如何作出正确决策

高效决策的有力工具

过去二十五年间，决策领域的关注点一直都是“决策者的局限性”，即决策者无法完全保持理性并且成功地进行决策。众多的书籍指出了人类思维所固有的局限之处，并列举出了应对策略，包括：利用培训使个体的思维更加清晰；通过决策支持系统来监控并指导心理过程；此外，还有一些专业系统致力于加强计算机的决策能力，避免人类所犯下的种种失误。

本书的视角与上述书籍截然不同，力求实现一种观点层面上的平衡状态。笔者致力于将人类在解决问题方面所具有的优势和能力记录下来，原因在于，它们经常被以往书籍轻描淡写，甚至完全忽视。

1985年，我开展了自己的项研究，探讨消防人员在时间极其有限的情况下，如何作出“生命和死亡”之间的决策。该项目之后又扩宽了对象范围，延伸到飞行员、护士、军事领导者、核电厂操作员、国际象棋大师等诸多专业领域的执业人员。如今，越来越多的研究者已经走出实验室，将目光集中到自然主义决策视角上来，去探讨人类如何在现实情境下，依据自身经验作出决策。我们努力去理解人类如何应对周边环境中的典型困难和压力，包括：信息缺失、时间有限、目标模糊以及情况多变等。为了开展这些研究，我和我的研究团队曾经长住消防站，近距离观察过重症监护室，还曾乘坐M-1坦克、美国海军“宙斯盾”巡航舰、黑鹰直升机以及空中预警机等。我们在实地研究领域收获颇多。

我们的关注点并不是“人类为何无法在执行任务中使用理想策略”，而是“个体如何在困难条件下仍可作出正确决策”。每个人在特定领域都能够依据自身经验，快速作出高效决策，包括日常生活中的购物以及高风险的救火等。去超市购物乍看起来并非是令人惊叹的技能，但是，如果将经验丰富的美国购物者和刚刚赴美的俄罗斯移民进行对比，则可清晰地看出两者之间的差异所在。再将目光转向高风险的决策情境，譬如，一位消防指挥官在时间极其有限的情况下，如何指挥自己的多名队员在四层楼的公寓中执行任务呢？我们的研究着眼点恰恰是这个高风险的世界。从现实来看，消防指挥官的决策质量均令人满意。

我们发现，人类在日常生活和工作中，会使用多种多样的能力，并将其作为“力量之源”。传统的力量之源包括：演绎逻辑思维、概率分析以及数据方法。与之相比，自然情境下的力量之源，通常并非分析性质的，它们包括“直觉”、“心理模拟”、“比喻”以及“讲故事”所具有的力量。直觉的力量，使得我们可以迅速理清情境状况。心理模拟的力量，使得我们可以想象行动步骤如何展开。比喻的力量，使得我们能够将当前情境与过往类似情境进行对比，借此充分利用自身经验。讲故事的力量，可以帮助我们巩固自身经验，以便于我们自身或者其他人在未来再次利用该经验。这些领域在先前的决策领域研究中，并没有得到充分的探讨。

加里•克莱因是自然决策方法的发明者之一，他认为人具有固有的技能和经验。30年来，克莱因一直致力于了解人们如何在困难的情况下应对挑战,快速作出正确决定。

本书基于一种非常客观且全面的观察，即人们在现实约束、时间压力、高风险、个人责任、条件转移等情况下，如何巧妙利用直觉、读心术、团队心理、心理模拟等力量，快速作出正确决策，并稳妥地采取行动。

全书包含了1个屡试不爽的RPD决策模型、52个真实可信的案例、26个一目了然的图表，每一章都建立在至关重要的事件和案例之上，直击决策真相，揭秘是什么在影响人们作决定，为什么人们的决定总是错的，人们如何才能作出正确的决定。

加里•克莱因在书中毫无保留地给出了真实、诚恳的建议，让人们快速找到致胜的决策关键，当场解决难题。

在这个高风险的世界，每个人都是决策者。本书为人们提供了重要的信息、方法及策略。

加里•克莱因

美国著名认知心理学家、决策制定研究领域的专家。

诺贝尔奖得主丹尼尔•卡尼曼曾评价他：“加里•克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。”

