股权激励：融资、融人、融智的零成本秘诀

     从2010年到2012年期间，万科遭遇了密集的人事变动，多名高管离职、人心不稳、产品问题频现、销售额下滑等问题，被万科总裁郁亮戏谑地喻为遭遇“中年危机”。

     为了扭转困局，万科管理层积极调整管理战略，推出“共创、共享、共担”的股权激励制度。一定级别管理人员以年终奖购买公司股票，其中，公司董事、监事及高管，总部及地方公司一定级别以上的管理者参与持股记挂，高管购买有下限、雇员购买有上限。

     通过这项计划，万科重新界定了公司与员工的关系，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工、产业链上下游人员切合联系在一起，使所有人都朝着一个共同目标努力；员工的收入也不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，让参与者在享受更多增量收益的同时承担风险，防止优秀人才的过度流失，真正提升和完善公司的运营效率。

     终，万科通过股权激励计划安然度过了所谓的“中年危机”，业绩稳定增长。

     当前在国家提倡的“大众创业、万众创新”理念促动下，自主创业蓬勃发展，但同时员工离职潮频现，人才流失现象严重，对企业人才的选用与留存提出了诸多挑战。为了留住和激发优秀人才持续奋斗，越来越多的企业开始引入股权激励制度，通过打造合伙人文化，将员工变成“老板”，从而留住优秀人才。

     具体来说，股权激励在以下几个方面有着不可比拟的优势：

     ，提升企业竞争力。股权激励让员工变成股东，共享企业利润，有利于激发员工的积极性和主动性。对于一些管理人员、技术人员来说，拥有分享利润的权利后，会从自身利益出发，采用各种方式降低成本、提高管理能力、进行技术创新、积极拓展市场空间、提高企业营收。另外，股权激励的授予条件一般是企业利润的增加或收入的增长，在此情况下，激励对象要想获得股权必须尽努力来完成业绩，达到一定的业绩指标，这都有利于提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

     第二，建立利益共同体。引入股权激励机制，可以有效弱化企业所有者与经营者之间的矛盾，有利于改变经营者的心态，并促使两者形成利益共同体，提高企业的凝聚力。经营者变成股东、代理人变成合伙人，这种身份的变化使员工心态发生了根本改变，过去是为别人“打工”，如今自己成了企业的“老板”，作为“老板”不仅会关心企业的经营状况和发展状况，而且会及时制止一切损害企业利益的行为。

     第三，维持企业战略。股权激励有利于消除员工的一些短期行为，维持企业战略的整体性和长期性。

     传统的激励方式如提成、奖金等，是员工的一种短期收益，这些在一定程度上刺激了员工的短期行为，而对企业长期、稳定的发展并不一定是有利的。股权激励机制不仅让员工重视自己的长期行为，还加强了其对公司未来发展前景的关注。

     作为一般员工都会存在一种“不安全感”的心理，这种心理促使员工为了获得短期利益而实施的一些行为，有时候可能会威胁到企业的长期利益和整体利益。股权激励机制使员工在心理上有了“安全感”，这对企业战略的顺利推行是一种保障。加之股权激励本身是一种长期激励机制,使员工在任期内获得收入，卸任后也会得到一部分利益，这样，员工不仅关心在自己任期内公司的盈亏状况，也会关注企业的长远发展。由此，员工只关心短期利益的行为被削弱，有利于维持企业的长期战略。

     第四，吸引人才、留住人才。股权激励有利于吸引外部优秀人才、留住内部精英。通过高薪和奖金等方式来吸引人才、稳定人才，往往会提高企业的经营成本，给企业的现金流带来较大压力。引入股权激励机制，使员工能够分享企业发展所带来的收益，可增强员工的归属感和认同感。股权激励能够体现员工的长期价值，提高员工对企业的忠诚度。一般情况下，员工只有在企业的服务达到一定年限后，才可以获得相应的股权。加之多数公司往往会设定限售要求、回购条件等，因此，股权激励是一种非常有效的留住人才、稳定人才的方法。

