高难度谈话之二
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江西南昌
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作者（美）道格拉斯·斯通
出版社光明日报
ISBN9787519427498
出版时间2018-05
装帧其他
开本16开
定价45元
货号9787519427498
上书时间2024-10-23
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
导语摘要
★经典《高难度谈话》的姊妹篇★哈佛谈判小组成员、沟通专家道格拉斯·斯通的又一全新力作★领导力、教育领域的经典之作
目录
前言 / Ⅰ
从施压到引导反馈带来的挑战
第一章 反馈不畅的三大原因 / 3
事实原因
第二章 区分赞赏、指导及评估 / 17
第三章 首先要理解 / 33
从“这不对”到“再和我谈谈”的转变
第四章 看到你的盲点 / 62
发现你是如何走到这一步的
关系原因
第五章 不要“变道” / 86
从“谁”到“什么”的解脱
第六章 识别关系体系 / 106
后退三步
认知原因
第七章 了解大脑构造及性情对你观点的影响 / 130
第八章 去除扭曲思维 / 147
以“实际大小”看反馈
第九章 培养成长的认知 / 164
寻求指导
谈话中的反馈
第十章 我到底得做到多好 / 187
当你真的受够了时，划清界限
第十一章 为对话导航 / 206
第十二章 重新上路 / 232
采取行动的五种方式
第十三章 总 结 / 264
组织机构内的反馈
致谢 / 283
相关组织机构的备注 / 289
关于作者 / 292
注释 / 294
内容摘要
生活中，我们收到的反馈无所不在，它们来自朋友、家人、同事、客户、老板、医生甚至陌生人。我们的表现、性格、外形，无一不受到他人的评估、指导乃至批评。
反馈对职业发展和健康的人际关系至关重要，可是它也让我们心生恐惧，唯恐避之不及。《高难度谈话Ⅱ》是第一本正面剖析这一矛盾的书。本书阐述了为何接受反馈会如此重要及充满挑战，同时也提供了各种有效的方法，使我们能够优雅地接受生活中扑面而来的即时评价、年度评估以及种种不请自来的建议。
作为“哈佛谈判项目组”成员和美国白宫高官的工作伙伴，本书作者斯通和汉在过去15年中一直都在与公司企业、政府及家庭沟通合作，致力于研究什么能够帮助我们，以及又是什么在阻碍我们。无论你是一名雇员，还是正身处于某个团队或一段情感关系之中，《高难度谈话Ⅱ》都将帮助你学习有效地接受和回应反馈——不仅仅是那些来自关心你的教练或受人爱戴的导师的反馈，还有来自于其他人的反馈。作者结合工作和生活中的实例，将多年的经验融入到实用、实际的建议之中。这本书注定将会成为沟通、领导力、组织行为及教育领域的经典之作。
精彩内容
这是一个美好的春日周六。
爸爸带着他的双胞胎女儿安妮和艾西去公园打球。他向她们展示了如何调整击球姿势，让球水平飞行，并告诉她们目光要跟随球。
安妮觉得打球非常有趣。她和爸爸在刚刚修剪过的草地上玩得相当开心，她能够感到每一次击球后自己都有进步。然而艾西一直不太高兴。她的球打到了栏杆上，当爸爸哄着她回到击球员区，想告诉她如何掌握击球时机的时候，她愁眉苦脸地说：“你觉得我协调力不好！你总是批评我！”“我没有批评你，”爸爸纠正道，“宝贝儿，我是想帮助你提高球技。”“你看！”艾西哭了。“你就是觉得我不够好！
”她使劲跺脚，震得地上的球棒咔嗒响。
