筛出黄金人才

　　《筛出黄金人才》专为企业打造专业有效的人才管理解决方案。以一家在区域市场中颇有名气的本土快速消费品公司YM集团为主体，以作者十几年的职业生涯为原型，以亟需解决的一线员工流失率高、校园招聘效能如何改善、管理人员能力如何发展、空降高管猎聘如何落地、社会招聘成功率低、测评中心构建如何落地这六大问题为主线，系统地阐述了YM集团应对每一类问题的核心解决方案。
本书以小说的展现形式，讲述了测评工具在人员选拔、任用与发展中的应用，原汁原味地呈现了作者的独到见解，可作为指导人才测评工作实战的工具书。无论是企业老板还是中高层管理者，无论是HR还是非HR，都能在本书中找到自己所需要的知识。

　　许锋博士
　　广东倍智人才管理咨询有限公司总裁。
　　被业界誉为中国企业人才供应链建设思想的先驱。拥有十几年的人力资源管理和咨询经验，尤其在人资战略、人才战略、能力模型的设计与应用、人才发展、人才选拔、领导力培养等方面拥有丰富的实践经验，在2010年被评为中国市场专业服务影响力人物。曾任广州宝洁有限公司人力资源部经理，美晨集团人力资源总监，华信惠悦咨询深圳公司副总经理、顾问，怡安翰威特（AonHewitt）大中华区副总裁、全球合伙人兼华南区总经理
　　曾为宝洁、万科集团、美的集团、厦门建发、华为、特步等几十家大型企业提供优质服务。
　　出版的专著有《破局——打造人才供应链》和《胜任能力模型设计与应用》；长期为《世界经理人杂志》《中国经营报》提供专栏文章，其博士论文《人才供应链管理模式》荣获《华东经济管理》2011年度优秀论文一等奖。
　　

自 序 人才测评是什么
前 言 我不是HR，为什么要看这本书
引 子
章 一线员工流失率高，如何寻找合适的种子
节 招人难，留人更难
第二节 加薪是否定能稳固人心
第三节 从优秀到合适
第二章 应届生海选，提升校园招聘有效性
节 校招声势浩大但收效甚微
第二节 借助测评倍增签约率
第三章 正确应用360，从绩效评估到能力发展
节 水土不服的360
第二节　360反馈助力角色转变
第三节 360还可以怎么用
第四章 选聘高管，增强空降兵存活率
节 外来的和尚难念经
第二节 未来高管的素描像
第三节 模拟舱测评全景记录
第四节 空降缓冲期平稳过渡
第五章 业务扩张，快速甄选100名渠道经理
节 试用期淘汰率居高不下
第二节 目标岗位精准定位
第三节 鉴别“可持续高绩效”人才
第四节 前置“试用期”把好招聘关
第六章 长效互补，评鉴中心“落地”
节 聪明借用外脑
第二节 评鉴中心四步落地计划
第三节 落地成功，两年后再回首
参考文献

　　《筛出黄金人才》专为企业打造专业有效的人才管理解决方案。以一家在区域市场中颇有名气的本土快速消费品公司YM集团为主体，以作者十几年的职业生涯为原型，以亟需解决的一线员工流失率高、校园招聘效能如何改善、管理人员能力如何发展、空降高管猎聘如何落地、社会招聘成功率低、测评中心构建如何落地这六大问题为主线，系统地阐述了YM集团应对每一类问题的核心解决方案。
本书以小说的展现形式，讲述了测评工具在人员选拔、任用与发展中的应用，原汁原味地呈现了作者的独到见解，可作为指导人才测评工作实战的工具书。无论是企业老板还是中高层管理者，无论是HR还是非HR，都能在本书中找到自己所需要的知识。

　　许锋博士
　　广东倍智人才管理咨询有限公司总裁。
　　被业界誉为中国企业人才供应链建设思想的先驱。拥有十几年的人力资源管理和咨询经验，尤其在人资战略、人才战略、能力模型的设计与应用、人才发展、人才选拔、领导力培养等方面拥有丰富的实践经验，在2010年被评为中国市场专业服务影响力人物。曾任广州宝洁有限公司人力资源部经理，美晨集团人力资源总监，华信惠悦咨询深圳公司副总经理、顾问，怡安翰威特（AonHewitt）大中华区副总裁、全球合伙人兼华南区总经理
　　曾为宝洁、万科集团、美的集团、厦门建发、华为、特步等几十家大型企业提供优质服务。
　　出版的专著有《破局——打造人才供应链》和《胜任能力模型设计与应用》；长期为《世界经理人杂志》《中国经营报》提供专栏文章，其博士论文《人才供应链管理模式》荣获《华东经济管理》2011年度优秀论文一等奖。
　　

