【现货速发】决定

序  言

这个世界是否还需要一本关于决策的书？
谁更需要了解决策？从业者还是学者？
为什么理论案例的学习无法达到效果？
选择属于你自己的学习旅程。
市面上有关如何作决策的书汗牛充栋，而这也是我想写这本关于决定的、有实践指导价值的书的原因所在。
让我来解释一下，如果你也像我一样读过不少与这个题目有关的书，那么你也一定知道在这中间存在着很明显的两极分化：由研究人员撰写的学术性著作为我们介绍了有关良好决策的科学理论，而那些与决策者常年打交道、拥有多年在企业里应用选择策略经验的从业者所写的书则反映了决策在实际应用中的艺术。学者倾向于把他们的研究发现转化成精心打磨的、具有权威参考来源的文章材料，但这些研究成果更多地是被局限于某个通常他们自己所处的、细分的领域。
一方面，从传统意义上来讲，有关决策的学术研究通常由学生和其他符合条件的参与者来完成，这样一来就会由相关研究者来演示其结果如何应用在公司管理层面。对行政管理人员来讲，与学生可以在一个可控的情境下作出决策不同，他们要面对各种不确定的条件和极大的压力，并且要预估所作决策对其自身和其他人可能产生的后果。要实现从学术实验到公司决策的跳跃性转变，一项研究需要有解释性的论述、虚构的人物及逼真的案例分析，这些都会使一本书更引人入胜。但对我而言，我发现自己在把研究结果应用到自身实际方面还是很有能力的，因此我也不需要在书中掺杂一些冗杂的虚构情节。
另一方面，从业者把关键的洞察带到了真实而杂乱的决策世界，但他们却常常由于缺少学术的土壤，使其想法少了一些深度和广度。偶尔也会有一本涵盖了实用和理论的书出版——譬如塞勒和桑斯坦的《助推》。1这本书扎根于实践，展示了在实验室里获得的行为性见解如何应用到影响实际结果的行为中。另一本书是萨布丽娜·科恩-哈顿的《那一瞬间的热度》，这本书一部分是她作为一名消防员和高级事故指挥官的回忆录，另一部分则是她对其博士论文中关于在紧急事件中作决策的探索。
我要承认，我是从一位管理大师那里次了解到了决策（他通过富有雄辩力的演说，以及轻松应用被有记忆点的文字包裹的分步式公式——这使得公式可以化地被分享到一条推特上——获得了很高的名望）。之后，我踏入了学术界，以期能在我入行20年之后，证明我的研究里所提及的专业性的、实际性的学问。我穿梭于学术图书馆之间去证明那些我坚持了很多年的论断，但终发现这其中很大一部分有事实性的错误，有过时的，或太过于简单化的，或有误导性的内容。这是痛苦而令人惭愧的一课，但也令我格外感恩。我不会去列举、指责这些论断，但这里面的很多观点将会放在本书中作为与不同事实和大众心理的相反面去检验。
所以，这本书到底算是艺术类还是科学类呢？我首先是一个组织决策领域的从业者，而这让我处于一个很好的位置：我可以接触到来自真实世界的挑战与决策的许多实例。这本书中的案例都是真实的，但都是经过匿名处理的，以避免给我的客户、同事和朋友带来麻烦。我喜欢开门见山，因此，如果一句简单的解释就可以说清楚，我不会长篇赘述。
作为一个在决策科学领域做研究成为博士的人，我再怎么强调要从可靠的知识基础中得出结论——甚至从中提出建议——的重要性也不为过。我在这个领域所做的工作及不同组织、决策者慷慨给予我调研的支持，都改变了我对良好决策的科学与实践的理解和应用。而这本书也不仅仅是关于我当下的研究2，它也可以根据需要应用到广泛的领域去回答这个问题：什么才是一个好的决策？
这个问题我在一周里被问到过很多次——不管是在正式的场合还是在随意的谈话中。如果用类似30秒左右的“电梯游说”来回答这个问题就太过简单化了，另外，给对方留下一个“有准确答案”的印象会很有误导性，而这个问题的真正答案是“视情况而定”。
“视什么情况而定？”是这本书试着去回答的问题。这本书将我的职业和学术实践与其他著名作者、研究学者的成果汇集一处，提供了一份有理有据、久经考验且实用的答案，它终将会帮助你提高决策的质量与水平。
书中许多实用的观点源于我作为组织决策顾问的工作，包括与组织合作，了解其整体决策特性，组织、个人特质和市场的因素如何影响该特性，以及如何在符合组织目标的同时提高决策质量。没错，这是个很宽泛的题目，这也不是我想在一场鸡尾酒会上开启的话题——听者通常只会微笑表示同情，而后转移话题。
以下是关于本书的概述，帮你找到你所关心的领域。
部分从理性和良好决策的理论史展开叙述，探讨了一些关于“什么是一个好的决策”的常见的问题，涵盖了我们已知的回答、哪些决策适用以及哪些决策不适用。如果你是一名从业者，我强烈推荐你跳过部分——除非你失眠，并且理论可以帮助你进入睡眠。别说我没提醒过你！
第二部分检验了你现在的决策过程。这部分的自我诊断是提高决策效果的关键一步，我建议你不要略过它。作决策是非常个人化的，而这本书也不会为你提供一份五个步骤的计划让你作出很棒的决策（毕竟我也不是个管理大师）。我的建议和见解只会给你现在的策略锦上添花，从而为你所用，并在你已有的处理信息和得出结论的方法上进行补充——特别是在你处于压力之下的时候。
第二部分同时也介绍了一种把好的决策实践都集中到一起的决策过程，并且对以下部分逐一展开探讨：研究、实践，以及那些对引起思考完全必要的例子。如果你已经确信找到了一种决策过程（第7章），那你就可以从第8章开始阅读。后半部分通过举例，介绍了一个好的决策过程初的几个步骤，即了解并分派决策权、制定元决策，以及探索去除偏见策略的力量。
第三部分继续通过以下方面来探讨决策过程的元素：普遍风险评估策略及情感和性别在我们思考和风险评估中所扮演的角色。这部分同时提供了一份评估FBI（美国联邦调查局）失败的案例，以便你考查自己新掌握的决策技能。
第四部分总结了一些基本的决策注意事项、章节概述及一份帮助你把你所学到的知识应用到日常决策当中的备忘清单。如果你是我的学生或者参加过我的咨询公司DECIDE（决定）组织的项目，那么请跳转到第四部分，你会立刻明白发生了什么。当然了，我也会为那些想要在某些具体领域加深了解的读者提供很多其他的参考资料、作者、图书和期刊。
准备好了吗？

