决策那点事儿

前言
2017年3月，我用讲故事的方式写成的《管理会计那点事儿》正式出版发行，读者反响热烈。“恍然大悟！”这基本上是财务主管们一致的感受。管理会计原来并不是什么高深“武学”，通过这本书的讲解，似乎看得见、摸得着了。“很有启发！”这是非财务高管人士的普遍看法。特别是对企业高管人员如何应用现代经济管理理论，解决企业实际问题，很有启示意义。

但是，不少企业界的朋友给我提出了问题。《管理会计那点事儿》让人一看，就像财务专业书籍，而非财务专业的人士一般就不往下看了。能不能针对非财务专业的高管人员如何开展科学决策，写一本类似的书，以帮助他们分析解决企业面临的实际问题，提高经营管理决策水平呢？

决策，就是决定对策。企业决策，是经营管理的核心，事关企业生死。决策能力的核心是洞察力。客观世界千变万化，海量信息千头万绪。在决策中，敏锐地抓住事物本质，直击问题的要害，这就要求决策者长上“鹰眼”，具有强大的洞察力。

练就鹰眼，洞察天地，决胜千里，是决策者们毕生追求的崇高境界。科学决策，关键在于“有理有据”，以科学的认识问题、解决问题的理论为“理”，以客观事实为“据”，开展决策活动。练就鹰眼，洞察事物之“理”，抓住事实之“据”，其核心方法论就是让数据说话，用数据洞察现实。

但是我们有的高层决策者，由于缺乏科学决策的方法论，常常“心中无数决心大，情况不明办法多”。提升企业高管人员的决策水平，就要设法做到“心中有数，情况分明”。让数据说话，用数据洞察现实，是提升各单位高级管理人员决策水平、练就洞察力的方法论。但是如何有效地用数据支撑决策，让数据说话，书本中鲜有论述，同时各种决策理论也使人感到高深莫测，无法自如地运用于实践当中。为此，我决定写作《决策那点事儿》这本书。

如何做到合理、科学的决策呢？两千多年前我国著名的军事家孙子，就明确提出了决策要用数据说话。他在《孙子兵法》中提出要“未战而庙算”，指出“多算胜，少算不胜，而况于无算乎”。并进一步指出，“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之”，明确了敌我力量数据对比及相应的作战决策原则。

现代企业经营管理的核心是企业价值的经营与管理，价值是可计量的、有数的。因此量化分析，用数据说话，已成为现代经营管理决策的基础。在当今这个资本具有充分话语权的时代，现代企业制度盛行，大多数企业所有权与经营权分离，企业经营者想要说服潜在投资人、股东、债权人对企业经营发展给予支持，只能用数据来说话。让数据说话，用数据洞察现实，已成为现代企业高级经营管理者的素质。

科学决策，用数据说话，做到有理有据，可找“据”难，寻“理”更难。因此如何有效开展科学决策，不完全是一个理论问题，很大程度上更是一个实践应用问题。管理科学学派强调要减少决策中的个人艺术成分，尽量以数量方法进行客观描述。以西蒙为代表的决策理论学派，将决策分为程序化决策和非程序化决策。由于现代信息处理技术的发展，许多程序化的决策已大量利用运筹学和管理科学方法来进行，但对非程序化决策的制定，仍然包括了大量的人工判断、洞察和直觉观察。

本书遵从经验主义学派的研究传统：“管理的科学应建立在从目前成功或失败的企业管理经验之上，对它们进行调查、概括、抽象，并提供建议。”

本书不研究具体的决策理论，而是将本人20多年的企业高级管理者的经营管理决策实践经验进行总结，提出练就鹰眼的核心方法论——让数据说话，用数据洞察现实。书中以职场小说的形式，用故事化的语言，讲述主人公方明在经营管理实践中遇到一个个决策难题时，如何应用数据说话的技巧，敏锐洞察问题的本质，快速发现解决问题的方案，终将初看毫无头绪的经营管理难题，化简成了类似于初中数学中的“列方程解应用题”的过程，将高深的决策行为通俗化。并从案例的研究与总结中，对决策中如何应用数据说话的技巧与理论，从实践视角进行一些创新性的分析与思考，使读者能在轻松愉快的阅读中，真正理解用数据进行科学决策的技巧。

