必要的革命：深层学习与可持续创新

推荐序一
真正的学习型组织永远在路上
宋志平 中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长

在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得•圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，而是整个团队都要学习。为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北京新型建材厂任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材集团，我常对大家说的一句话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。建设学习型组织正是中国建材集团进入世500强的重要因素。
学习型组织理论并不只是要大家多读几本书，不只是讲学习或者培训什么科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。像企业里举办乒乓球赛等活动，其目的不仅是锻炼身体，更重要的是增加员工互动。美国管理学大师彼得•圣吉在《第五项修炼》中，归纳出学习型组织要进行的5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。
共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望、共同的价值观。杰斯帕•昆德在《企业精神》一书中讲道，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。 我非常认同这句话。一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人，不信奉企业价值观的人不在此列。共同愿景用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织强大的推动力。中国建材的愿景是建设具有全球竞争力的世界一流企业，打造创新能力、盈利能力、管控能力、国际市场竞争力、品牌知名度、企业美誉度这“6个世界一流”，这既是我们的战略目标，也是我们的共同愿景，这个愿景极具感召力，已经成为广大干部和员工奋斗与奉献的力量源泉。
团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与、共同完成，是成员互相配合、实现目标的过程。在中国建材集团，每年的1月份都是非常繁忙的，这个月是会议月、沟通月、思想月。整个月，我都会奔波于全国各地，参加重要子企业的年会。通过这种面对面的沟通交流、总结反思，整个团队统一了思想，加深了对企业新一年经营思路的理解，为全年工作奠定了思想基础。就这样，原本生产经营的淡季变成了思想交流的旺季。团队内部的交流互动有助于提高组织质量，提高企业效益和价值。在中国建材集团，团队学习沟通是我们众志成城的重要秘诀。
自我超越源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中，有愿景的人才有可能去超越，既超越别人也超越自我。自我超越的人是不断学习，追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到好，这样的人才能超越自我，才有爆发力。自我超越之所以能持续实现，除了人的天赋外，根本原因是不断学习和实践，是一个“学习—实践—再学习—再实践—成功”的循环往复的过程。如何成为能够自我超越的人？我曾对年轻人说：要想强大，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时，你在工作、读书，只有比别人付出更多，才能比别人强大；三要有激情，甘于奉献，充满活力。我们要有崇高的人生理想和可敬的自我牺牲精神，在一生的奋斗过程中，不断超越自我。
心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。企业在制订战略、重组、定价等方面，都存在着心智模式的突破。拿建材行业来说，作为一家央企，我们要做行业排头兵，参与国际竞争，实现这个目标就要跨越企业分散、恶性竞争、集中度低等诸多屏障，以往的发展模式走不通，就必须换一种思路。在成长方式上，采取联合重组模式，而不是建新线，加增量；在盈利模式上，着眼于稳定价格，然后降低成本来取得效益；在竞争模式上，倡导包容性的理性竞合。这些心智模式的突破，引领了行业的思想变革，推动了企业的快速成长和建材市场的健康发展。
系统思考是相对于局部思考而言的，在学习型组织建设里是很难的修炼。进行系统思考要抓住三点：一是从局部思考扩展到全局思考；二是扩大思考范围；三是更新思考方式。在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确，但放到系统里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化，系统地研究问题。
团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织（learning organization）的英文原意并没有“型”或者“类”的含义，而是指“不断学习的组织”，真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。
推荐序二
解决问题需要回到整体、回归根本
资深媒体人  秦朔
彼得•圣吉被认为是继爱德华兹•戴明、彼德•德鲁克后又一位杰出的管理学大师。孔子说过“七十从心所欲不逾矩”，即达到一种对问题的思考和认知非常自由,同时又不会逾规越矩的境界。彼得•圣吉正是如此。