     第五，吸引外部资金。除了内部效应，股权激励的外部效应也不可忽视，企业可以通过出让股权来融资，获得自我发展所需要的资金。例如，诚记餐饮管理有限公司通过股权众筹方式于2015年6月12日在人人投成功融资173万元；晟和牛肉文乐松店也以同样方式于2015年5月31日在人人投成功融资95万元；ofo、摩拜等共享单车都通过出让股权方式不断为企业“输血”。

     对于大多数企业来说，虽然能清晰地认识到股权激励的优势，但是要想获得上述效应，普遍的困难在于如何将股权激励落实到操作层面。本书总结企业管理中的问题，以及为多家企业成功实施员工股权激励的经验，从股权激励的原则、方法、作用以及具体的操作技巧等方面，为大家分享如何做好员工股权激励，如何在实施过程中把握控制权，以及如何进行股权融资等。

     为了吸引和激发优秀人才持续奋斗，越来越多的企业开始引入股权激励制度，通过打造合伙人文化，将员工变成“老板”，从而留住优秀人才。

     本书以“图解＋文字解说 案例”的方式，总结了多家企业实施员工股权激励的经验与教训，从股权激励的原则、方法、作用以及具体的操作技巧等方面，为大家分享如何做好员工股权激励，如何在实行过程中把握控制权，以及如何进行股权融资等。

     陈丰

     晨风文化董事长，商业设计鬼才，股权激励导师，投资家，演说家，多家知名企业的企业顾问。

     擅长企业顶层设计、商业模式打造，为企业提供企业管理解决方案。近年来致力于资本运营解决方案的设计，将商业路演、股权设计与资本运营结合，商业模式与资本管理结合，开发出一套效果显著、简单易行的企业融资系统。
     主讲课程：《股权运营整体方案》《商业路演》《资本之道》《企业战略落地系统》《企业招商落地系统》《总裁演说落地系统》《互联网金融系统》等。

章 诊断——“把脉”企业，对症下“药”

1.1做一天和尚撞一天钟  

1.2轮流取粥，分者后取  

1.3不拉马的士兵

1.4流水不腐，户枢不蠹  

1.5己所不欲，勿施于人  

1.6事必躬亲，管理过头

1.7猎杀骆驼

第二章 入世——“风水”轮转，股权起风

2.1股权布局，生死蝶变

2.2股权结构，存亡之道

2.3家族企业，优化股权结构，为更好“备忘”

2.4“泡面吧”股权纠纷，一个未来之星的“中国式陨落”

第三章 落地——激励方案，八定股权激励法

3.1明确激励模式  

3.2明确激励对象  

3.3明确激励来源  

3.4明确激励额度  

3.5明确激励条件  

3.6明确激励价格  

3.7明确激励时间  

3.8明确激励机制

第四章 融智——合伙人激励，寻找“取经”路上的同行者

4.1“取经”路上的梦想合伙人

4.2“结婚”“离婚”，合伙人股权的进入与退出机制

4.3“中国式合伙人”，如何科学分配股权

4.4事业合伙人激励制

4.5湖畔合伙人激励制

第五章 融人——员工激励，在风口起飞

5.1高管激励，循序渐进定天下  

5.2时下英雄，业绩开花节节升

5.3未来之星，“诗”和“远方”不再遥远  

5.4明日黄花，杯酒释兵权

第六章 融资——股权融资，玩转资本运营

6.1股权众筹，我为人人、人人为我  

6.2股权融资，汇聚财富，白手起家

6.3股权众筹，助力《大圣归来》成功逆袭  

6.4“摩拜单车”1亿美元融资的背后

第七章 掌控——股权控制，七招抵御“野蛮人”入侵

7.1阻击“野蛮人”招——章程设计  

7.2阻击“野蛮人”第二招——AB股制度  

7.3阻击“野蛮人”第三招——董事会组成

7.4阻击“野蛮人”第四招——一致行动人

7.5阻击“野蛮人”第五招——定增计划  

7.6阻击“野蛮人”第六招——“毒丸计划”

7.7阻击“野蛮人”第七招——相互持股

第八章 进阶——从初创到IPO，畅通企业发展之道

8.1初创期，打造“钢铁侠”团队  

8.2成长期，不能被按下的“暂停键”  