本书章到第十七章，每章分别讲述了一个决策中的故事。在每章末尾每个故事讲完以后，都从决策角度进行专题点评。本书中的故事，是在保留《管理会计那点事儿》中主要故事的基础上，增加了当下大家十分关注的企业重组、借壳上市和股票市场交易等资本运作的相关故事，其中虽有不少故事与《管理会计那点事儿》相同，但点评视角完全不同。

科学决策贵在有“理”有“据”，而科学决策的重点和难点在于，如何找到决策分析的“理”和“据”。因此在决策点评中，特别强调和揭示每个决策因何之“理”和以何为“据”，以帮助读者更好地理解科学决策的玄机。在决策点评中，尊崇了科学决策的七步流程。决策理论认为，决策流程一般分为七个步骤或环节。步，发现和定义问题；第二步，确定决策目标；第三步，制订备选方案；第四步，评价备选方案；第五步，方案决择；第六步，决策执行；第七步，评估与回馈。决策执行和评估回馈，因其一般是作为决策管理的重要内容，不作为决策方法研究的重要内容，故本书也不做重点研究。

在决策点评中也关注到不同的决策问题，其决策难点和重点，呈现在不同的决策环节中。书中的17个决策故事，难点各异。不少决策问题，发现和定义问题是难点，一旦找准问题，其他环节就比较容易了。有5个故事，其难点就体现在决策的环节“发现和定义问题”；有3个故事，其难点与决策的第二环节“确定决策目标”有关；有6个故事，其决策难点与决策的第三环节“制订备选方案”有关；有2个故事，其决策难点集中在决策的第四环节“评价备选方案”；有1个故事，即第三章的故事，其终决策失败与决策的第五个环节“方案决择”相关。

本书第十八章，从实践角度对科学决策进行了总结思考。科学决策就是针对决策问题，以经济学和管理学的理论、方法和模型为分析工具，以反映客观现实的数据为分析依据，开展分析推理，终形成解决问题对策的过程。科学决策的本质，就是“让数据说话，用数据洞察现实”。针对人们习惯于用经验常识决策，本书提出实现科学决策，首先是要建立起“数据说话”的决策文化。

本书第十九章，在各章案例点评的基础上，对如何练就鹰眼、探秘决策技巧，进行了系统的总结分析。

书中，在讲解主人公方明的决策实践过程中，也穿插了方明在职场上人际方面的各种遭遇，读来定会使你感慨万千！

真诚地希望我的努力能助你练就鹰眼，一探决策的奥秘，并能为你的经营管理与职场人生提供有益的启示！

决策是企业经营管理的核心问题，也是领导者的必修课。然而想要学习其中的知识，要么是去读那些高深难懂的管理书，要么是去听价格不菲的管理课程，这两个途径都不轻松，而且还未必能找到打开高层决策圣殿的钥匙。《决策那点事儿》对作者20多年的企业高级管理者的经营管理决策实践经验进行总结，通过讲述主人公方明在经营管理实践中的决策故事，以职场小说的形式，用故事化的语言，对如何在经营管理决策实践中用数据来说话，进行总结分析。通过案例的系统梳理，将高深的决策过程通俗化，并从案例的研究与总结中，对决策中如何应用数据说话的技巧与理论，从实践视角进行一些创新性的分析与思考，使读者能在轻松愉快的阅读中，真正理解如何用数据进行科学决策的技巧。

吴文学

博士，财政部届、第二届公开选聘管理会计咨询专家，高级经济师、高级会计师、中国注册会计师、中国注册投资咨询师。清华大学经济管理学院本科、硕士毕业，具有20多年企业高级管理人员经历。曾在中国华夏证券发行部任项目经理，在工业、商业和物流业基层生产经营企业任副厂长、副总经理、总经理、董事长等职。2000年起，先后在北京市属国有大型一级企业集团北京工美集团、北京电子控股公司任副总经理，主管财务、投资和资本运作业务，并兼任上市公司方副董事长、电子城副董事长。2014年任北京市国有企业监事会主席。现任沈阳市挂职市委常委、副市长。

