遇墙皆是门——超越变革的阻力

2017年，对首席人力资源官心中的核心目标进行了调研信息来源于CEB 2017 CHRO Agenda Poll。，结果显示，他们关注得多的两项任务分别是变革管理（占41%）和领导力发展（占33%）。在选择“变革管理”的首席人力资源官里，他们为关注的是如何让员工参与（占61%）；在选择“领导力发展”的首席人力资源官里，他们为关注的是如何改变管理者的心智（占40%）。这项调研显示，很多人都已经意识到了“团队对变革方案的接受程度”是成功变革的关键。然而多数人还是顽固地想用规则或流程（事）来解决“人”的问题。比如在变革项目中，试图用项目经理（PM）之外增设变革管理经理（CM）岗位来解决心智或思维转变问题。这些岗位、流程和制度的设置都非常好，但千万不要认为只要把这些“事”做完，问题就解决了。一方面，变革管理经理（CM）自己首先也需要彻底转变心智；另一方面，具有“引领团队心智变革”能力的人才太少了，我们很难找到这珍贵而稀缺的资源。

造成这种现状的原因是以前的管理书籍和培训都集中在“变革方案的质量（事）”上了，目的都是如何“管”人。对于如何“引领”人，关注得太少，“引领团队心智变革”的知识也太少。一旦意识到了这些问题，就会突然发现，本书像一块与众不同的瑰宝，虽被埋没，但其光芒依然能透过缝隙穿透出来。为了把我“捡漏”的兴奋心情分享给大家，我选择了“经济上”根本不合算的做法，历经两年时间，极其认真地把此书翻译给一线的实干家们。我坚信这真是你们需要，而且是马上需要的知识与技能。我想对被调查的首席人力资源官或企业大学校长们说，这正是你们“众里寻他千百度”的知识。

本书的与众不同及如何使用

作者是集组织心理学家、教练、爵士乐手于一身的变革项目一线咨询师。他的书重在解决“知行合一”的问题，虽然书中有很深的心理学知识，神奇的是，作者把全书写得充满了实用色彩。如非一线实战经验已经炉火纯青，根本不可能做到这个水平。

本书第1～2章是绪论部分，主要想告诉大家，心智要成功完成转变，必须要沿着“变革循环周期”的外圈，依次走过六个步骤中的每一个步骤。但在沿着变革周期前进的过程中，有可能会脱离正轨，转向抗拒（也就是脱离正轨转向中心）。

在此模型基础之上，作者通过分析“是什么中断了心智成功向前转变的步伐”，使得人们转向了抗拒，从而引出了“变革四阶段理论”。变革循环周期模型和变革四阶段理论虽然非常简单，但却是本书的基础知识，请大家务必将其当作基础公式一样，充分理解，背熟并牢记心中。

部分第3～5章讨论的是在“变革循环周期模型”与“变革四阶段理论”基础上，“我们必须先知道该做些什么”。第3章讨论的“该做的”，是我们必须真正理解什么是“抗拒”，进而才有资格与“抗拒”打交道。只有把抗拒分为不同的级别，才有基础分门别类地对抗拒采取不同的“引领”行动，使“抗拒”转化为“支持”。这也是本书精彩和独具特色之处。同样，三级抗拒非常简单，但也是本书的基础知识，请大家务必将其当作基础公式一样，充分理解，背熟并牢记心中。面对抗拒，大多数人通常不知道需要先做三级抗拒分类，而统一采取了下意识的条件反射反应来应对。

三级抗拒（与支持）

第1级：我不理解它（变革）

第2级：我不喜欢它（变革）

第3级：我不喜欢你（变革领导者）

至此，大家应该清晰地认识到，作者已经潜移默化地为我们的团队建立起了变革管理的共同语言，即变革循环周期模型、变革四阶段理论和三级抗拒。沟通是组织的血液，沟通自然也就是团队变革的血液。团队如果没有共同的语言，说能够做到良好的沟通（注意“沟通”不是“命令”），那基本上是谎言。

第4章讨论的“该做的”，是如何识别“条件反射反应”和避免它的发生。第5章讨论的“该做的”，是理解变革的背景和前因后果，因为如果忽略了背景，就会“将自己置于危险境地”。

第二部分第6～9章，在知道了“该做的”之后，自然就到了“行”的部分，其重点讨论的是如何“知行合一”，立即做“该做的事”，而不仅仅是以“知道”为止。作者以“变革四个阶段理论”为框架，依次展开讨论，我感到这部分与一线实干家贴得更近。

