中层主管枕边书
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￥ 3.92 1.3折 ￥ 29.8 九品
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江西南昌
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作者华业 著
出版社中国商业出版社
ISBN9787504461308
出版时间2008-06
装帧平装
开本16开
定价29.8元
货号9787504461308
上书时间2024-09-28
商品详情
- 品相描述：九品
- 商品描述
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商品简介
本书从中层主管这个角度出发，详细地论述了中层主管应具备的能力以及在工作中应该注意的问题，针对问题还给出了相关的建议。主要内容为：砍好“新官上任”的三板斧，想管住下属先管好自己，创建一个有序的管理局面，必须做到独当一面，越在细节处越要表现出应有的执行力等。
精彩内容
第一章 砍好“新官上任”的三板斧
1.精心塑造个人形象
决定一位中层主管成功与否的因素首先是他的思想、他的能力，但不可否认的是，他的形象也是展现其魅力的重要手段。尤其对于新上任的中层主管来说，个人形象至关重要。当然，领导的形象决不仅仅是长相、穿戴而已，更重要的是他的精神面貌、思想品德、个人影响力、领导作风及情感艺术。
（1）自识
要客观地、辩证地认识自己的长处与不足，要有自知之明。对自己估计过高就容易自高自大，就不能充分看到完成任务中的困难，也不能正确对待别人，从而影响正常的人际关系；估计过低，容易使自己的创新力、开拓力受到压抑、束缚，影响积极性、创造性的发挥。只有自识，才能扬长避短并获得事业的成功。
（2）自尊
自尊是指自己意识到自己的尊严，尊重和珍爱自己的人格，不向邪恶势力卑躬屈膝，也不容许别人对自己的人格和尊严进行歧视和辱没。
（3）自信
只要持有坚定的信念，就可以征服世界上任何一座高峰。一个穷人若心里老想：“我痛恨贫穷，却没有办法改变。”他就真有可能一辈子受穷，假如他不断地想：“我一定能摆脱贫穷，我将获得成功。”结果可能就会完全不同。
（4）自强
中层主管担负管理的重任，必须有一种不服输的自强精神，才能自觉地调节自己的行为去克服困难、战胜困难，表现出坚强的意志。
（5）自学
大脑不能简单机械地往里装知识，而应把学到的知识转化为能力。一要领会知识，不能囫囵吞枣；二要驾驭知识，不要做书本的奴隶；三要超越知识，不要被“本本”框死。学习中要不断调整自己的知识结构。最佳的知识结构应当具有“五性”，即：目标性、合理性、整体性、有序性、动态性。
（6）自研
中层主管应自觉地、经常地研究、总结企业经营管理活动中的经验，从感性认识上升到理性认识，总结和掌握管理规律，然后再指导实际工作。通过研究、总结，发现问题，及时解决问题，才能有所创造，有所前进。要知道，“实践——总结——再实践——再总结”，这是提高自己工作能力的有效手段，是一切成功者的共同经验。
（7）自省
·一省全天所言、所为，是否符合国家法规政策、企业规章制度、社会道德规范。
·二省全天的工作，是否尽职尽责，有什么新作为、新贡献，又有什么经验、失误、教训。
·三省全天生活中，是否有所学习、有所进取。
·四省全天的交往中，待人是否谦虚、热情、真诚、守信。
·五省全天过得是否充实，是否有让时间白白溜掉和浪费别人时间的情况发生。
中层主管应通过“日省吾身”来认识自己、评价自己，激励自己不断进取、完善。