8.3成熟期，“芝麻开花”计划  

8.4 IPO后，业绩“闪瞎眼”  

8.5衰退期，扭转乾坤，翻身做主人  

附录一 上市公司股权激励管理办法

附录二 本书联合发起人名单

     为了吸引和激发优秀人才持续奋斗，越来越多的企业开始引入股权激励制度，通过打造合伙人文化，将员工变成“老板”，从而留住优秀人才。

     本书以“图解＋文字解说 案例”的方式，总结了多家企业实施员工股权激励的经验与教训，从股权激励的原则、方法、作用以及具体的操作技巧等方面，为大家分享如何做好员工股权激励，如何在实行过程中把握控制权，以及如何进行股权融资等。

     陈丰

     晨风文化董事长，商业设计鬼才，股权激励导师，投资家，演说家，多家知名企业的企业顾问。

     擅长企业顶层设计、商业模式打造，为企业提供企业管理解决方案。近年来致力于资本运营解决方案的设计，将商业路演、股权设计与资本运营结合，商业模式与资本管理结合，开发出一套效果显著、简单易行的企业融资系统。
     主讲课程：《股权运营整体方案》《商业路演》《资本之道》《企业战略落地系统》《企业招商落地系统》《总裁演说落地系统》《互联网金融系统》等。

5.1 高管激励，循序渐进定天下

     高管是指公司管理层中担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的人员，主要包括经理、副经理、财务负责人等。高管能力强、资源广，不仅对薪酬要求高，而且对未来分配期望也高。例如，知名职业经理人唐骏，在先后进入盛大网络公司和新华都公司时，都对薪酬和股权有“双高”的要求。

     高管作为公司资源的管理者和决策者，事实上决定了企业的战略和发展前景，优秀的经营者能够让企业得到迅猛的、超越竞争对手及行业平均水平的发展，如IBM在郭士纳的带领下，重新认识市场，重新定位自己，实现了企业文化转型和领导力改革，终摆脱困境，焕发新的活力，并且引领计算机产业走向一个新的高度。再如海尔的张瑞敏和联想的柳传志，都通过其卓越的领导力将企业带向一个新的发展高度。

     高管对于任何企业来说都是特殊和重要的一群人，企业的命运与其行为密切相关，如何让高管充分施展才能对顺利实现企业目标意义重大。

     对高管而言，单纯的薪酬激励显然无法满足其“胃口”，只有通过股权激励，实现利益共享与风险共担，让优秀的高管人员完成从打工者向企业股东的转变，才能在留住人才的同时让其发挥价值。

     但是，我们要把握一个原则，高管激励是一个循序渐进的过程，而不是一蹴而就的工具，在此原则基础上，制定如下方案（见图5-2）。

1．在职分红股

     对新来的高管，可以实行分红股激励，制定相关考核标准，在考核完成后，再考虑将其分红股转化为期股、期权或者业绩股份等。

     例如，A公司新招聘一名业务部经理，负责公司华北地区的所有业务。那么，我们以公司华北区的业绩为标的，建立相应考核指标，然后以考核指标分数作为参考依据，授予相应的分红股，年底参与分红。

     假如公司去年华北区的业绩是300万元，前年业绩是250万元，今年的目标是350万元。根据业绩完成情况，公司给予不同奖励（见表5-1）。

     假如该总经理今年完成业绩400万元，公司利润为50万元。那么，年底就可以分到55万元的利润分红。在这种动力下，该总经理会努力提升区域销售业绩，以确保获得更多收益，但如果中途离开，便意味着放弃全部分红收益，归公司所有。考虑上述原因，该总经理不会轻易离开，终，公司保留了人才，也提升了业绩。

     在完成一年的分红股后，公司可以对其做一个全面评估，考虑是否对其实行期股或期权激励，以进一步强化激励效应。

2．延期支付

     考虑到有时候高管一旦拿了分红收益，可能会离职走人，给公司带来损失，可以在做分红股激励之前，加一个延期支付锁定条款。比如规定如下：年底获得的红利，分三年派发，年派发60%，第二年、第三年各派发剩余的20%。前述案例中的总经理如果2013年有55万元收益，到了第二年可以先拿到33万元，第三年、第四年再拿到剩下的22万元。如果中途离开，便意味着放弃部分收益。