克莱因博士针对海军陆战队、消防队员和企业组织所作的直觉研究名闻遐迩，他探究出了直觉在个人表现中扮演的重要角色。曾著有《洞察力的秘密》等书籍。

致谢

章　高效决策的有力工具

个体如何在困难条件下作出优质决策

在自然情境下，如何更高效地思考与决策

第二章　向优秀决策者学习

压力情境下的有效决策

逐渐完善的决策研究

讲述故事，分享经历

认知策略清单

找到决策关键点

第三章　RPD决策模型：有效的决策思维

专注于有意义的选项

人的潜意识会选择先想到的可行选项

比较不同的决策策略

RPD 决策模型

第四章　直觉的力量

直觉如何在决策过程中发挥作用

直觉会随着经验的积累而愈加成熟

护士为什么一眼就能识别出被感染的婴儿

第五章　心理模拟的力量

运用想象力来作出决策

利用心理模拟进行预测

不要纠结细枝末节

波兰经济启示：优秀心理模拟所拥有的神奇力量

高效的心理模拟

心理模拟在什么情况下会失败

第六章　压力情境下的错误决策

心理模拟引发的失败决策

决策过程中的缺陷与偏见

文森号舰员决策失误的前因后果

第七章　心理模拟如何影响决策

心理模拟对决策的影响力

优胜劣汰的理性选择策略

选择适合的决策策略

利用经验作出高效决策

第八章　杠杆点的力量

小小的改变带来大大的不同

构思解决方案的聚焦点

巧用杠杆点脱颖而出

杠杆点提供了碎片式的行动方案

将杠杆点串联起来

第九章　问题解决的非线性特征

问题解决的非线性模型

传统的问题解决模型

问题解决的经典案例：阿波罗十三号任务

问题解决与决策

第十章　洞察力的力量

识别典型模式

捕捉异常现象

顾全大局

看透事物的内在

机遇与随机应变

审视过去与预测未来

掌握细微差异

应对自身的局限性

专业与决策

第十一章　故事的力量

人类拥有“反复讲述故事”的需求

好故事的特征

运用故事理解眼前事件

构建故事来增强行动力

第十二章　经验的力量

神奇的经验银行

比喻式推理

类比式推理

设定预期与解决问题

第十三章　读心术的力量

为什么看穿他人的想法如此重要

增强彼此间的理解，有助于提高团队执行力

高效理解他人意图

沟通意图的七个关键点

第十四章　团队心理的力量

团队心理的重要性

如何构建团队心理

团队决策的四个决定性因素

避免掉入团队心理的陷阱

个体心理的真相

第十五章　理性分析的力量

“超理性”的困扰

理性分析的本质

理性思维的局限性

不一致性是解决问题的关键

第十六章　为什么“好”人会作出“坏”决策

不合理决策的根源是谬误的观念吗

自然决策情境下，为何会出现错误

压力对决策的影响

如何应对不确定性

“专业知识”对决“迷信”

第十七章　总 结

日常生活中，我们如何决策

经验不容忽视

让思维看得见

这是科学吗

后的思考与后的知觉

加里•克莱因是自然决策方法的发明者之一，他认为人具有固有的技能和经验。30年来，克莱因一直致力于了解人们如何在困难的情况下应对挑战,快速作出正确决定。

本书基于一种非常客观且全面的观察，即人们在现实约束、时间压力、高风险、个人责任、条件转移等情况下，如何巧妙利用直觉、读心术、团队心理、心理模拟等力量，快速作出正确决策，并稳妥地采取行动。

全书包含了1个屡试不爽的RPD决策模型、52个真实可信的案例、26个一目了然的图表，每一章都建立在至关重要的事件和案例之上，直击决策真相，揭秘是什么在影响人们作决定，为什么人们的决定总是错的，人们如何才能作出正确的决定。