作为中层主管，如果注意了以上几点，自己的个人形象就会得到显著的提升，良好的个人形象不仅有利于中层主管在上任伊始就赢得下属的好感，有利于今后工作的开展，而且也有利于展示自己的领导魅力，是赢得个人发展机会的重要保证。
2.正确对待前任领导的工作
许多中层主管为显示自己的才华和革新的气魄，在新上任后不久，就迫不急待地实行所谓的“新政”，在无意中否定了自己前任领导的工作，这不仅不会收到立竿见影的效果，还容易“树敌”过多，影响自己以后的晋升。中层主管在上任初期要正确、客观地看待自己前任领导的工作，为此要注意以下几点：
（1）要充分肯定原有的成绩
一般地说，前任中层主管总是有一些成绩和优点，对此要给予充分的肯定。这不仅是对哪个中层主管成败得失的评价问题，而且关系到一个部门或单位广大员工的思想情绪。当然，你刚上任，总是希望能解决问题、做好工作，但是做起来要有分寸，不能对过去采取全盘否定的态度，把人家说得一无是处，更不能从人格上贬低自己的前任。
（2）对前任领导决定的问题要多问几个“为什久”
一般来说，前后任的交接只是例行公事而已，接任者也不便在当场提出过多的疑问。但接任以后，遇到某些疑难问题不好理解时，头脑中就要多问几个“为什么”：“为什么他要这样做？”“他是怎么考虑的？”“是不是他有他的道理？”必要时还可以找前任请教；如前任不在此地，还可以找参与处理这个问题的人谈谈，弄清原因，然后再决定怎么办。这样做比“想当然”、“大估摸儿”地进行猜测以及简单、武断地肯定或否定，不知要好多少倍。
（3）工作要有相对的连续牲
一项重要的工作从部署到完成，需要一定的时问和过程，有的甚至需要几任领导的连续努力才能完成。这样的工作，不能因领导者的变动而受到影响，不能因前后任的主张不一致而中断。新中层主管到任后，对原班子决定的、连续性较强的重要工作，如无特殊原因和重大失误，就应当接着抓下去，并努力抓出成效来。决不能对前任的工作随心所欲，想改什么就改什么。中国有句成语，叫“萧规曹随”，说的是西汉初年，丞相萧何死后，曹参继位，他认为萧何搞的政策、法令和制度都很合适，不需要作什么大的修改，所以就沿袭下来，还照那套继续干。这说明曹参很有头脑，敢于实事求是。
当然，所谓“萧规曹随”，也并非一点变动也没有。对那些连续性不强，前任又确实搞错了，或因形势的变化而不再适合当今形势的东西，也没有必要碍于前任的面子而不改正。但怎样改，要看准了再动手。千万不能为了显示自己“高明”、“有魄力”、“不同凡响”而胡批乱改，那样会“图虚名而得实祸”。而且，换一任领导，翻一次烧饼，如此折腾下来，局面便越发不可收拾了。
3.清楚自己所处的工作环境
作为新中层主管，你必须了解自己的工作环境——就像探险者无论到什么地方都会先测方位一样。而你要做的就是从三个方面去寻找答案：
·你领导的人；
·你所在部门的任务和竞争地位；
·领导你的人。
（1）你领导的人
在上任最初的十几天里，你至少要用一半的时间来与你的员工交谈，尽可能地了解他们。在交谈中，你应向他（她）们询问关于本部门的运作方式、市场、技术和社会联系等方面的信息，并观察他（她）们的态度和志向。对每一个人都应该有两个评判标准：能力以及他（她）对于你和集体中其他成员的态度。
评估员工最好是在观察他们工作以及收集有关你新工作领域的资料的同时附带进行，你的前任、上司和其他员工的评价也可作参考，当然，最直接的还是问员工本人。以下便是一些必不可少的询问员工本人的问题：
你在做什么？为什么？
你要依靠谁，依靠什么来做好工作？
什么会使你工作得更好？等等。
以色列名将摩西·达扬说过：最伟大的将军就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人。无论以财富、幸福或其他标准来衡量，智力和成功之间并没有太大关系。一支由普通人组成的坚定、高效的队伍，通常比一群聪明但懒惰的人组成的队伍的表现要好得多。
