跟着它们的指引，将它们融入企业的基因之中，你就能离成功越来越近。这7 个策略对初创零售公司不可或缺，凡是围绕这7 个策略重塑经营战略的零售商，都能从中获益。选择一家经营不善的零售商，按照这7 个策略进行评估，我敢肯定你会发现这家公司至少缺少其中一个策略。常见的就是蓝图缺失，通常启发性也不够。你也可以这样评估一下你的公司。

零售业是一个随着消费者变化而变化的行业，本书的作者理查德·哈蒙德先生，在自身从事零售业30多年的经验和向全球主要零售商征询“是什么让你如此成功”的答案中，提炼、总结出一整套从战略到实操的思考，并写成了这本堪称零售业教科书的著作，对每个从事零售业的人都会有很大的帮助。

陈立平

首都经济贸易大学工商管理学院教授、市场营销系主任

理查德·哈蒙德先生用全新的视角诠释了“全渠道战略”，将“全渠道战略”转换成“位置战略”，这个思路很新颖，也很容易和传统门店战略相结合，这为我们零售企业实施“全渠道战略”打开了新的视野 。 

侯毅

盒马鲜生创始人兼CEO

“按照正确的方法零售，吸引陌生人自愿来我们的实体店消费，或者在网上搜索我们，或者径直走过竞争对手的门店看都不看一眼。能做到这样真的会很令人兴奋。” 作者理查德·哈蒙德先生用通俗朴实的语言，道出了零售企业管理者的内心所向。

王卫

生鲜传奇董事长

当今市场不仅随着产品和技术的变化而变化，而且随着社会规范和人类行为的变化而变化，零售商渴望创意与灵感去同步这种变化。本书的作者提出的7大增长策略和9大运营法则，为零售企业提供了一张在变化中快速发展的图谱。

杨德宏

杭州米雅信息科技有限公司董事长

只有让购物成为一件快乐的事情，消费者才会与零售商建立长久的关系。要让消费者快乐，零售企业需要不断尝试、不断创新。在这本书中，理查德·哈蒙德给出了值得尝试的建议和继续创新的思路，可以帮助零售行业提升自身的实力，在激烈的竞争中持续增长。

张荣明

爱慕股份有限公司董事长

当今零售业*的变化，当属主导权从零售商手中转移到了消费者手中，这就意味着只有为消费者提供*质的服务，零售商才能够赢得一席之地。那些能够保持合理利润和出色业绩的企业都有自己的秘密增长策略与运营法则。很高兴理查德·哈蒙德将这些秘密分享出来，现在，更多的零售从业者可以从中受益。

胡超 

乐友国际商业集团有限公司董事长