目录

章  初出茅庐，莽揭管理漏洞

——发现福氏工厂材料供应中的问题

第二章  纸上谈兵，巧析收支结构

——首饰厂困境调研与对策研究

第三章  人微言轻，难胜名实之辨

——工美大厦更名辨析

第四章  力排众议，逆天开业预测

——工美大厦重新开业效益预测

第五章  资金规划，渡过开业难关

——工美大厦开业资金规划

第六章  术中有数，创新促销策略

——拉菲公司促销策略中的经济分析

第七章  线性规划，智解排产难题

——拉菲公司排产难题解析

第八章  破产在即，巧行重组解围

——宏华公司重组脱困谋划

第九章  定位之误，深挖亏损根源

——商业大厦市场定位之误

第十章  数据挖掘，解析商品结构

——商场商品结构分析

第十一章  平效分析，研究店内布局

——商场店内布局分析

 

第十二章  踏破铁鞋，妙得扭亏策略

——工美大厦利润实现模式分析与扭亏策略

第十三章  百口莫辩，数析新股申购

——新股申购风险解析

第十四章  国际倾轧，解开巨亏迷局

——东方公司国际竞争分析与巨亏迷局分析

第十五章  战略谋划，构建内部报表

——东兴集团内部报表体系构建

第十六章  绩效优先，改革考核体系

——东兴集团考核体系改革实践

第十七章  运筹帷幄，高效借壳上市

——东兴集团电子装备业务重组与借壳上市

第十八章  数据说话，践行科学决策

——构建用数据说话的决策文化

第十九章  练就鹰眼，探秘决策技巧

——用数据洞察现实

参考书目

后记

决策是企业经营管理的核心问题，也是领导者的必修课。然而想要学习其中的知识，要么是去读那些高深难懂的管理书，要么是去听价格不菲的管理课程，这两个途径都不轻松，而且还未必能找到打开高层决策圣殿的钥匙。《决策那点事儿》对作者20多年的企业高级管理者的经营管理决策实践经验进行总结，通过讲述主人公方明在经营管理实践中的决策故事，以职场小说的形式，用故事化的语言，对如何在经营管理决策实践中用数据来说话，进行总结分析。通过案例的系统梳理，将高深的决策过程通俗化，并从案例的研究与总结中，对决策中如何应用数据说话的技巧与理论，从实践视角进行一些创新性的分析与思考，使读者能在轻松愉快的阅读中，真正理解如何用数据进行科学决策的技巧。

吴文学
博士，财政部届、第二届公开选聘管理会计咨询专家，高级经济师、高级会计师、中国注册会计师、中国注册投资咨询师。清华大学经济管理学院本科、硕士毕业，具有20多年企业高级管理人员经历。曾在中国华夏证券发行部任项目经理，在工业、商业和物流业基层生产经营企业任副厂长、副总经理、总经理、董事长等职。2000年起，先后在北京市属国有大型一级企业集团北京工美集团、北京电子控股公司任副总经理，主管财务、投资和资本运作业务，并兼任上市公司方副董事长、电子城副董事长。2014年任北京市国有企业监事会主席。现任沈阳市挂职市委常委、副市长。

章 初出茅庐，莽揭管理漏洞
——发现福氏工厂材料供应中的问题

1994年10 月，方明从清华大学经管学院研究生毕业没多久，受南新市工美集团组织部招聘，被派往其下属一个国家大型二级企业——福氏汽车装饰品厂（以下简称福氏厂）任副厂长。

福氏厂原为生产手工羊毛地毯的小厂。1990年，卜全智担任厂长后，定下“跟着汽车跑”的战略，转型开发汽车装饰品，使工厂得到迅猛发展，一跃成为国家大型二级企业，成为工美集团发展前景为光明、经济效益好的企业。