加里•克莱因在书中毫无保留地给出了真实、诚恳的建议，让人们快速找到致胜的决策关键，当场解决难题。

在这个高风险的世界，每个人都是决策者。本书为人们提供了重要的信息、方法及策略。

加里•克莱因

美国著名认知心理学家、决策制定研究领域的专家。

诺贝尔奖得主丹尼尔•卡尼曼曾评价他：“加里•克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。”

克莱因博士针对海军陆战队、消防队员和企业组织所作的直觉研究名闻遐迩，他探究出了直觉在个人表现中扮演的重要角色。曾著有《洞察力的秘密》等书籍。

高效决策的有力工具

过去二十五年间，决策领域的关注点一直都是“决策者的局限性”，即决策者无法完全保持理性并且成功地进行决策。众多的书籍指出了人类思维所固有的局限之处，并列举出了应对策略，包括：利用培训使个体的思维更加清晰；通过决策支持系统来监控并指导心理过程；此外，还有一些专业系统致力于加强计算机的决策能力，避免人类所犯下的种种失误。

本书的视角与上述书籍截然不同，力求实现一种观点层面上的平衡状态。笔者致力于将人类在解决问题方面所具有的优势和能力记录下来，原因在于，它们经常被以往书籍轻描淡写，甚至完全忽视。

1985年，我开展了自己的项研究，探讨消防人员在时间极其有限的情况下，如何作出“生命和死亡”之间的决策。该项目之后又扩宽了对象范围，延伸到飞行员、护士、军事领导者、核电厂操作员、国际象棋大师等诸多专业领域的执业人员。如今，越来越多的研究者已经走出实验室，将目光集中到自然主义决策视角上来，去探讨人类如何在现实情境下，依据自身经验作出决策。我们努力去理解人类如何应对周边环境中的典型困难和压力，包括：信息缺失、时间有限、目标模糊以及情况多变等。为了开展这些研究，我和我的研究团队曾经长住消防站，近距离观察过重症监护室，还曾乘坐M-1坦克、美国海军“宙斯盾”巡航舰、黑鹰直升机以及空中预警机等。我们在实地研究领域收获颇多。

我们的关注点并不是“人类为何无法在执行任务中使用理想策略”，而是“个体如何在困难条件下仍可作出正确决策”。每个人在特定领域都能够依据自身经验，快速作出高效决策，包括日常生活中的购物以及高风险的救火等。去超市购物乍看起来并非是令人惊叹的技能，但是，如果将经验丰富的美国购物者和刚刚赴美的俄罗斯移民进行对比，则可清晰地看出两者之间的差异所在。再将目光转向高风险的决策情境，譬如，一位消防指挥官在时间极其有限的情况下，如何指挥自己的多名队员在四层楼的公寓中执行任务呢？我们的研究着眼点恰恰是这个高风险的世界。从现实来看，消防指挥官的决策质量均令人满意。

我们发现，人类在日常生活和工作中，会使用多种多样的能力，并将其作为“力量之源”。传统的力量之源包括：演绎逻辑思维、概率分析以及数据方法。与之相比，自然情境下的力量之源，通常并非分析性质的，它们包括“直觉”、“心理模拟”、“比喻”以及“讲故事”所具有的力量。直觉的力量，使得我们可以迅速理清情境状况。心理模拟的力量，使得我们可以想象行动步骤如何展开。比喻的力量，使得我们能够将当前情境与过往类似情境进行对比，借此充分利用自身经验。讲故事的力量，可以帮助我们巩固自身经验，以便于我们自身或者其他人在未来再次利用该经验。这些领域在先前的决策领域研究中，并没有得到充分的探讨。

读心术的力量:为什么看穿他人的想法如此重要

现实生活中，在很多情况下，你指派给其他人一个非常简单的小任务，可是，那个人却没有正确领会到你的意图。或许你想要修理一个咖啡马克杯，于是请自己的配偶去商店的时候顺便买点胶水。结果，配偶买回来的胶水，根本就无法黏合陶瓷。当你指出所购物品并不令人满意时，对方则回答：“你根本就没提过马克杯的事儿啊。你说要胶水，我就给你买了胶水。我怎么知道你的心思？”

