EPC工程总承包管理

《EPC工程总承包管理》首次从总承包商视角对EPC工程总承包管理中的一些现实问题进行了系统探讨：设计、施工和采购整合中的管理责任和风险防范问题，技术方案和商务谈判的互相协调问题，指定分包和直营分包的管理机制问题等等。作者认为，EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，因此，本书所探讨的EPC工程总承包管理是广义的而不仅仅局限于FIDIC合同含义。设计施工一体化即EPC模式是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

王伍仁，教授级高级工程师，享受国务院政府特殊津贴工程专家，国家一级注册建造师，英国皇家特许建造师。现任中国建筑股份有限公司总工程师，上海环球金融中心（SWFC）总承包联合体项目总经理。1984年，“中国建筑”在海外承揽的个总承包EPC交钥匙工程——伊拉克凯菲尔·

1　大型建筑业企业的国际化
　1.1　建筑业的现状及发展趋势
　　1.1.1　国际建筑市场现状
　　1.1.2　国际建筑市场结构分析
　1.2　国际工程总承包市场的特征
　　1.2.1　以总承包能力为基础培育企业价值链的增值点　　
　　1.2.2　现代信息和通信技术正在改变着工程项目管理的模式
　　1.2.3　总承包商占据国际建筑市场的主导地位
　1.3　中国建筑业的国际化经营模式
　　1.3.1　中国建筑业国际化经营的发展背景
　　1.3.2　中国建筑业国际化经营优势
　　1.3.3　国际化背景下中国建筑业成长模式的转变
　　1.3.4　建筑业国际化经营的动态性和长期性　　
　1.4　中国工程总承包企业的国际化战略
　　1.4.1　建筑企业的基本发展战略
　　1.4.2　工程总承包企业的国际化战略
　　1.4.3　国际化战略实施
　1.5　工程总承包企业的核心能力
　　1.5.1　工程总承包企业发展的驱动因素
　　1.5.2　工程总承包企业核心业务的变革
　　1.5.3　工程总承包企业的核心能力
2　EPC工程总承包模式
　2.1　传统的DBB承发包模式
　　2.1.1　DBB模式及其合同结构
　　2.1.2　DBB模式的特点
　2.2　工程总承包模式
　　2.2.1　DB总承包模式　　
　　2.2.2　EPC总承包模式
　2.3　项目管理总承包模式
　　2.3.1　CM模式
　　2.3.2　BOT模式　　
　　2.3.3　Partnering模式
　　2.3.4　PM模式
　　2.3.5　PC模式
　2.4　EPC总承包与其他工程总承包模式的关系分析
　　2.4.1　施工总承包模式
　　2.4.2　设计和施工总承包
　　2.4.3　施工总承包、EPC总承包和BOT总承包
　2.5　EPC工程总承包模式
　　2.5.1　EPC工程总承包模式的发展背景
　　2.5.2　EPC工程总承包的主要内容
　　2.5.3　EPC总承包项目的建设程序
　　2.5.4　EPC项目中业主和承包商的责任范围
　　2.5.5　EPC总承包项目的管理模式
3　EPC总包商的融资策略与项目资金管理
　3.1　从“垫资”现象到带资承包
　　3.1.1　国内“垫资”承包现象的历史渊源
　　3.1.2　国内“垫资”现象的表现形式
　　3.1.3　带资竞标要求EPC总包商具备强大的融资能力
　3.2　EPC总包商的融资渠道与融资策略
　　3.2.1　利用国内金融市场进行融资
　　3.2.2　利用国际金融市场融资
　3.3　项目资金管理
　　3.3.1　项目资金管理模式
　　3.3.2　项目资金管理的基本内容
4　EPC工程总承包投标策略
　4.1　工程投标的基本理论及应用
　　4.1.1　工程投标的理论基础
　　4.1.2　工程招投标的一般程序
　4.2　EPC工程总承包的投标过程分析
　　4.2.1　EPC工程总承包项目投标的工作流程
　　4.2.2　EPC工程总承包项目投标的资格预审
　　4.2.3　EPC工程总承包项目投标的前期准备
　　4.2.4　EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析
　4.3　EPC工程总承包项目投标报价的具体策略
　　4.3.1　EPC工程总承包项目投标的策略
　　4.3.2　EPC工程总承包项目报价的策略
5　EPC工程总承包的商务谈判与合同管理
　5.1　商务谈判
　　5.1.1　商务谈判及商务谈判的基本模式
　　5.1.2　关于商务谈判的两种观点
　　5.1.3　商务谈判的策划与运作
　　5.1.4　合同价格的确定
　　5.1.5　合同条款的商务谈判
　5.2　合同管理
　　5.2.1　履约管理
　　5.2.2　变更管理
　　5.2.3　索赔管理
　　5.2.4　争议的解决
　5.3　对合同管理问题的探讨
　　5.3.1　合同双方的关系