当年28岁的方明副厂长，可谓是初出茅庐、雄姿英发。刚被派到厂里，卜全智厂长即委以重任，分工主管供应和销售。方明却不知道，这是厂里有风险，当然也是有挑战性的工作。供应，负责全厂原材料的采购，如果原材料供应不上生产，那是重大事故！销售，负责新的市场开拓。福氏厂当时主要为切诺基汽车厂配套生产顶衬和地毯。由于切诺基配件生产采用美国汽车标准，而我国的原材料生产厂家沿用的是我国民用产品的国家标准，原材料产品质量标准就远低于美方的生产要求，因此原材料质量成为一个大问题。厂里过去经常发生由于原材料供应不上生产而停产的事故，而立项3年多的7项原材料国产化开发项目，一直没有大的进展。

上任伊始，方明发现，供销科一个正科长加两个副科长、若干科员共十几个人，成天忙得不可开交，科里基本见不到人，方明想给3位负责人开个会都很难凑齐人。经过调研观察，方明找到了问题的关键在于缺乏科学的分工和管理。到任后方明决策的件大事，就是改革供销科内部管理方式，决定将原材料以ABC分类法进行分类，科员也分为3组，3个科长各带一组。ABC 3类原材料，分别按特性和工作量，基本均分给每个组。实行分类管理后，工作效率随之大幅提高，局面也彻底改观。一周以后，供销科上上下下都安安静静地坐在办公室里，令大家颇为不解的是：为什么这一下子都“没活儿可忙了呢”？

但是传统的国企职工还是很难接受这个外来的年轻领导，为他精心策划的“考试”无处不在。作为切诺基的配套厂商，工厂产品必须符合美国汽车行业的标准，在具体执行时，这种标准严格到近乎苛刻。一天，方明照例像往日一样，上班后去各车间巡视一遍再到供销科，他一进供销科的大屋，就发现各车间主任以及供销科全体员工都迎候在那里，顿感气氛不对，还未及开口，一个难题便当场抛了过来。

原来，切诺基前面有一个遮阳板，橘黄色的，印有英文“caution” 等字样，美方要求整体印标大小必须按美国样品尺寸，检测时一律使用游标卡尺，哪怕仅有0.1毫米的微小误差，美方也不认可。为了满足要求，厂里委托一个大印刷厂，按美方的样品尺寸先刻了一个胶版，但上机印刷后尺寸却变了。后来厂里又找了一个好的刻版师傅，再刻了一个版，但上机印出的尺寸还是不对。当时都是手工操作，刻一个版好几万元钱。“方厂长，下一步怎么办？”大家一起问。

方明知道，这是难为他来了。“这是印刷厂工程师们的问题，怎么来问我了？”方明心里想。

方明开始冷静地发问：“他们用的什么印刷机啊？”答：“滚筒印刷机。”“为什么不用平台印刷？”答：“塑料布必须连续进料，只能用滚筒印刷。”

方明过去参观过印刷厂，知道如果用平台印刷，刻出的胶版是多大印出来的印张就会是多大，不会变形。他马上推断出，胶版刻的时候是按平版量的尺寸，可能一上滚筒，变成了弧形，相应的印刷尺寸就变大了。但是对同一台机器，一定有一个固定的变化率！

方明立即叫人将两付胶版和对应的印出产品拿过来，用游标卡尺测量相关尺寸，得出的数据如表1-1所示。

方明立刻意识到，美方样品尺寸为86.6毫米，刻版师傅按此尺寸刻出了块胶版，但印出的尺寸为90.9毫米，大了4.3毫米。为此刻版师傅将胶版尺寸减小4.3毫米，为82.3毫米，刻出第二个胶版，但印出产品的尺寸为86.4毫米，又小于美方样品的86.6毫米。

方明算了算两次印刷的产品与胶版的尺寸比，立刻乐了，放大率都为1.05，这是一个简单的算术问题！为此方明计算出胶版的尺寸应为86.6毫米除以1.05，为82.5毫米。

就这样，方明通过了职工群众一次次的考试，逐渐赢得了大家的认可。他抓的各项工作也成效显著。

供销科主抓的7项原材料国产化开发项目，立项已经3年了，还没有眉目。方明上任，狠抓这个牛鼻子，利用正交试验法，反思了过去的试验方案，又重新制订了试验方案，3个月内7项原材料国产化开发项目居然全部成功完成！