3．股票期权

     在实行完一年的分红股激励后，公司也对新进高管的工作能力有了一个大概了解，如果觉得各方面都不错，也认为该总经理值得拥有公司实股，那么，公司可以对其实行期权激励。比如，2014年，公司和该总经理约定，如果他在2014年完成相关业绩指标，达到考核标准，可以以1块钱一股的价格购买公司10万股的股份，当然也可以选择放弃认购。

     到了2014年底，该总经理完成了指标，公司价值提升，发展良好，公司股价也上涨到了15元一股，此时，他有权选择以一块钱一股的价格购买该公司10万股股份，如果购进后出售，该总经理便净赚5万元。当然，需要考虑有关限制性条款，诸如一年之内不得出售等。

     获授期权后，只要该高管努力提升公司整体价值，完成相关绩效指标，便意味着将来会获得更高的收益，这在一定程度上又激发了该高管努力工作的热情。

4．股份提升

     到了后期，综合评定该高管的表现，及公司战略发展需求，可以考虑职位晋升，同时，体现价值同等原则，股份比例也做相应调整，让其持有更多股份，进而为公司的整体利益尽心尽力。一旦公司获得风险投资资金或者上市，股份便出现一个更高的溢价空间，此时，公司溢价带来的收益是无法想象的，股权的财富效应也会在此得到彰显。

     对高管人员实施配股计划，让其在享受薪酬的同时，还可以根据股份分享利润，有利于挖掘他们的潜能，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要，真正实现与企业长期共同成长，实现职业人生价值。

5.2 时下英雄，业绩开花节节升

     “时下英雄”是指那些对企业当下发展具有重要作用的人，比如掌握关键技术的技术骨干、掌握重要渠道的营销人员、负责产品推广的市场人员等。对于这类人员，我们可以授予“金手铐”，一方面利用股票期权、奖金红利等预期收入手段建立高管与股东之间的利益共享平台，留住人才，确保企业的可持续健康发展；另一方面，通过利益分享，限度地激发他们的潜能，为企业创造价值。

     例如，采用期权模式，赋予时下英雄以约定的价格和时间购买公司股份的权利。由于角色的转变，员工认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值，会更加努力工作提升公司业绩，进而使公司资产增值，每股价值提高，从而在行权时获得更大的回报。一旦激励对象通过努力提升公司股价后，选择出售股票期权获得升值收益，又会进一步激发他们工作的积极性。

     考虑到时下英雄对公司发展的重要性，期权激励有必要对行权条件做出限制，比如，承诺服务期不少于几年，辞职离开则无法兑现等。

5.3 未来之星，“诗”和“远方”不再遥远

     “未来之星”是指那些当下还不是公司的核心骨干，但是后劲十足，具备发展潜能和敢打敢拼精神，不久的将来，能成为公司中流砥柱的人才。对于这类人才，我们要做的就是制定相应的激励计划，为他们提供晋升的通道。

     虚拟股权激励比较适合未来之星，获授者可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效，有助于调动积极性，激发创造性，留住人才，待他们在公司开始发挥顶梁柱的作用后，也考虑将虚拟股权转化为公司的实股，加大激励力度。

     比如销售部门的业务骨干小张，工作努力，业绩卓著，公司升他为业务经理后，对其进行了虚拟股权激励，具体规定如下：如果2015年带领部门人员实现500万元的销售额，利润达到100万元，小王可以获得激励总额度8%的虚拟股权。

具体分配比例如下（见表5-2）：

     这种激励方式下，小张要想获得更高的回报，就必须努力提高业绩，降低成本，提升公司的利润水平。被考察一段时间后，如果表现不错，也可以考虑将持有的虚拟股权转化为实股，同时伴随职位晋升。

     采用这种激励方式，目标的设定非常重要，必须是在公司和激励对象双方都可以接受的范围内，否则会影响激励效果。