　　5.3.2　招投标的管理与实施
　　5.3.3　如何规避工程风险
6　EPC工程总承包的深化设计管理
　6.1　工程总承包项目的设计工作特征
　　6.1.1　设计阶段的划分
　　6.1.2　专业设计的版次管理
　　6.1.3　设计与采购、施工的一体化
　　6.1.4　工程总承包项目的设计范围
　6.2　深化设计的管理体系建立　　
　　6.2.1　初步设计和设计变更的管理
　　6.2.2　对设计的深化和协调管理
　　6.2.3　深化设计的管理方法
　6.3　某大型房建项目深化设计管理实践
　　6.3.1　工程初期在深化设计管理中遇到的困难
　　6.3.2　改进深化设计管理的建议
　　6.3.3　本项目深化设计管理改进后的启示
　6.4　施工图深化设计的管理流程
　　6.4.1　深化设计管理的组织构架
　　6.4.2　深化设计实施流程
　　6.4.3　施工图深化设计的协调管理
7　EPC工程总承包中的分包商管理
　7.1　工程建造中专业分包商管理的现状
　　7.1.1　工程分包及分包模式
　　7.1.2　我国工程项目总分包体系下专业分包的现状
　　7.1.3　目前我国建筑专业分包体系需要进一步完善的内容
　　7.1.4　对健全和发展我国专业分包体系的建议
　7.2　EPC工程总承包项目下分包商的选择
　　7.2.1　分包商采购管理模式
　　7.2.2　总承包商与分包商的关系
　　7.2.2　分包商的选择
　7.3　EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理
　　7.3.1　工程项目控制　　
　　7.3.2　总包对分包商工程质量的管理
　　7.3.3　总包商对分包商进度的管理
　　7.3.4　总包商对分包商的成本管理
　　7.3.5　总包商对分包商的安全管理
　　7.3.6　总包商对分包商工作的评价
8　EPC工程总承包项目的风险管理
　8.1　EPC工程总承包项目的风险特征与成因
　　8.1.1　EPC工程总承包项目的风险划分及特征
　　8.1.2　EPC工程总承包项目风险的成因
　8.2　EPC工程总承包项目风险管理的具体程序
　　8.2.1　风险识别
　　8.2.2　风险分析
　　8.2.3　风险控制和处理
　8.3　EPC工程总承包项目风险的全过程管理
　　8.3.1　项目投标和议标过程中的风险管理
　　8.3.2　项目合同商务谈判和签约过程中的风险管理
　　8.3.3　项目执行过程中的风险管理
9　EPC工程总承包的采购管理
　9.1　EPC承包模式下物资采购的重要意义
　　9.1.1　EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系
　　9.1.2　EPC模式下采购管理的价值
　　9.1.3　EPC模式下物资采购所面临的风险
　9.2　EPC模式下总包商的供应商管理
　　9.2.1　供应商资格审查和评价
　　9.2.2　后期评审和信用度管理
　　9.2.3　构建与供应商的战略伙伴关系
　9.3　EPC工程采购实施及合同模式
　　9.3.1　EPC工程采购评价的主要原则　　
　　9.3.2　EPC工程物资采购的策略
　9.4　物资采购合同管理
　　9.4.1　采购合同进度管理
　　9.4.2　采购合同接口管理
　　9.4.3　采购合同质量管理
　　9.4.4　采购合同成本管理
　　9.4.5　采购合同后管理
　9.5　总包商采购的内部管理
　　9.5.1　采购流程优化
　　9.5.2　采购组织和人力资源管理
　　9.5.3　内部审计和内部控制
　　9.5.4　电子化合同管理和工作模式
　9.6　EPC企业的集中采购模式
　　9.6.1　集中采购的管理优势
　　9.6.2　集中采购管理组织结构
　　9.6.3　集中采购管理协调模型
　　9.6.4　集中采购的实施过程
10　EPC总承包的组织管理体系
　10.1　企业组织结构理论演进
　　10.1.1　企业组织结构内涵演变
　　10.1.2　企业组织结构形式演进
　　10.1.3　企业组织结构发展趋势
　　10.1.4　企业组织流程理论
　10.2　国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式
　　10.2.1　企业组织结构模式
　　10.2.2　项目管理模式
　　10.2.3　EPC工程公司的典型特征
　10.3　我国大型施工企业的组织模式及创新
　　10.3.1　EPC项目实施对企业组织功能创新的要求
　　10.3.2　大型施工企业需要增强的组织功能
　　10.3.3　过渡期的组织模式
　10.4　EPC项目组织模式
　　10.4.1　EPC总承包企业组织的基本结构
　　10.4.2　EPC项目组织的基本模式
　　10.4.3　项目经理的素质要求
参考文献