或者，你让孩子打扫一下房间，结果孩子把地板上所有的东西都移到了别的地方，再开动吸尘器。你回来之后，不禁连连抱怨，五分钟之后家里要来客人，可是屋子里却一团糟，根本没有可以坐的椅子。孩子则说道：“我按照你的要求打扫了。你根本没说家里要来人。我怎么知道你的心思？”

答案是肯定的。每当我们做出请求时──请求他人帮个小忙，或者下达命令──我们都需要对方能够读懂我们的心灵。为达此目的，双方皆须拓展认知范围。提出要求的人应该明确要求背后的意图，而执行任务的人则需想象其他人真正的需求是什么，考虑到所有未明确解释的细节。

“你要去商店啊，那顺路到隔壁的五金商店去买点胶水吧。”这看似并非困难的请求，不过，走进五金商店之后，你会发现，胶水的类别真是五花八门，包括用于木质的胶水、用于玻璃的胶水、用于金属的胶水。有些超级胶水这样做广告 “粘上之后就再也不会开裂”，这是好事还是坏事？是否还要稀释胶水呢？因此，我确实应该告诉你为什么要买胶水：修一个陶瓷杯，我喜欢的那个。杯把掉了，留下一个小缺口，我觉得里面可以种植一点小植物，放在桌边，像老朋友一样。你被我对陶艺的钟爱所感动，于是欣然同意。这时候，你就已经知道我的意图了，如此，即可选择恰当类型及恰当容量（店里容量小的胶水）的胶水。不过，这足够经济实惠吗？接下来的几个月我需要多少陶瓷胶水呢，这管胶水丢失或者干燥的概率又是多大呢？你需要多多了解我以及我使用胶水的习惯，才能作出决定。或许我应该告诉你买多大管的胶水，但我压根儿就没想到这一点，而且，我根本不知道不同的胶水具体是多大尺寸。

之后，你又要作出一个选择：快速干燥抑或非快速干燥的胶水？那取决于马克杯的损坏方式，以及缺口是否整齐，是否有老虎钳将不同的碎片捏合在一起。但是，如果你买的是快速干燥的胶水，而我拼接碎片的时候又出现了错误，那再将其拆开并且重新组合就会相当困难甚至是不可能完成的任务了。你还需要了解我的双手灵活度。这项工作并不像看上去那么简单。你发现自己会使用心理模拟去想象我使用不同胶水的样子。你越了解我，你执行我的任务就越得力，因为你可以阅读我的心灵，考虑到我没有说出口的事项。

通常情况下，我们无法事先就明确所有的细节。如果你帮我一个忙，那么我实际上是要依赖于“你阅读我的心灵”以及“想象我作出各种决策”的能力。我相信，我无法预先就将全部相关的细节告知你。总有一些人我无法信任，因此我并不会给他们分配困难的任务。

拥有阅读他人心灵的能力，是与其他人进行合作的重要基础。

直觉会随着经验的积累而愈加成熟

大多数人认为直觉属于一种先天特质，即与生俱来之物。但是，没有任何证据表明有些人先天富有直觉，而另一些人则缺乏直觉。笔者在本章中提出的主要观点是“直觉会随着经验的积累而愈加成熟”。

我们采访中的消防指挥官无法意识到自己运用直觉的方式，对此我们不应该感到大惊小怪。直觉并没有赋予他对特定事实的记忆，但是影响了他看待眼前情境的方式。他无法描述自身使用直觉方式的另一个原因在于，他所作出的反应，针对的是未发生的事情，而不是针对已经发生过的事情。第三个原因是，整个过程中，他都不需要提取自己对于先前特定经验的记忆。无数个类似事件在他头脑中已经融合在一起，不可分割。