第三部分第10～11章，重点探讨如果读者回到自己的实际工作与生活中，如何灵活运用本书理论，而且要刻意实践。假如大家每天都能进步一点，顺着时间维度放眼未来，通过积累，每个人都可以走向精进，都可以成为专家。（果真如此，“珍贵而稀缺的资源”问题就被解决了。）

大家可以在地上画出“变革循环周期模型”的大图（也可以在纸上画），再将真实变革项目中的每个利益相关者都标出“三级抗拒”的级别（注意：要多设一种无抗拒的人）。可以用小的道具，例如一块橡皮代表一个人（也可以把相关利益者直接写在大图上）。抗拒级别越高，可以放在越靠近圆的中心区域（以表示此人正在脱离“心智成功完成转变”的正轨。对这些人需要采取行动，使得下次再摆放沙盘时，他们会移回到正轨）。当把每个人都放进图中的六个步骤中时，我们眼前就呈现出一幅变革利益相关者“思想是否统一，步调是否一致”的立体景象，这是项目相关者心智变革状态的现实景象。如果定期（比如每月）摆放这个沙盘，就能观察到大家思维转变的动态变化过程，这真是一件很有意思的事情。

以“变革四阶段理论”核对一下，看看落在哪个阶段的人多，就可以做相对应阶段的“知行合一”行动（例如，靠近圆的中心区域人多，就需要做“回到正轨”中所提到的行动）。这样的定性分析（在管理中，定性分析可能比定量分析更准确），使得变革行动总是有的放矢。这是企业进行变革复盘时可以采用的沙盘工具，也是行动学习可以采用的好工具。本书像是引领团队心智变革者的手册，我建议大家好先将整本书通读几遍，然后把目录当作菜单，在实际工作中遇到了什么问题（例如沙盘推演后发现的关键问题），就在菜单中找到相对应的内容作为指导，并以此为中心，也就是以实际变革场景为中心，再次展开阅读。这也是为什么在本书的目录中，我们特意展出了五级目录。当你阅读完本书时，如果你再刻意把本书目录认真阅读四到五遍，你一定会有意想不到的收获。请相信我的诚心诚意（我自己已多次验证过这个方法），试试这样的阅读方法吧。

后，我认为读懂书中的“采访”部分，需要具有心理学的知识，但只要读懂了，总能产生“啊哈”时刻。如有兴趣，请大家不妨多读并仔细体验。

感谢

首先要感谢合得国际（合得国际已将此书理论成功地运用到了自己的培训当中）创始人兼首席执行官李青青(Julia Li)，北京厚德人力资源开发有限公司总经理田力。没有你们，我不可能接触本书的知识，也不可能发现和翻译本书，谢谢你们的热心和大力帮助！特别感谢合得国际专家Christian Harpelund，没有你我不可能认识里克·摩恩，并顺利得到他的翻译授权，谢谢你的慷慨支持与热心！

感谢宋泽宁老师，刘承琳和王茜同学在学习和工作之余为本书初期翻译所做的辛苦工作。特别感谢好朋友、高管教练程训俪，她是阅读我的翻译手稿的个人，利用假期时间义务帮忙，认真地把手稿与原文逐一核对，以她的经验帮我改进了不少不妥之处。感谢合得国际的合伙人肖晔，作为变革管理课的讲师，她以专业态度仔细阅读了翻译手稿，提出了很多有益的建议。感谢获得全球变革管理专业协会（ACMP）首批认证的变革管理专家李龙乔女士给予的专业建议。特别感谢本书责任编辑陆浥晨，她的专业精神让本书更具价值。