《EPC工程总承包管理》首次从总承包商视角对EPC工程总承包管理中的一些现实问题进行了系统探讨：设计、施工和采购整合中的管理责任和风险防范问题，技术方案和商务谈判的互相协调问题，指定分包和直营分包的管理机制问题等等。作者认为，EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，因此，本书所探讨的EPC工程总承包管理是广义的而不仅仅局限于FIDIC合同含义。设计施工一体化即EPC模式是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

王伍仁，教授级高级工程师，享受国务院政府特殊津贴工程专家，国家一级注册建造师，英国皇家特许建造师。现任中国建筑股份有限公司总工程师，上海环球金融中心（SWFC）总承包联合体项目总经理。1984年，“中国建筑”在海外承揽的个总承包EPC交钥匙工程——伊拉克凯菲尔·

1 大型建筑业企业的国际化
　　1.1　建筑业的现状及发展趋势
　全球经济呈现温和复苏，经济全球化趋势进一步增强，新一轮服务贸易谈判对建筑服务市场开放影响重大。建筑服务业是中国服务贸易的优势产业之一，在未来一个时期将得到重点发展。根据国际建筑业发展趋势提出应对策略是中国建筑业企业制定中长期发展战略时首先要考虑的问题。
　　1.1.1　国际建筑市场现状
从1988年开始，世界经济开始进入新一轮景气循环。经济增长达到4.5％的较高水平，世界贸易超前增长，达到8.5％，国际金融市场十分活跃，国际直接投资迅猛增长。国际工程承包市场潜力巨大，有很大的发展空间。1999～2005年全球建筑市场的年均增长速度为5.2％。根据美国标准普尔公司的预测，全球建筑市场未来几年将保持5.1％的年均增长率。2004年世界建筑市场的规模已超过4万亿美元。随着建筑业国际化程度的不断提高，国际工程承包的比例将不断扩大，2010年之前，世界每年将有2000亿～3000亿美元的国际工程承包额。
美国的《工程新闻纪录》（ENR）将国际工程承包市场分为房屋建筑、制造、能源、水利、排污／垃圾处理、工业／石化、交通、有害废物处理和电信等十大行业市场。从国际工程承包市场行业结构的变化趋势看，各行业所占份额进入21世纪后都较为稳定。除交通运输业呈现一定幅度增长、房屋建筑业有一定下降外，能源、水利、排污／垃圾处理及新兴的电信等行业变化都不大。
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