　　随着浦口厂生产线的扩展，YM集团对一线技工的需求逐渐加大，但随之而来的问题是一线技工的流失率居高不下，这可愁坏了赵厂长。他觉得“85后”“90后”真是太难管理了，生活条件好了，他们对一份工作也并不那么在乎了，一不顺心就辞职走了，这样下去可如何是好？于是，赵厂长将这一情况向集团总部汇报，希望获得集团人力资源部的支持，好改善这一局面。
　　
　　节招人难，留人更难
　　
　　2010年2月10号，麦可可接到一个紧急任务，做一份去年YM集团各部门员工的流失率分析报告。晚上7点半，麦可可终于把报告做完了，她把报告从头到尾检查了一遍后发给了Simon。
　　第二天早上，麦可可打开邮箱，看到了Simon回的邮件，约她10点开个会讨论一下员工流失率报告。10点整，麦可可来到了Simon的办公室。
　　“你昨天交的员工流失率分析报告我看过了，做得非常详细，分析了去年全年各个事业部不同层级的员工每个月的流失情况。做完这份报告，你对YM集团去年全年的员工流失率有什么看法？”Simon问麦可可。
　　麦可可迅速在大脑中回忆昨晚那份报告中的数据，回答道：“YM集团去年整体流失率偏高，为13?6%，其中生产制造部员工流失率高达33%，是整体流失率偏高的主要原因，其他六个部门的员工流失率都低于10%的安全线（见图1-1）。生产制造部除了少数管理层以外，大部分员工是浦口厂的一线技工，近两年来一线技工的流失率急剧上升，这个问题浦口厂的赵厂长之前曾多次向人力资源部反映过，但是我们迟迟没有给出解决方案。”
　　图1-12009年YM集团各部门员工流失率
　　
　　
　　“嗯，的确。”Simon说，“前天的CLT会议（公司高层会议）上又讨论了目前生产线效率不足的问题，赵厂长提出主要原因是员工的流失率太高了。一线技工入厂的培训期是两个月。而从你的流失率分析报告中可以看出，浦口厂的一线技工流失高峰期在入职后第三个月，达到两成左右，也就是说这群人刚刚可以独自熟练地操作机器就离职了，这就需要源源不断地补充新人，不仅浪费我们人力资源部招聘和培训的成本，还会严重制约生产部门的效率。根据今年的计划，生产部的任务很重，如果人员流失率一直保持在这么高的水平，想完成产量翻倍的预定计划是不现实的。麦可可，你对这个问题怎么看？有什么好的方法可以降低一线技工的流失率呢？”
　　麦可可说：“我觉得员工流失率过高一般是由于薪酬水平没有达到员工的期望，当然也可能伴随着其他方面的原因。我还需要一些时间对员工的离职原因做一些分析，然后针对这些原因才能提出解决方案。”
　　Simon说：“嗯，好啊，我建议你从两个方面入手，一是了解YM集团浦口厂的薪酬在市场上的水平，对比几家同类型公司类似岗位的薪酬，看看我们目前给一线技工的薪酬是否有竞争力；二是分析离职访谈记录，YM集团的员工在离职的时候都会由人力资源部对他们进行一个简短的离职原因的访谈，从这里面看看是否能找到一些员工流失的原因。给你一天时间够吗？明天早上给我一个初步的解决思路。”
　　麦可可点了点头。
　　
　　
　　第二节加薪是否定能稳固人心
　　[1]薪酬还是价值观
　　按照麦可可原先的设想，浦口厂一线技工流失应该主要是由于薪酬方面的原因，可是薪酬调研报告表明，YM集团一线技工的薪酬在市场上处于中等偏上的水平。同时，离职原因访谈的结果也表明薪酬不是员工离职的主要原因，在离职访谈记录表中有些人提到了身体原因，有些人提到工作强度大等原因（见表1-1）。麦可可看着访谈结果和薪酬调研报告陷入了沉思，通过涨工资来降低流失率的方法可能会有短期效果，但是肯定不能解决根本问题，就算要涨，涨多少才会有效，麦可可心里也没谱。
　　表1-12009年浦口厂一线技工离职访谈记录表（部分）
　　
　　员工编号离职原因
　　PK 03211慢性胃病，三班倒会令进食时间不规律，要辞职调养身体
　　PK 03456不能适应负重的工作与噪音的环境
　　PK 05098工作地点偏远，交通不方便
　　PK 05342工作简单，劳动强度大，与专业不对口
　　…………
　　
　　麦可可在大学班级QQ群里发了一条消息，询问员工流失率太高一般有什么好的解决方法，大家开始热心地讨论起来，这时候收到同学王明发来的一条消息：“我们公司可以提供降低流失率的解决方案，我发个之前做的案例给你参考一下吧。”