一个爸爸，两种回应爸爸很困惑。在他看来，他教两个女儿的方法完全一样，可她们对他的反馈做出的回应截然不同。一
个像他想的那样，接受他的指导，用他教的小窍门磨练自己的技巧，建立信心。另一个在挫败中不断后退
，拒绝尝试，他的一个小意见都会招来她的怒火。
事实上，爸爸对待两个女孩的方式并无不同。他以同样的语调提出同样的建议。即使作为旁观者，目睹整个过程，我们也看不出有何不同。
然而，身处其中，差异一目了然。两个女孩从爸爸的话里听到的是不一样的内容。对安妮而言，爸爸的建议就像是一记正中目标的垒球，令她茅塞顿开；对艾西来说，那些话就像是硬邦邦的投球，砸在身上疼极了。
这就是接受反馈中看似矛盾实则大有内涵的方面之一。有时候，我们的感觉和安妮一样——迫切、充满感激且深受鼓舞。有时候，我们的反应又会像艾西那样感觉受到伤害，充满戒备和忿恨。我们的反应通常并不取决于反馈者的技巧，和反馈的内容也无关。
事实上，这些反应都取决于我们以何种心态倾听，以及我们认为自己收到了何种反馈。
有三种反馈你就职的公司最近被收购了，你的工作角色变了，你的团队被改组。一切都不确定，公司内一片混乱，你和你的旧同事会定期到公司对面的酒吧小坐，分享自己在这一过渡时期的体会。
在某个晚上，你对你的朋友说你从新上司里克那儿从没得到过任何反馈。你的朋友很惊讶：“就在昨天，里克还在会议上对所有人说他真庆幸他的团队里有你。我认为那就是反馈。不然，你想要什么，奖牌吗？”当然，里克赞赏你，这是件好事。可是，你脑子里想的却是另一件事：“问题就在这里。过去，我一
直担任迈阿密大区的市场主管。现在，我是泛太平洋地区的产品推广主管。我甚至都不知道泛太平洋是什
么意思。”有奖牌当然好，可是指导才是你现在真正需要的。
几个星期后，你朋友问你进展如何。“大致还行”，你解释说，“我告诉里克我需要更多指导。所以现在我们每周都会碰面，回顾我这一周的工作和我在工作中遇到的问题。他对这一地区的情况看得很透。
”你的朋友听后羡慕不已：“这么说来，里克赞赏你，还指导你。听起来你们俩沟通得很顺畅。”可事实并非如此，你在担心另一件事。自从公司被收购之后，你就感到职场危机。现在，公司里的职位和工作角色有的是重叠的，还总有要裁人的消息传出。“我不知道自己的岗位是不是暂时的，是不是等里克找到有更好背景的人，我就得走人。”你对朋友坦白道，“我正在以最快的速度学习，可是我不知道自己是他团队长期规划中的一分子，还是就是个临时补缺的。”你的朋友建议你直接问里克，你这样做了。里克告诉你，他刚刚对你的工作进行了仔细的评估，他觉得你的工作相当出色。之后，他悄悄透露，他打算培养你做他的接班人，等他调任新公司的新职位之后让你继任他的职位。
那天晚上，你和朋友分享了这个好消息，他对你表示了衷心的祝贺。随后，他说：“既然我们聊到了反馈这个话题，你怎么从不问问我对你有何反馈呢？
”你立刻回答：“因为你没有关于我的反馈。”之后，你俩就陷入了令人尴尬的沉默。过了一会，你又说：“好了，我们刚才说到哪儿了？”谁知，令你吃惊的是，你的朋友以一种咄咄逼人的口吻说出了这样一
番话：“我们见面这么多次，你上一次买单是什么时候？你上一次在聊天中谈到除你以外的其他人又是什
么时候，你还记得吗？”天啊！
你朋友说这就是反馈，可你很肯定这是挑衅。
你和里克以及朋友之间的对话突出反映了一点，即我们会用“反馈”这一词语来指代三种不同类型的消息：赞赏、指导和评估。每种信息都有其重要目的，每种信息都能满足不同的需求，与此同时，每种信息也会带来与众不同的挑战。
P17-19
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