    他在《第五项修炼》开篇提出了一连串问题：空气是突然被污染的吗？水质是突然变坏的吗？为什么在一个组织中，个体智商可能达到120，组织的整体智商却只有62？为什么20世纪70年代财富500强的公司，短短10年后，三分之一都已消失？彼得•圣吉认为，所有这些问题，终都是“学习”的问题。中国古语“学而时习之”“吾日三省吾身”代表了个人反省学习、不断超越自我的状态，学习型组织则不仅针对个体，还涉及一切组织、企业和国家。
彼得•圣吉非常推崇中国文化，他认为西方人解决问题，大多是用片断式的、静止的、机械的、拼接零件式的方法，而东方“天人合一”的思想则提倡人和世界是一个统一体。所以，《第五项修炼》提出的系统思考模式旨在为人类打开一个新局面，活出生命的意义，让生命生机盎然。彼得•圣吉希望利用系统化方法让组织愿景同个人愿景真正地融为一体。
我在1996年前后初读《第五项修炼》时写过书评，2017年又应《总裁读书会》邀请做了一期节目，重新阅读这本书，发现经过几次修订，内容有了很多变化。之所以有变化，是因为学习型组织不仅是理论，更重要的是实践。彼得•圣吉于1990年在麻省理工大学斯隆管理学院成立了一个组织学习中心，当时就有很多美国知名大型企业在那里学习，包括苹果公司。彼得•圣吉由此积累了丰富的案例，又通过案例反馈到理论中，不断充实，所以就有了后面的迭代作品。
回到开头说到的污染等一连串问题，彼得•圣吉认为，是人与世界的关系出了问题。我们是怎么看待周围的世界的？我们称其为自然资源，其实是把它当成了一个可利用的东西，实际上是把我们和外部环境分割开了。而在中国传统智慧中，两者是不可分割的，即“天人合一”。为什么个人智商很高，组织智商很低？本书称其为“组织智障”，即组织的智能出现了问题，根本原因也是分割。组织里的每个人心中都有很多假设，但没有深度对话，没有通过对话找到共同愿景，所以形不成“一”，而是各怀心事，无法凝聚。
近几年，全球出现了一些“黑天鹅”事件，目前是一个充满变局和不确定性的环境。现在读《第五项修炼》，对我们有着特别的意义。
为什么彼得•圣吉能写出这样一本书？我认为有两个原因。，他是一个跨界型人才。他毕业于斯坦福大学理工专业，善于用系统观点观察一项发明创造，比如早的商业航空飞机是由5项关键技术构建的，这即是“五项修炼”初的思考雏形。他一直保持着系统思考，同时又有跨界思维。第二，后来他在斯隆管理学院学习时，发现几乎每一个大型公司的领导者都有应对外部变化的正面案例和反面教训。比如他在书中提到荷兰皇家壳牌公司从1971年就开始运用情景学习方法，来研究应对未来外部形势变化的战略，设定多情景预案，进行预演。其中一个准备就是企业投资和文化的多元化。当时壳牌石油已经在100多个国家和地区开展业务，后来石油输出国组织欧佩克（OPEC）诞生，油价和储量剧烈变化，而壳牌公司却从世界七大石油公司中弱小者上升到与埃克森（Exxon）并肩称雄的地位，就是因为通过情景学习，进行了多元化投资，分散了风险。
所谓“五项修炼”，是自我超越。即我们每个人在组织中是否能为自身的愿望而存在，为自己真心向往的生活方式而工作，这是自我超越重要的方向。彼得•圣吉认为，组织的成长基于个人的成长，而个人的成长基于内心的向往，并经由日常工作去实现。现在很多企业层级问题严重，组织中新的成员、新的声音和不同的意见不能被听见；同时也有一些优秀的公司会创造场景，让组织里基层的员工感受到他们在组织中的意义。比如顺丰控股在深交所重组更名上市时，邀请了当年送快递被无辜殴打的一名员工去敲钟。创造这一场景的目的其实是让每个人在组织中都能感到被尊重，并得到关怀，每个人被视作完全平等的一员。所以，一定要在组织中创造自我超越的环境：让新的声音能够被听到，让不同的声音能够被听到，让提出不同意见的人能够被包容，让个人能够在组织中释放真实自我。
第二是心智模式，即我们看待世界、看待对方、看待彼此的框架。这个框架是我们看问题的角度，包含了我们的信念、思考方法和立场，并且这个立场与我们以往的经验也是高度关联的。
比如腾讯早是由5个人创办的，创始人马化腾非常清晰地意识到要用一个好的团队来代替一个人的领导，这是腾讯的模式，也体现了马化腾的谦卑和节制。有这样心智模式的公司就容易获得成长。心智模式的不同，也会使整个公司的架构、战略和格局大有不同。所以，一个企业创始人的心智模式决定了这个企业能走多远。在某种意义上，公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板；你的能力不一定很强，但是可以通过改造、引进新的人才来提高。 
第三是团队学习。很多优秀的公司都会用各种各样的方法进行团队建设，而团队学习离不开共同愿景，这就是第四项修炼。通过团队学习，终让整个组织找到既能把每个人的努力和奉献包容其中，又能超越个人目标之上的共同愿景。很多公司往往会混淆目标和共同愿景。目标通常是一些短期的考核指标，这会让人觉得公司和我的关系只是围绕着冰冷的KPI（关键绩效指标）；KPI当然重要，但我为什么要完成这样的KPI，这个KPI背后有哪些东西是可以激发我内心动力的？对于共同愿景的探讨反而比较少。阿里巴巴在创立之初有三个共同愿景：，未来有一天能跻身世界十大网站；第二，“让天下没有难做的生意”，服务小企业；第三，成为一家百年老店。提出这样的共同愿景，核心不是财务数字，它真正的核心是，我要让外部的世界因为我的存在，而有正向的改善，有长久的价值。共同愿景其实是在打造整个组织共同努力的长期激励氛围。
后的第五项修炼，也是作者认为重要的一项修炼，就是系统思考。我们今天的世界、环境和组织往往都是割裂的，我们所处的是一个整体，但这个整体往往会被简单化的思维割断，变成了线性、片断、局部的观念。而学习型组织对我们的启发是，要解决一个问题，需要回归本源，找到背后的真正动因，然后从这个动因出发，经由一整套的修炼方法和技巧，一步步解决，系统攻坚、超越前进。
总之，学习型组织的很多观点对于我们如何能够回到整体、回到根本、回到真心有很大的启发。希望这本书能够对我们每个人的工作、生活和学习都有所帮助。
                                           2017年12月