后，感谢妻子和儿子给予我的鼓励和支持！你们的爱永远是我变革前行的动力。

王雷

第1章为什么大多数的变革都失败了/1管理者常犯的4个重大错误3

错误1：
假设理解等于支持和承诺3

错误2：
低估员工（和管理层）参与度的

潜在力量4

错误3：
未能意识到恐惧的力量4

错误4：
未能意识到对领导者稍微缺乏信任

和信心就能扼杀一个好的设想5

好消息6

第2章变革成功必须走过哪些阶段，什么会令

它中断/8变革循环周期9

在黑暗中11

直面挑战11

初始行动12

实施变革13

产生成果13遇墙皆是门: 超越变革的阻力

目录

重新出发14

是什么中断了前进的步伐15

变革的阶段21

使变革成为引人入胜的事件21

迈出正确的步22

保持变革鲜活23

回到正轨24

重新出发25

创造变革的条件26

架起“知”与“行”之间的桥梁28

部分知道应该做些什么

第3章人们为什么会支持你，人们为什么会

抗拒/31什么是抗拒？32

保护34

能量35

一个悖论35

一次舞蹈课37

为什么人们会抗拒你38

第1级：
我不理解它38

第1级抗拒的风险40

第2级：
我不喜欢它41

第2级抗拒的风险42

第3级：
我不喜欢你43

第3级抗拒的风险44

三个级别抗拒的积极面45

把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都

结合起来46

如何识别抗拒48

困惑49

立即批评50

否认50

恶意顺从52

蓄意破坏53

轻易赞成53

沉默55

公开批评55

架起“知”与“行”之间的桥梁56

采访彼得·布洛克57

第4章条件反射反应的危险/60条件反射性反应62

防御性地使用权力63

操纵那些反对者63

理性的力量64

忽视抗拒65

玩弄关系67

做交易67

杀死真话信使68

太快屈服68

为什么条件反射反应很少起作用69

条件反射反应假定你是对的别人是错误的69

条件反射反应加剧了抗拒69

取胜很可能是不值的70

处理你自己的条件反射反应72

架起“知”与“行”之间的桥梁72

采访杰弗里·贝尔曼73

第5章忽视背景，将你置于危险境地/76为什么我们会忽视背景77

苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？79

看到背景81

与引领变革相关的组织文化82

披着羊皮的X理论85

创建有误导性的X86

我们在哪里： X理论或Y理论88

寻找什么88

对上述问题的诠释90

如果你相信X理论是事实，该怎么办？91

如果你相信Y理论是事实，该怎么办？92

周围环境的切换93

常见的觉察95

不常见的觉察96

作为变革领导者，你的心智模式98

架起“知”与“行”之间的桥梁102

第二部分知
行 合 一

第6章如何使变革成为引人入胜的事件/107多数成功的变革有哪些共同点108

使变革成为引人入胜的事件意味着什么？109

需要避免什么111

把“如何做”移到“为什么”之前112

神话一样：
我需要做的就是“告诉他们”113

总是要迟到了，要赶不上了114

一种信念：
你能够强迫别人做事114

不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间115

让团队学会你自己的专业语言116

只依赖常用的三种沟通方式116

怎样才能使变革成为引人入胜的事件118

厘清今天你所处的位置118

问题1：
你自己所在的团队对变革有

紧迫感吗？119

问题2：
还有谁也需要感受到变革的

紧迫性？120

问题3：
你与他人所看到的现状的

差别是什么？122

使变革成为引人入胜的事件的五步骤122

步骤1：
回顾一下应该避免什么123

步骤2：
问自己一个问题    124

步骤3：
用“头脑风暴”来汇集各种

方法125

步骤4：
决策，选择一个恰当的方法126

步骤5：
强化紧迫感的消息127

架起“知”与“行”之间的桥梁129

显而易见的解决之道129

缺乏知识130

缺乏技能130

相互矛盾的信念130

背景131

如何知道你已使变革成为引人入胜的事件132

聆听暗示132

邀请提问和建议132

第7章如何迈出正确的步/134“如何迈出正确的步”意味着什么？136

需要避免什么139

过于关注“事”139

没有后续跟踪140

错误的参会人141

把出席默认为参与141

送书给大家142

全员统一式培训142

乏味的稀释果汁143

如何迈出正确的步144

让大家深度参与到进程中144

为制订变革计划提供一个框架145

愿景或方向145

贯穿始终的基准标杆146

解决利益冲突147

应急计划149

沟通153

架起“知”与“行”之间的桥梁154

显而易见的解决之道154

缺乏知识154

缺乏技能154

相互矛盾的信念155

背景155

如何知道迈出了正确的步156

采访卡罗林·路肯斯梅尔158

第8章如何保持变革鲜活/163保持变革鲜活意味着什么？164

需要避免什么166

想当然地把这个任务当成普通工作166

授权热情167

让本该淘汰的项目再活起来167

忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的

事件”的必要性169

怎样才能保持变革鲜活169

你自己需要做到什么170

你必须是这个变革的捍卫者170

你需要一份明确的合约170

允许自己被影响171

兼顾权力与政治172

对进程的保护173

把需要你确认要做好的事情做好173

象征性行为174

以恰当的速度工作175

主人翁精神175

资源175

奖励176

确保授权有效176

创建一份合约178

对产出成果达成共识178

具体的里程碑和完成日期178

资源179

预见小故障179

回顾检查180

为未来培养能力180

事后报告（AAR）法180

一份事后报告中通常涵盖以下几个

基本问题181

为什么“事后报告”有可能会失败181

已具有变革能力的组织可能会发生什么182

架起“知”与“行”之间的桥梁185

显而易见的解决之道185

缺乏知识185

缺乏技能185

相互矛盾的信念和背景186

如何描述成功做到了保持变革鲜活187

第9章回到正轨/189回到正轨意味着什么？190

需要避免什么191

假设只要继续推进，事情就会好转191