此时正好赶上春节前，按厂里规定，该由主管厂长给成功完成项目的开发人员发奖金。厂班子会认为，方明只管了3个月，主要功劳应是前任主管厂长的，所以由前任主管厂长去给大家发奖金。方明无奈，只能自嘲地说：我就是傻人有傻福，铁树千年不开花，到我这里全开花了！

更为戏剧性的是，当年12月中旬，福氏厂又在另一位老副厂长的支持配合下，成功中标一汽六平头车驾驶室地板国产化招标！当时的汽车配件厂能打进一汽，就好比是上了汽车行业的大学，业绩斐然吧？而少不更事的方明，接受了卜全智厂长的提议，作为供销副厂长，居然同意去兼任开发科科长，亲自主持一汽项目的产品研发。他哪里知道，厂里主管开发的副厂长和总工程师都认为，一汽要求的5个月内拿出工装样品的研发任务，根本不可能完成！

但是作为清华经管人的方明居然如期完成了产品的工装样品开发，并获得了一汽集团国产化开发的奖励！1995年当年形成产能，1996年产值已超过全厂产值的1/3。

没有一点“内部斗争”经验的方明，根本不懂得“功高震主”“强龙难压地头蛇”的道理，还一味地在不断追求业绩。方明职业生涯的危机正在不断滋长！终于，导火索点燃了！

1996年5月的某一天上午，方明照例一到厂后，先到各车间和各主管科室看看，忽然发现平时常锁着的一个房间，今天开着，进去一看，屋子里堆满了做汽车顶衬的呢绒面料。一问，这些都是生产检验不合格的原材料和生产中的边角余料，供销科正在将这些废料处理给制鞋厂，大约每千克卖11元左右。

怎么会有这么多顶衬废品呢？出于职业的敏感与责任，方明立即开始调查。可如何知道这些废品是否合理呢？必须找到一个判断废品产生多少的指标。方明自然地想到应去查查顶衬呢的进货良品率是否合理。

他先问供销科要顶衬呢的进货良品率，供销科说：“这归生产科管。”他又向生产科要顶衬呢的进货良品率，生产科说：“我们只有生产领料、用料和退料的记录，没有计算过进货良品率。”于是方明请生产科长对1年以来生产领料、用料和退料记录进行了汇总，并计算生产适用率，即进货良品率，得出的数据如表1-2所示。

方明看着汇总出的数据，大吃一惊，良品率仅有37%！

方明简单算了一笔账。每延米顶衬呢进价32元左右，重约700克。作废品卖，若按每千克12元计算，每延米大约卖出8.4元，则每延米损失高达23.6元。1995年，全年退料14.05万延米，共计损失342万元。太惊人了，要知道福氏厂上年全厂利润才500多万元！

为什么这么大的问题，厂里却没有高度重视呢？方明从管理角度进行了解：生产科向车间下生产任务单和领料通知单，车间持领料通知单向库管领料，领完料后，开始按尺寸裁剪，同时进行详细的质量检验，合格的留下，不合格的退回库管，入废料库，然后继续领料裁剪并检验，直到合格材料备货完成。供销科承担库管职责，所有库房，包括原材料库、成品库、废料库都由供销科进行管理。生产科统计车间原材料的领、用、退，是为了核算车间工作工时及工作量；车间只关注检验工作量，给算了工时就行了；财务科需要生产科的领、用、退记录，是为了核算成本；至于库管，只要领用量与生产科确认的实际用量和退库量合上，没有人为丢失遗漏就行了。谁来考核供销科的采购成本和效率?那只能是供销科自己考核自己了！供销科只要能完成供销任务即可，根本没有计算过进货良品率。

方明通过进一步询问供销科科长了解到，这么重要的原材料，长期以来仅由一家东北的供应商供货。据供销科科长讲，全国仅有这个厂家的产品质量还稍好一些，而且该厂家还比较牛，要求福氏厂预付货款，否则不能保证供货。

方明立刻向卜厂长做了汇报，并给自己主管的供销科科长们下了后通牒：，停止向东北厂家预付货款，同时要求按进货良品率重新与东北厂家谈判价格；第二，限期3个月内找到另一家供货厂家；第三，要求生产科对今