（2）你所在部门的任务和竞争地位
约翰·肯尼迪说：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么。”现在，你的公司已为你做了一些什么——交给你一个部门，那么你能为公司做些什么？只有明白了部门任务是什么，而且它确实是值得去做的，你才会对自己所做的一切坚信不疑，你和你的队伍才会感到工作的乐趣。在此，你可以考虑两个问题：
·你的部门为什么能在公司里占一席之地？
·不管从事何种工作，在事实和理论上都能有别的单位来代替，为什么要由你的部门来完成？
与此同时，你还需要通过收集的资料和意见，来评估本部门在公司中的竞争地位。你可能具有的竞争优势包括：
·成本／价格，即本部门提供的服务更便宜或更有效率。
·质量，即本部门提供的产品或服务更好。
·服务，即本部门比其他供应者更负责任。
·天然受保护地位，由于拥有别人缺乏的专业知识、资金、位置、技术或其他因素，只有本部门能提供的产品或服务。
·非天然保护地位，由于行业垄断、政府法令、专业限制、环境或习惯的影响，或仅仅是无知和惰性，其他理论上能提供该产品或服务的部门没这样做。
在与员工交流和上司沟通之后，新中层主管还应该去机构中的其他部门，甚至是你的顾客或你部门所做工作的受益者中去确认自己部门的优势，并获得以下几方面的资料：
·优势有多稳固？
·哪些因素会破坏这种优势？
·维持现状的可能性如何？
·哪些措施可以比较容易巩固或创造竞争优势？
当然，在最初的十几天里，主要还是做资料收集工作，但要始终思考这些优势是否足够，以及如何进一步改善等等。
（3）领导你的人
在上任后，有一件不易处理的事，就是如何把握与上司在刚开始时交往的程度和性质。在这个问题上，拘谨往往会误导你。许多新上任的中层主管都认为自己应该躲开上司，直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再去见上司。但事实上你的上司，不会要求你在第一周就完全处于事业的巅峰。如果上司发现你在一两天内，就把所有的事情都弄得一清二楚，他反而会不高兴。拘谨对你、对你的队伍以及你的上司都没有任何好处。在一开始的关键日子里，你的上司一定是真心帮助你的，同时他也有足够的影响力和知识这样去做。
不要隐瞒所面临的挑战和困难，并让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助。要相信他决不会因为你意识到了一些困难的存在就降低对你的评价，相反，你觉察工作中隐患的速度和创建美好未来的决心，会给他留下最深刻的印象。
4.知道自己该干什么
如果你感到自己并不是特别受欢迎，就要积极果断些，主动接触你的团队成员，因为他们是你的新同事，不要指望单凭个人就能把工作干好，得主动地加入他们的行列，不能等着让他们邀请你加入。如果他们是个关系很密切的小团体的话，新中层主管要加入其中会有些麻烦。作为一个新来乍到的人，甚至会受到怀疑。他们会想：你能被信任吗？你会把无意中听到的事情向上级反映吗？你是不是个马屁精？爱不爱打小报告？工作卖力吗？对公司忠诚吗？对一个刚成为中层主管的人来说，注定会经历一段被晒在一边不受重视的时间，在这段时间里，你已离开了旧日的老同事，却还没有被新同事所接受。这是段孤单的时间，可能会使你害怕，你也许会想“谁希罕他们答理呢？”别傻了，难道一个下马威就让你成了缩头乌龟了？与他们接近些，在他们周围逗留一下，熟悉你的同事们，帮他们一些忙，学一下什么是一个好的成员必须做的，这样，慢慢地，你就会被大家所接受了。
作为一个新近才被雇佣或升职的人，人们会希望你尽快与他们打成一片。在学习你要做的日常工作的细节的同时，也得睁大你的眼晴，竖起你的耳朵，收集一切对你有帮助或该知道的信息，从而在你的脑海里勾画出公司和部门的情形来。