这是一本挑战传统决策的决策书。以作者在建立决策系统方面的开创性工作中的实例为例进行指导和建议，决定本身既富有科学性又充满实践。《决定》凝聚了特里梅因·杜·普里兹长达十年的结果，进而来回答：什么是好的决定，如何做出决定？在您探讨的过程中，会发现自己的决策过程，其实可以找到漏洞，同时还能学习新技能。

特里梅因·杜·普里兹是一位行为经济学家和国际思想领袖，她的使命是传递优秀决策的艺术与科学。她是杜克企业教育（从杜克大学福库商学院分离出来的机构）的研究员、全球教员以及私营和公共部门组织决策的顾问。自 2008 年以来，她在亚洲、非洲和欧洲各地工作，并为个人、团队及大型跨国组织诊断其决策问题并制定决策策略。她为世界各地的学术及专业听众讲授行为金融学、决策科学和批判思维，已出版5本图书。特里梅因是决策咨询公司 DECIDE 的创始人。

目录

部分/ 001
第1章   你的选择/ 002
第2章   什么是好的决定？/ 004
第3章   一个好的决定必须是理性的吗？/ 007
第4章   我们能否避免思考受到情绪的影响？/ 014
第5章   好的决策必须和我们的价值观一致吗？/ 019

第二部分/ 025
第6章   你现在的决策过程/ 026
第7章   决策中的过程导向和目标导向/ 030
第8章   决策权/ 038
第9章   元决策/ 043
第10章   有关偏见/ 054

第三部分/ 079
第11章   风险和不确定性/ 080
第12章   我们都是布兰登·梅菲尔德（案例学习）/ 092
第13章   无意识过程/ 097
第14章   决策中的性别差异/ 110
第15章   压力也是一种情绪/ 113
第16章   不同观点的痛苦与力量/ 118

第四部分/ 123
第17章   你提升后的决策过程/ 124

写给读者/ 133
作者笔记/ 134
参考资料/ 135

这是一本挑战传统决策的决策书。以作者在建立决策系统方面的开创性工作中的实例为例进行指导和建议，决定本身既富有科学性又充满实践。《决定》凝聚了特里梅因·杜·普里兹长达十年的结果，进而来回答：什么是好的决定，如何做出决定？在您探讨的过程中，会发现自己的决策过程，其实可以找到漏洞，同时还能学习新技能。

