【正版图书】给你一个团队，看你怎么带
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江西南昌
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作者董智轩
出版社中国商业出版社
ISBN9787504484239
出版时间2014-07
装帧其他
开本32开
定价26.8元
货号9787504484239
上书时间2024-06-23
商品详情
- 品相描述：全新
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导语摘要
如何优化组织结构？如何提升团队精神？如何激励员工热情？如何科学考核员工？董智轩所著的《给你一个团队看你怎么带（优秀团队需要一个强大的领导者）》里有你带队伍不可或缺的智能元素！
衡量一个管理者的能力高低，不是看他个人有多么能干，而是看他带的团队水平如何！
兵熊熊一个，将熊熊一窝。一本书造就精英管理者，打造一个成功的优秀的高效团队！
领导者是将人力资源转换为生产力的人。有了高效能的领导，才有高绩效的团队。
职场精英和基层主管充电必学、中层经理晋级必知、高管和老板智慧升华必读之经典！
目录
第一章 优化团队，让结构更加合理
不让团队建设承受太重
合理配置，好钢用在刀刃上
充分利用资源，发挥资源效力
团队人力结构做到人才互补
及时清除团队内的“野狗成员”
更新组织结构，打破组织的藩篱
团队管理要少，还要管得更好
第二章 科学决断，让团队赢在起点
用战略规划让团队赢得成功
洞察细微，作出确切判断
认清事物的发展方向或前途
分析环环相扣，做到准确判断
修炼自己，培养自己的决断力
关键时候不犹豫，果断采取措施
第三章 提升员工，增强团队战斗力
员工培训需从更新观念开始
把培养人才看成战略性投资
培训有重点，不同的人不同对待
注重员工的“精神培训”
把员工的培训当成习惯
让员工在学习型团队中成长
第四章 合理用人，充分发挥人力作用
人力合理配置，人尽其才天地宽
为20%的精英创造广阔空间
让最优秀的人干他适合干的工作
为团队做好人才储备
学会“知人善任，用其所长”
管理中要不拘一格用人才
第五章 巧妙激励，让团队保持激情
薪酬激励始终不可或缺
把竞争引入良性轨道是关键
把员工的积极性夸出来
让企业文化具有明确的激励指向
奖励失败，不只是奖励成功
用“地位”调动员工的热情
以工作业绩为提拔员工的标准
第六章 注重分权，合理运用权力威力
分散管理，解放自己
给下属一个自由的空间
大权独揽，小权分散
通过授权提升自己的领导力
在信任的基础上大胆授权
合理监控与大胆授权并重
手中的权力不能滥用
第七章 规避风险，危机处理及时有效
时刻警惕身边的危机
防止危机中的“多米诺效应”
快速处理集团的公关危机
处理危机：两害相权取其轻
遭遇危机，态度决定结果
增加凝聚力：风险来临众人担
第八章 业绩考核，公正评价确保效益
业绩考核注重自己的角色定位
制定合理的绩效考核指标
设计薪酬，让员工大胆PK
认真细致地做好工作分析
绩效评估一定要注重实际
第九章 管好自己，用领导魅力带团队
把以身作则放在第一位
用新的思想看待事务管理
用知识、经验建立威信底蕴
火车跑得快，全靠自己带
用自己的涵养凝聚人心
用“正”“直”驾驭整个团队
内容摘要
针对管理者在团队管理中的困惑，作者董智轩在《给你一个团队看你怎么带（优秀团队需要一个强大的领导者）》中总结出了一个有效团队管理的方法，管理者可以从中找到自己需要的管理智慧，作者针对团队组织、团队战略、团队学习、团队激励、团队用人、领导团队、团队考核和自我管理等多个方面，为团队领导者提供有法可依、切实可行的指导，以应对团队已经出现的问题，避免团队可能出现的问题，指导管理者打造一个高效运作、良性发展的优秀团队。
精彩内容
不让团队建设承受太重团队人员对于企业来说，就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此需要组建适合团队发展的健康的团队机构，适当地精简团队，划分好团队各个阶层的职责，再据此配备职员，挑选胜任的员工，这样才能提高团队的工作效率。
成立于2000年的SP公司经营绿色食品，注册资金仅为20万美元，而到了2004年底，其净资产已高达26亿美元，4年间增长了1万倍，且资产负债率为零。这一速度是其他企业难以望其项背的。
然而，就是这样一个神话般崛起的企业，其衰落速度之快也
同样令人吃惊。
SP公司组织上的不适应症早在其快速成长的第二年就已出现苗头，当时，公司内部的贪污与浪费现象已十分严重，据SP公司审计部门发现，在2003年投入的3亿美元广告费中，有1亿美元因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传报单的投放到位率不足20％，甚至一些基层人员干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至没有传达。上令难以下达，下情难以上传在SP公司凸现。在内部管理上，恐龙结构所
带来的弊端尤为突出。到2004年，SP公司在北美地区一级的子公司就多达300多家，美洲办事处2210个。看上去，SP公司的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮。
SP公司创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度集权，子公司不必自己费心，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。但随着集团的急剧发展，在子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象层出不穷。2004年5月，SP公司不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司此时却像笼
中鸟，失去了飞的能力，无法适应市场要求。
已经成为大企业的SP公司在管理上已经染上了大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，对市场信号反应迟钝。各个部门之间画地为牢，形同壁垒，原来不足200人的集团公司管理部门一下子增至2000人，子公司如法炮制。为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，没有诸多变化需
要填写，上面要报，下面就造假。当时SP公司内部的集权管理问题由此可见一斑。
正是这些早已凸显的问题，没有得到足够的重视，最终把sP公司拖入了死亡的深渊。
对于后来者，我们不能让这样的悲剧重演，一定要警惕这种团队建设的“不可承受之重”，所以，我们在带队伍的时候，无论是人员的补充，还是机构的设置，一定要三思而后行。
在团队管理中，要避免危机，要逃脱危险，团队
就应该“精简高效”。吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：在20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。
此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。
消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。
他总是带着微笑与大家一起交谈、访问。
他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心。今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”P3－5
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