　　王明给麦可可发了一个P公司的案例——《选择合适“种子”：某大型快消企业降低“85后”员工流失率项目案例》，文中写到一家大型外资快消企业P公司近年来遇到“85后”员工流失率急剧上升的问题，由前几年的2%飙升到近两年的20%以上，给P公司的发展和稳定性造成了一定的影响。所以，P公司与王明所工作的TB公司合作，找出“85后”员工流失的原因并针对性地提出解决方案。
　　麦可可看完案例后，拨通王明的电话，两人寒暄了几句后，麦可可问：“有个问题要向你请教一下，我们YM集团在浦口有一个生产基地，有2000名左右的一线生产技工，近两年来，一线技工的流失率逐年上升，去年已经超过30%，给YM集团的生产效率造成了很大影响。你们公司有什么好的解决方案吗？”
　　王明说：“你们浦口厂的一线技工是通过校园招聘还是社会招聘进来的？”
　　麦可可回答：“我们每年3月会在广州几所对口的技术院校招聘大概200名新人，这是浦口厂一线技工的主要来源，偶尔也会进行社会招聘，但是量不大，平均一年在10人以内。”
　　王明又问：“那你们校园招聘是按照什么方式对应聘人员进行筛选的呢？”
　　麦可可回答：“我们招聘一线技工主要有笔试和面试两个环节。笔试主要通过逻辑推理能力和空间想象能力测试对应聘者进行一次筛选，面试环节我们会考察应聘者的实际操作能力，比如是否能看懂电路图、机械图之类的，过程中也会对面试者的性格做一些了解。”
　　王明说：“你们浦口厂招聘一线技工时主要考察的是他们的能力，通过笔试、面试选出了秀的应聘者，但是选择秀的人是有风险的。企业和员工的关系就好比土壤和种子的关系，种子不适合这片土壤，再好的种子也长不出果实；企业招人也是一样，不应该只选秀的人，而应该选适合企业环境的人，合适的人更加可能在企业长期稳定地发展下去，企业的员工流失率也会随之降下来。”
　　“嗯，这一点我也有感受，有一些在笔试、面试过程中表现很好的应聘者，入职没多久就离职了。”麦可可说，“那对一个企业来说，什么样的人才算合适的呢？”
　　“每个人在择业时对工作中的方方面面都有一些期望，这些期望构成了一个人的职业价值观。而每个企业又有着自己特有的环境，可以提供给员工的价值也各不相同，那么如果一个人追求的价值在企业中可以得到满足，我们就认为这个员工是适合这个企业的。”王明回答。
　　“嗯，”麦可可表示同意，说，“那应聘者的价值观我们怎么考察呢？”
　　“我们公司有一个价值观测评产品，可以应用在人员招聘上，通过对应聘者职业价值观进行考察，得到这个员工是否适合企业的结论。通过选择那些更加适合企业的员工，就能有效地降低员工入职后的流失率。”王明说。
　　“嗯，了解了，多谢你啊！我先向我们总监汇报一下这个解决方案，如果需要更进一步的沟通，我再联系你。”麦可可说。
　　麦可可整理了一下思路，向Simon建议在招聘环节引入价值观测评，将浦口厂一线技工的招聘标准从选择秀的人转到选择合适的人，从而降低流失率。Simon表示认可，让麦可可继续跟进这件事情。
　　
　　为什么价值观匹配可以降低流失率
　　麦可可联系王明约TB公司来YM集团进行一次面谈。初次沟通安排在会议室，有五个人：YM集团的Simon和麦可可，TB公司的三个顾问李睿、王明和新人A。李睿是TB公司的资深顾问，有七年的人力资源咨询工作经验，擅长人才测评领域的各种工具开发。双方交换名片后进行了简短的自我介绍，然后Simon直奔主题，说：“三位顾问，相信麦可可已经和各位说过近两年来YM集团浦口厂一线技工流失率高的问题了，这次请几位顾问过来是想交流一下TB公司是如何处理这个问题的？”
　　李睿回答：“好的，通过前期与麦可可的沟通，我们得知浦口厂在招聘一线技工时主要从应聘者的专业能力水平上进行筛选，这样可以保证招进浦口厂的员工很快上手工作，但是并不能保证这些人员的稳定性。因此，我们建议在招聘环节加入对应聘者与浦口厂匹配性的考察，我们TB公司可以提供相应的考察工具——价值观测评产品，在浦口厂招聘时筛选出与浦口厂相匹配的应聘者，从而降低浦口厂员工的流失率。现在，‘85后’‘90后’渐渐进入职场，他们的职业追求和选择与以前的人有了很大的不同，企业在招聘时应该更加关注他们的价值诉求，不然肯定会产生员工流失率高的问题。”