【正版图书】管理就是搞定人
正版图书 书友可放心
￥ 2.74 0.5折 ￥ 56 九品
仅1件
江西南昌
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者南勇
出版社江苏凤凰文艺出版社有限公司
ISBN9787539981642
出版时间2018-10
装帧平装
开本其他
定价56元
货号9787539981642
上书时间2024-05-30
商品详情
- 品相描述：九品
- 商品描述
-
导语摘要
南勇早年留学日本，获得东京早稻田大学硕士学位。回国后，先后在润滑油、汽车销售等行业从事销售与管理工作。《管理就是搞定人》融合了其20多年一线管理精华，堪称一本既轻松活泼又不失高度的力作。
任何管理都是“人性”的管理，本书紧紧围绕“人性”主题，定位清晰，文笔轻松活泼，是有志于彻底解决管理问题的管理者的必读之作。
作者简介
南勇，中国本土有名管理学专家，资深职业经理人，管理类畅销书作家，著有《给你一个公司，看你怎么管》等畅销书，作品累计销售50余万册。南勇早年留学日本，获得东京早稻田大学商学硕士学位。回国后，先后在润滑油、汽车销售等行业从事管理工作。多年管理学研究及一线管理经验相辅相成，南勇得以将德鲁克管理思想的精髓与中国具体国情完美融合，在《给你一个公司，看你怎么管》等畅销图书中，南勇用独特的视角、诙谐的表达，为我们揭示了MBA课程里避而不谈的管理实战技巧。
目录
第一部分“人力资源管理”就是“选对人”“用好人”和“育新人”
第一章“人才”是个什么东西？
第一节很好的“业务者”一定是很好的“管理者”吗？
第二节“专才”好，还是“全才”好？
第三节“闲者有道”
第四节“俯视人才”VS“仰视人才”
第二章为官之道——“兵怂怂一个，将怂怂一窝”
第一节鱼和熊掌可以兼得
第二节“爱才如命”不如“用才有道”
第二部分执行力就是“干”“干完”和“干好”
第三章“官僚主义”害死人！
第一节“务虚”不“务实”
第二节“交代”任务=休止符？
第三节“文件能长腿儿，自己走天下”
第四节“不务正业”抓“业务”
第四章把“会”开好！
第一节“赶早不赶晚”
第二节一定要在会议室开“坐会”吗？
第三节“归零的艺术”
第五章职场之“癌”——“逗号病”
第一节“逗号病”之害
第二节用“句号”之药，治“逗号”之病
第六章执行力的原点
第一节方法>动机
第二节执行“动机”强，执行“意志”一定强吗？
第三节“重要”不重要
第四节“无限努力”就是“不努力”
第五节执行力的秘诀——阈值管理
第三部分领导力就是“服人”又“服心”
第七章领导力的“五力要素”
第一节不会写文章的领导不是好领导
第二节好领导都有好口才
第三节“蛊惑力”就是感染力
第四节成功领导的标配
第五节“人格魅力”就是领导的品牌
第八章拿出“为人父母”之心做“领导”
第一节“公私一体”
第二节对事不对人
第三节“没有功劳，必有苦劳”
第四节“亲密有间”
第五节“无为而治”
第九章“员工满意度”无比重要，但适度就好
第一节员工“不爽”怎么办？
第二节“员工满意度”越高越好？
第三节好马要吃回头草
第四节“高处不胜寒”
第四部分管理的很好与管理的中庸
第十章“很好管理”与“中庸管理”
第一节“魔鬼藏在细节里”
第二节“打拳不练功，到老一场空”
第三节“加强纪律性，革命无不胜”
第四节“一张一弛是文武之道”
第五节“七十分主义”与“游击战法”
第十一章“惩罚”的很好与中庸
第一节“小题大做”与“大惊小怪”
第二节“大题小做”与“高拿轻放”
内容摘要
为什么管理者眼中的“业务强人”往往无法成为“管理强人”？为什么管理者“事必躬亲”，而团队效率依然很低？为什么“嗜才如命”的管理者常常会使下属变为“庸才”？为什么发了那么多的文件，公司的业绩依然不见起色？为什么员工的“无限执行”换来的却是自己业务水平的不断下降？为什么开了很多“重要的会议”，管理问题仍然层出不穷？为什么鼓励员工做到很好时，他们的表现往往不尽人意？为什么对员工的“大错大罚”会让他们连续不断地犯错？为什么突然拉高员工的“阈值”，往往会导致执行力的下降？为什么公司的规章制度越多，反而管理的效果会越差？管理的原点在于搞定人！任何很好的管理都离不开对人性的顺应与尊重。本书浓缩了作者20年管理经验精华，精选38个经典案例，从“人才选用”“领导力”“执行力”“很好管理”四个维度详细分析了中国公司管理存在的具体问题，并提出了具体可行的提升方案，助你轻松解决“领导力”“执行力”等诸多管理难题！
精彩内容
第一节 优秀的“业务者”就能成为优秀的“管理者”吗？“管理”本身也是一个专业，需要大量的专业技能，而这种技能绝不可能无师自通。首先，让我们来聊聊“管理者”与“业务者”的区别。所谓“能做事”，意指“具有某项专业技能”。那么，“管理”算是一项专业技能吗？当然算！没人能否定管理是一门科学、一门技术，甚至是一门艺术的事实。遗憾的是，如此简单的事实，职场中的大多数人，尤其是大多数管理者却并不了解，或者说完全糊涂，他们常常会有意无意地忽视这一事实，在挑选或打造一个管理者的过程中，只关注对方的“业务素养”，而几乎完全不关注对方的“管理素养”。这就带来一个职场中的经典悖论与永恒命题：“业务者”与“管理者”到底是不是一码事？一个好的“业务者”是否天生就可以成为一个好的“管理者”呢？答案显然是否定的。尽管在中国企业界，管理者的晋升途径几乎完全要靠“业绩”（业务）说话，但通过这种方式提拔上来的“管理者”，鲜有真正称职的人，甚至连真正站得住脚的人都不多。他们中的大多数，都会在相当短的时间内被淘汰。这也是中国企业界独有的一道奇观——人来了，人又走了。能够在一个固定的工作岗位干两年以上，都算“老员工”“老领导”，都称得上是一个小小的奇迹。往好了说，这叫“时代大潮使然”——频繁的人来人往，是经济充满活力的表现；往坏了说，这叫“不专业”——一来过分的岗位流动说明真正专业的人、匹配的人太少，所以企业只能不停地换、不停地试；二来过于频繁的岗位流动也进一步恶化了这种不专业的现象。毕竟没有踏踏实实的实践与沉淀，也不可能获得真正靠谱的专业技能。这就是一个典型的恶性循环。而这样的恶性循环每天都在我们的身边上演，从未终止，甚至从未暂停过。对中国的企业管理界而言，这不得不说是一个天大的悲剧。对于这一点，我本人深有感触。我曾经在一家三线城市的汽车销售集团公司工作过，目睹了走马灯似的“换领导”闹剧。那家集团公司的旗下有十几家分公司，经营的业务包含了大多数国内外汽车品牌。坦白地说，由于那些年国内汽车生意的火爆，那家集团公司的业绩相当不错，几乎每年都要新开几家分店。于是乎，如何为每家新开的分店安排一位总经理，便成为
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价