特里梅因·杜·普里兹是一位行为经济学家和国际思想领袖，她的使命是传递优秀决策的艺术与科学。她是杜克企业教育（从杜克大学福库商学院分离出来的机构）的研究员、全球教员以及私营和公共部门组织决策的顾问。自 2008 年以来，她在亚洲、非洲和欧洲各地工作，并为个人、团队及大型跨国组织诊断其决策问题并制定决策策略。她为世界各地的学术及专业听众讲授行为金融学、决策科学和批判思维，已出版5本图书。特里梅因是决策咨询公司 DECIDE 的创始人。

第2章
什么是好的决定？ 
关于这个问题，一份从多人调查中得出的答案打破了关于什么是好的决定以及我们为什么不能根据结果来评判一个决定的一些神话。
你的决定是什么？你的答案是否包含了以下答案中的至少一条？ 
一个好的决定： 
（1）实现它的目标； 
（2）从逻辑上考虑了所有可能的选项； 
（3）避免思考被情绪影响； 
（4）与一个组织或个人的目标和价值观相符； 
（5）避免了遗憾。
如果你的答案包含了上面中的任意一条，你的状态还不错。自2008 年以来，我向5 个大洲至少21 个国家的成千上万的人提出了这个问题，而我所收到的答案和上文所总结的出奇地相似。然而，经过十几年对提高个人和组织决策结果的研究和努力，我认识到这些答案中只有一个是真正适用于不同环境和问题领域的。猜一下会是哪一条？ 
让我们从上往下说，一个好的决定一定会实现它的目标吗？ 从跨国公司的CEO 和高管到秘书和后勤人员，这都是我收到的多的答案。那么如果只有一个答案是合理的，就是这个了吧？ 
这里让我们用一下批判性思维——我们将会很多次地用到它，在我们判断一个决定所要达到的目标时，我们怎么确定这一定是一个好的目标呢？从谁的角度、什么时间段去判断这是好的？ 谁是判断它的人选呢？甚至于决策的制定者是否在正确解决问题呢？或者说，如果有超出决策者所能控制的因素——诸如贸易战和一些环境、政治，或公司层面的诡计——竭尽全力使所选择的行动偏离其目标呢？这是否意味着他作了一个坏的决定呢？ 
“你无法根据结果推断自己是否作了一个好的决定，告诉自己‘我得到了一个好的结果，所以我一定作了一个好的决策’是个逻辑错误。
然而所有人都是这样想的。” 
——罗纳德·霍华德，斯坦福大学管理科学教授
因此，我们真的可以通过是否达到了目标来判断一个决定的好坏吗？这种方法可能就如同以一部奈飞（NETFLIX）电视剧的标题设计来判断它的优劣一样吧。
不过，我们也不能忽视这样一个事实：作为一名职业决策者[1]，你确实会因所作决定的结果而受到评判——你的薪酬或奖金反映的是你目标实现得怎么样，以及你从中所建立的职业声望，而不是你如何实现这个目标的过程。这基本上是如今默认的现实了。
然而，长久来看，运气或糟糕的过程并不能持续影响决策结果。在第2 章我们将探寻与目标或结果导向型决策互补的东西，即过程导向。一个好的决策是要被好的过程巩固的，在你说“有时你作出好的决定就是一瞬间，并没有什么过程”之前，我们也要探讨一下直觉和好的、迅速的决策里蕴含的机制。
前文答案里的第（2）条——一个好的决策从逻辑上考虑了所有可能的选项——又是怎样的呢？你怎么想的？这可能吗？ 
令人遗憾的是，一个人并不能把所有选项都考虑进来，而是只能考虑到那些他意识到的，因此我们可以马上排除这个答案。那逻辑呢？逻辑似乎很明显地在一个好的决策中扮演了非常重要的角色。“逻辑”（logic）一词从希腊语的“logos”中得来，意为“理性”（reason），它描述的是“根据严格的正当原则作出或得出的理性推断（reasoning）”4。逻辑对于理性（rationality） 来说是基础性的，而理性则是在逻辑上被赋予理性的能力这样一种特质。很明显，这是“区分人类和动物的一种特征”。
人类利用理性及逻辑去推断的能力是个受人欢迎的、察觉良好决策的方法，但仅仅来自《牛津词典》里的解释还是不太全面的。

特里梅因是当代有创造力的思想领袖之一。
——约翰·戴维斯  杜克企业教育北美区总经理

在一个不断变化的世界里，良好的决策能力是区分颠覆者和被颠覆者的一条界线。你自己来决定吧！
——亚当·帕西菲克  PCA律师、首席学习官、《领导人密码》合著作者