正因如此，决策者才很难描述自身的直觉。即使是学者和专家，要想清楚地说明此概念，也会感到异常为难。举例说明， 1978年，李•比奇和特里•米切尔提出了决策的“可能性模型”（contingency model），认为人类所采取的决策策略，会根据决策任务的背景变化而有所差异。有时，人类会使用严谨的分析方法；有时，则会依赖于非分析方法。比奇和米切尔在解释“严谨的分析方法”时，如行云流水般得心应手。但轮到“非分析方法”时，他们则显得捉襟见肘，只能泛泛地解释为“直观感觉”，或者说抛硬币，甚至提到了“南无阿弥陀佛”。

现在，我们可以说，至少直觉的部分含义就包括了“运用经验识别情境并知晓如何应对”的能力。如此定义，则直觉也就不再显得那么玄妙了。事实上，对于每一个人来说，直觉都是重要的力量之源。虽然如此，我们却无法观察自身在日常生活中运用直觉的方式方法，而且在与他人进行辩论时，我们也很难清楚地解释自身决策的基础。由此，直觉不免显得“名声欠佳”，相反，如果决策源自于精妙的分析，考虑到了所有相关因素，清楚地说明了各种混淆因素，并根据全部的前提条件，通过明确的线性分析而得出结论，这样的决策必然备受青睐。事实上，威尔森和斯库勒于1991年所开展的研究表明，如果要求人们分析自身偏好的内在原因，并且评估各选项在所有维度上的得分高低，则他们的决策质量反而会更低。

直觉并不是可靠的。有时，人类的经验会误导自己，之后，这些失误则会加入到我们的“经验基地”当中。试想，你在一座陌生的城市驾车，看到了一处路标，譬如是一座加油站，然后你说道：“哦，现在我知道咱们在哪儿了。”尽管你的配偶拿着地图，强烈抗议，但你依然固执地转了一个“具有决定性质”的弯，后行驶到了一处无法变道的斜坡入口，只能开进自己一直在竭力避免的那条高速公路。看来，开几英里的冤枉路是不可避免的了，你垂头丧气地辩解道，刚才那座加油站看起来不是自己头脑中有印象的那座：“我以为自己识别出来了，结果却犯了大错。”

我们访谈的消防指挥官表示，他们知道自己有可能会对情境作出误判。即便是那位误认为自己拥有“超感官知觉”的指挥官，也不敢一味依赖第六感。为了避免错误发生，消防指挥官会将自己的“预期”作为防护堡垒。如果他们正确解读了眼下情境，那么自身预期就会得到验证。如果他们犯下错误，则会迅速调动自身经验，识别出异常信号。在“脏衣物通道失火”的示例中，消防指挥官一听到火势已经蔓延至二楼，就马上逃出了大楼。他需要对大楼的火情重新进行判断。认为自己拥有超感官知觉的指挥官，在发现事态与预期不符之后，也马上将属下疏散到大楼之外。这些决策者可以依据自身经验，形成对事态发展情况的预期，因此他们能够在情况生变之初就有所意识。

护士为什么一眼就能识别出被感染的婴儿

此研究项目中，我们关注的主题是“护士如何判断早产儿是否感染了威胁生命的疾病”。柏丝•克兰德尔是笔者的同事，她从国家健康学院申请到了基金，主要研究护士的决策和专业知识。她多方协调，后选择了一家大型医院的新生儿重症护理组的护工进行合作。这些护士的工作职责是照顾早产儿或者罹患其他疾病的新生婴儿。

柏丝发现，护士需要作出的艰难决策，就是判断婴儿是否感染了脓毒──换句话说，是否被感染。这些婴儿仅仅重几英镑──有一些更属于所谓的“微型婴儿”，尚不足两磅重。如此年幼的婴儿在受到感染之后，症状会蔓延至全身，在抗生素发挥效用之前，婴儿即将死去。因此，尽快识别出感染症状是至关重要的事情。

不知新生儿重症护理组的护士们采取何种方式，她们确实很容易就做到了这一点。她们仅仅看一眼小婴儿，甚至是微型婴儿，就可以告诉医生什么时候应该注射抗生素。有时候，医院会据此给婴儿做测试，结果显示是“阴性”的。不过，医生还是会给婴儿注射抗生素。一般而言，在测试次日