20世纪西方文化三大发现：帕金森定律

公心用人，打开人才任用的通道

帕金森定律与武大郎式的用人政策很是相像，如出一辙：比自己个高的人一概不用。长此以往，必将导致恶性循环：平庸的人启用比自己更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更平庸的人，一如黄鼠狼下耗子一窝不如一窝。

历览古今兴衰事，成败得失的关键在于用人。一个单位、一个地方乃至一个国家，兴衰与否，用人是关键。作为一个领导者，不仅要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且还要有用人之胆、容人之量，要敢于启用比自己强的人。只有这样，才有利于人才的脱颖而出，也唯有如此，才能实现用人上的良性循环，走出帕金森定律的怪圈。

在用人上，中国西周的两位名臣姜子牙和儒家推崇备至的周公，他们曾经做过一番讨论。受封齐国的姜子牙主张的是尊贤尚功，也就是能力；受封鲁国的周公则主张以亲亲尚恩为主，也就是亲信为。执行能力用人政策的齐国，终如周公所预言的虽然国力强大，但不是老姜家的了（姜氏齐国后被田氏齐国取代）。执行亲信用人政策的鲁国也如姜子牙所预言的，虽然一直到战国后期都是老姬家的（鲁国是姬姓宗邦），但是国力衰弱，国君软弱无能。

让我们再来看看林肯的用人之道。

1861年，美国南北战争爆发以后，林肯曾先后任用了三四位将领，当时他按照传统的所谓完人的标准，要求所有将领必须没有缺点。然而，出乎他的意料，北军的每一位无缺点的将领皆被南军打败。

后来，林肯总结了教训，撤换了一些将领，宣布任命格兰特为总司令，他手下的人十分担心，私下劝他说：“格兰特嗜酒贪杯，难当大任。”然而，林肯已从以前用将的失误中认识到选拔将领不能只求无缺点，应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。格兰特虽然在生活上有嗜酒的缺点，但他有超高的军事指挥才能，后者是他的主要方面。于是，他回答：“如果我知道他喝什么酒，我倒想送他几桶。”

历史事实证明，起用格兰特为帅，对击败南军、废除奴隶制、平定内乱起了重要作用。林肯的用人决策可说是抓住了事物的主流和本质。对于格兰特，林肯深知他的优点和缺点。在当时的情况下，格兰特出色的军事才能是十分难得的，是大局所急需的，虽然嗜酒贪杯是一种恶习，但这只是次要方面，完全可以经规劝而不至误事。林肯扬长避短，知人善任，促进了南北战争的后胜利。

关于如何用人，诸葛亮在其《心书》一文中提出了七条途径：

其一，问之以是非而观其志，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。

其二，穷之以辞辩而观其变，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变。

其三，咨之以计谋而观其识，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。

其四，告之以祸难而观其勇，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处事不惊的良好心理素质。

其五，醉之以酒而观其性，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违。

其六，临之以利而观其廉，即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态。

其七，期之以事而观其信，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。

诸葛亮的这些观点很有现实意义。我们应该借鉴古人的经验，拓宽知人用人的思路。

李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪，在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处和部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”

李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。

作为领导，并不一定要比所有的部属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的一群人组织在一起，共同为实现组织的目标去努力。领导用人只有出以公心，是非分明，量才录用，才能实施正确的领导，才算把握了领导工作的基本要领。在当今激烈竞争的时代，各个领域、各条战线、各个行业、各个单位间的竞争非常激烈。单位的生存和发展，领导者事业的成功与失败，说到底还是用人。因此，不论一个单位，还是一个企业，领导者只有尊重人才，善用人才，才能立于不败之地。

选好得力助手，开拓事业版图

帕金森定律启示我们，领导者要选对人，否则会出现一系列问题。

领导者需要开疆拓土，不断壮大发展自己的事业。当事业愈来愈大时，领导者不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，不可能样样亲自去管。领导者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为处理。然而，怎样的人才靠得住呢？

这里的靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为领导者处理这样的事；二是这个人品德是否有保障，是否对领导者忠诚，是否愿意为领导者出力，为领导者排忧解难。

这里涉及对人才选择的标准，领导者在选择助手时可参照以下这些方法：

1. 参与决策有效执行法

领导选择助手时，首先必须明确所选拔的助手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。实践证明，助手参与决策程度越高，其责任心越强；执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将助手当作自己的传话筒，或要求助手只能顺从自己而见不得有异议的领导，势必要失败的。

2. 发挥优势法

每个人都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此领导要善于发现下属的特长，然后根据自己的目标择优选取助手。

3. 才职相称法

被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。

4. 决策权可转移法

领导所选助手，一定要具备这样的素质，即：领导因故离职、离单位时，能担负起对随时可能到来的或发生的重大问题的决策能力和相应的组织能力。

5. 主动结构法

领导在选配助手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。

6. 员工接受法

领导所选人才，一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度，否则，会产生不良后果。