面对生态系统的衰退、社会发展的失衡和企业创新的窘境，《必要的革命》为商业策略、社会管理提供了系统思考的方法，为个人与组织协同提供了行动工具，为组织改变思考方式、实现创新变革提供了策略和实践方法。是系统思考的商业战略和可持续发展指导手册。
在《必要的革命》中，彼得•圣吉把“第五项修炼”即系统思考应用到比组织更大和更为复杂的系统中——全球性社会。全球性社会的可持续发展带来商业模式的创新和变革，而变革要基于系统思考的方式。从整体出发，全球经济是建立在相互依存的基础上的，个人、企业看到相互依存的关系，才能去寻找长期和全局性的解决方案。

从《必要的革命》一书创作至今，全球诸多大型公司和组织为创建繁荣和可持续的社会，开始重新定位自身与自然的关系，不断进行技术创新的变革，书中列举了丰富的真实案例，其中包括可口可乐公司的全球水资源补充策略，至今仍在持续实践中。从十七届三中全会开始，我国也一直在强调“学习型政党”、“学习型社会”的重要性。

如今，整个世界已被全球商业网络覆盖，面对生态系统的衰退、社会发展的失衡和企业创新的窘境，《必要的革命》为深度学习者提供了系统思考的方法，为个人与组织协同提供了行动工具，为组织改变思考方式、实现创新变革提供了策略和实践方法。在实现可持续创新的过程中，我们每个人都是解决问题的必要力量，这也是一场必要的革命。

彼得•圣吉（Peter
M.Senge）

美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际学习型组织学会(SoL)索奥中国的创始人。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”。                       [美]布莱恩•史密斯（Bryan Smith）

纽约大学可持续企业学院导师，Broad Reach创新公司总裁。《变革之舞》《第五项修炼•实践篇》的合著者。

[美]妮娜•克鲁基维特茨（Nina Kruschwitz）

《第五项修炼•实践篇》的项目经理，SoL主办的Reflections杂志主编。

[美]乔•劳尔（Joe Laur）

SoL可持续发展协作组联合创办人，Greenopolis.com主管网站内容的副总裁。

[美]莎拉•施萊 (Sara Schley) 