你可以把学到的东西与员工们分享，这样，他们不仅会感到自己确实是公司的一部分，而且也会明白他们的工作如何地与公司前途密切相关。
当人们确切地知道他们个人或集体的工作会产生何种效果时，其工作热情会更高些。如果你知道为什么要做的话，整天地填表或拧紧螺丝甚至也会变得有意义起来。令人奇怪的是，在一定的情况下，一些工人喜欢一成不变、单调而且简单的工作，但同时，他们仍然希望感觉起来是大机构的一部分。
接下来要知道的就是，公司对你的部门所抱有的具体期望。你的直接领导者就是你了解这些的源泉。
令人费解的是，上司们常常并不会把他们对产量的要求明确地告诉中层主管。因此，新中层主管得完全地明白要完成多少工作量，产品质量的标准是什么，以及完成一项工作的时间有多长。留出足够的时间来和你的上司充分地讨论一下这些问题，以便得到令你满意的答案。
如果你不了解别人制定的目标是什么，当然无法完成它。如果你的员工干得不错，你自然面上有光；如果你干得好，你的上司也觉得很有面子。一个中层主管总是要在上司的要求和下属的需求之间两头奔忙。你的一个主要职责就是把员工们的需求反映给上司，再把上司的要求传达给员工们。一个中层主管的作用就好像是一个缓冲器，在高级管理层和员工们之间起到缓冲作用。
这就是你的定位，也是中层主管应该做的事情，只有知道了这些，你在工作中才会有的放矢，出色地完成各项任务，发挥出一个中层主管应有的作用。
5.新官上任做事须慎重为先
新任中层主管的实干能力对其未来是否成功是非常重要的，但是一定要记住这句话：“用慎重为创新做好铺垫。”这是因为：
成为领导者不外乎两条途径：一是在工作单位很久、工作经验丰富，因而晋升为领导者；另一种则是由其他工作单位调过来的。前一种情况，由于相处的时间很久，晋升的领导者能够很清楚地了解每一位同事、下属的个性，在管理上不会发生太大的困难。而后者可就难说了。
当你刚刚调到新的单位担任中层主管时，所见到的都是陌生的面孔，这时绝对不可全凭私见，对他们有先人为主的印象，因为这样往往会造成错误的判断。另一方面，在尚未到达新工作单位时，这些同事、下属可能对你已掌握了相当多的情报。
“这次新调来的主任，听说是位很能干的人。”
“听说是不喝酒、不抽烟，像木头般的人。”
诸如此类的事情，下属可能已经调查得一清二楚，然后睁大眼睛等着看你的表现。这时，你大可不必在乎别人的评论，因为这只会徒增工作上的困扰而已。要将自己当做一张白纸，一切从头开始。
“我还不了解诸位，对新工作也得有个熟悉的过程。同样地，诸位对我大概也很陌生，但不管如何，既然今后大家都要在同一个单位工作，希望大家能和我共同合作，支持我的工作！”新任中层主管要用这样的态度开始和新同事打交道才可以。
新官上任三把火，但这火还是缓一缓再烧。履新的你即使有看不顺眼之处，也不要说“这件事要这么做才对”或“我以前的地方不是这样的”，否则会引起同事、下属的反感。要���着新鲜的心情来开始此项任务，即使对新单位业务已有十足的信心，也要谦虚地对下属说：“我还需要进一步提高，希望诸位能多多指教。”
对于新任中层主管来说，新单位的一切理念、规定、制度、方针、策略……都要从头仔细学习。对于不熟悉的事务，应当征求下属的意见或请他加以说明，此时有几点要特别注意：
人各有异，知识程度或品格高下亦参差不齐，因而下属之意见或说明不可照单全收，当斟酌接纳，对于疑问或难理解之处，须特别留心。
第一次的询问，下属可能会非常乐意回答，但重复多次时则会显出不耐烦，因此，发问时应当注意聆听。
即使被当做“傻瓜”也无妨，遇有疑难即追根究底，甚至冒着遭背后嘲笑的可能，也在所不惜。毕竟，这要比因不敢问而真正变成一无所知的傻瓜要好得多。
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