SoL可持续发展协作组联合创办人，Harold Grinspoon基金会顾问。

2017 年第五项修炼系列中文版序 // IX

2009 年中文版序 // XIII

部分 终结点，新起点

｜第1 章｜ 未来正在等待我们的选择 // 003

开创可持续的未来 // 009

变革的起点 // 013

｜第2 章｜ 我们因何陷入如此困境 // 014

成功的代价 // 014

看整体，观大局 // 024

紧急行动时刻：80–20 挑战 // 028

｜第3 章｜ 工业时代泡沫后的生活 // 035

“真实的”现实世界 // 038

选择背后的选择 // 041

进入的方法也是出去的方法 // 043

｜第4 章｜ 新思考，新选择 // 044

观察系统 // 047

跨界协作 // 050

创造：超越反应式解决问题 // 052

第二部分 未来就是现在

｜第5 章｜ 不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为 // 059

从巴西到瑞典 // 061

有车没“油”怎么办？ // 063

吸引“大玩家”参与 // 065

让大家“触手可及” // 066

｜第6 章｜ “调整”一个行业 // 071

把整个系统放到一个房间里 // 073

集中“专业经验”：LEED评级系统 // 075

超越公司的界限 // 077

｜第7 章｜ 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会的可持续水资源

合作 // 081

殊途同归：应对我们基本的需要 // 083

风 险 // 098

“我们要么团结一致，要么被绞死” // 099

第三部分 起步

｜第8 章｜ 风险与机遇：可持续发展的商业思维 // 107

新的商业环境 // 108

必要的革命：深层学习与可持续创新

调整战略重点——谷歌的探索 // 109

相互依赖的世界中，变革的商业风险 // 110

金融业急需“掉头” // 112

从风险的另一面发现机会 // 115

竞争优势、创新与增长 // 116

从合规顺从到创新挑战 // 121

｜第9 章｜ 定位：既为了未来，也为了现在 // 126

创造可持续发展价值 // 128

杜邦的转变 // 132

投资未来 // 141

通用电气投资增长的新思维 // 144

｜第10 章｜ 让大家参与进来 // 148

次争论 // 149

成为倡导者：你的领导作用 // 155

改善对话质量的步骤 // 158

组建初的团队 // 162

呈现你的热望 // 164

继续推进 // 166

｜第11 章｜ 建立你自己的变革依据 // 167

工具箱 使用可持续发展价值矩阵建立变革的案例 // 171

把你的努力与团队管理联系起来 // 173

变革的新视野 // 174

第四部分 观察系统

｜第12 章｜ “公地”的悲剧和机会 // 180

可以“授人以鱼”，但要当心“授人以渔业” // 182

系统思考的冰山 // 185

共享的经济和生态 // 191

｜第13 章｜ 地球号飞船 // 192

“如果……那我们该做什么” // 193

对重新思考疆界的建议 // 196

1 000 英亩小岛的原则 // 200

工具箱 创建1 000 英亩小岛的原则 // 202

看到增长的极限 // 204

工具箱 用“增长极限”模式观察组织的深层影响力 // 209

｜第14 章｜ 看到我们的选择 // 212

看到共同的极限 // 216

选择公共资源受托人的角色 // 217

创造积极变革的“滚雪球效应” // 219

大局观：“循环经济” // 230

关于如何发现循环经济机会的建议 // 233

创造管理公共资源的公共资源 // 235

第五部分 跨界协作

｜第15 章｜ 协作的紧迫性 // 245

生产者责任延伸 // 248

｜第16 章｜ 聚拢：把系统放进房间里 // 252

确定战略微系统 // 253

工具箱 战略微系统成长的指导原则 // 256

围绕可能性积蓄动力和锐势 // 258

有目的地构建网络 // 261

工具箱 利益相关者对话访谈 // 263

对整体的责任 // 266

｜第17 章｜ 从他人眼中看现实 // 268

建设人际关系 // 269

对话沟通塑造未来 // 270

悬挂假设 // 272

宣扬与探询的平衡 // 275

开放心胸和头脑：学习之旅 // 278

工具箱 平衡宣扬和探询的程序 // 282

｜第18 章｜ 培养共同的承诺投入 // 285

培养参与意识，发展承诺投入 // 286

把你的关注和组织的关注联系起来 // 286

为志向和热望的成长创造空间 // 289

工具箱 团队四角钻石模型：辨别你的工作团队的现有模式 // 295

团队“卡壳”时怎么办？ // 299

第六部分 从解决问题到创造未来

｜第19 章｜ 从生命系统获得灵感的创新 // 305

废弃