【现货速发】让绩效落地

通过绩效管理对员工工作进行公正合理的评定，是激励员工高效工作的法宝。本书一方面系统地讲解管理的本质、管理者在执行中的角色定位，给管理者呈现完整的管理导图，另一方面还将结合工作实际，通过案例分析、模板表单、思考与练习等形式向管理者们提供具体的思路、方法和工具，尽可能地运用通俗易懂的方式以将枯燥的管理知识转换为实用的管理技能，从而推动组织管理升级，更好地帮助组织跳出绩效陷阱，实现绩效落地。

通过绩效管理对员工工作进行公正合理的评定，是激励员工高效工作的法宝。本书一方面系统地讲解管理的本质、管理者在执行中的角色定位，给管理者呈现完整的管理导图，另一方面还将结合工作实际，通过案例分析、模板表单、思考与练习等形式向管理者们提供具体的思路、方法和工具，尽可能地运用通俗易懂的方式以将枯燥的管理知识转换为实用的管理技能，从而推动组织管理升级，更好地帮助组织跳出绩效陷阱，实现绩效落地。

陈  松

前沿管理研究者、多所高校EMBA特约讲师、职业培训师，历任国企、外企、民营企业高管，拥有多年的运营与管理实践经验。于2010年进入管理咨询行业至今，先后为近千家企业提供过专业的咨询与培训服务，其诊断及解决企业管理问题的角度往往以实效为出发点，以工具为解决路径，尤其擅长企业的绩效诊断与落地问题。

第1章 小心你身边的绩效陷阱

陷阱一：KPI是“背锅侠” / 2

陷阱二：OKR是KPI的替代品 / 6

陷阱三：执行力是万恶之源 / 9

用系统的力量跳出绩效陷阱 / 13

第2章 秩序是头等大事

决和策是两件事 / 18

目标管理这样做 / 21

协同性计划才是重点 / 33

为下属服务 / 51

不能没有调控 / 62

绩效评价要怎么做 / 68

持续改进构建良性循环 / 88

第3章 没有行动都是零

事和人哪个更让人头疼 / 92

影响员工行动的四大要素 / 95

意愿是行动开关 / 100

特质决定了效能空间 / 109

能力是行动的弹药 / 120

状态决定了效能产出值 / 141

第4章 匹配才是关键

事和人的匹配才是关键 / 148

同化：来自组织文化的力量 / 164

教化：来自非职权影响的力量 / 173

进化：来自组织发展的力量 / 183

通过绩效管理对员工工作进行公正合理的评定，是激励员工高效工作的法宝。本书一方面系统地讲解管理的本质、管理者在执行中的角色定位，给管理者呈现完整的管理导图，另一方面还将结合工作实际，通过案例分析、模板表单、思考与练习等形式向管理者们提供具体的思路、方法和工具，尽可能地运用通俗易懂的方式以将枯燥的管理知识转换为实用的管理技能，从而推动组织管理升级，更好地帮助组织跳出绩效陷阱，实现绩效落地。

陈  松

前沿管理研究者、多所高校EMBA特约讲师、职业培训师，历任国企、外企、民营企业高管，拥有多年的运营与管理实践经验。于2010年进入管理咨询行业至今，先后为近千家企业提供过专业的咨询与培训服务，其诊断及解决企业管理问题的角度往往以实效为出发点，以工具为解决路径，尤其擅长企业的绩效诊断与落地问题。

第2章 

秩序是头等大事

管理者要在“事”的方面做什么呢？或者说什么才是组织日常工作管理的核心呢？《论语》中有一段齐景公与孔子的对话，齐景公问政于孔子，孔子对曰：君君、臣臣、父父、子子。国君做好国君应该做的事，大臣做好大臣应该做的事，父亲做好父亲应该做的事，孩子做好孩子应该做的事，那么，这个国家就被管理好了。

各个角色该干什么就干什么，各自安好便是晴天。这种各司其职、各负其责的本质就是秩序，在组织中，秩序是头等大事！

决和策是两件事

我们先来探讨一下管理者向上的秩序表现。传统的下情上达、反馈、请示等基础性工作暂且不提，先通过举例来重点关注一下那些容易被忽视的且会经常出现的问题。

我们看经营决策层中的“决策”这个词，实际上它是两个分开的字：决和策。经营决策层重要的事情是决，而不是策，下级才是负责向上供策或是献策的。

为什么我们要在这里特别强调决和策的分离呢？结合我们日常的实际工作，下属拿着领导的策干活和拿着自己的策干活有什么区别呢？下属如果拿着领导的策干活，工作中遇到问题时间会怎么做？大多数会去找上级反映困难、寻求答案，很容易成为“二传手”，这个现象也是很多管理者在工作中经常遇到的现象。

那么，如果是由下属向上供策，并按自己的策去行事呢？

某商业银行的下属支行在推广ETC业务时采用了两种不同的方式，结果也有很大的不同。

当苑行长接到免费办理3200台ETC的营销任务后，就开始头疼，因为支行所在的区域小、任务重、居民少、单位客户也早就在轮办理时被各家银行“扫荡”过了，同时，还要考虑营销团队的积极性怎样调动。面对问题，苑行长专门召开了一次关于ETC营销的特别会议。会议一开始，苑行长详细讲解了营销ETC对社会、对客户、对行里、对员工个人的意义，并真诚地希望营销团队能够集思广益，共同完成这个艰巨的任务，并公布了团队及个人ETC营销的奖励办法。

接下来，苑行长采用了促动技术中的“团队共创法”，通过确定核心目标、头脑风暴、归纳、总结、形成方案五大步骤，充分调动了营销团队的积极性与创造性，通过两个半小时的讨论，营销团队形成了9种操作性很强的营销方案，大家的热情和信心也都高涨起来。苑行长在肯定了大家的方案后，当场表态将全力支持营销团队。

理想的丰满挡不住现实的骨感。营销人员很快发现营销策略中的“路口设点”方案在执行中遇到了很大的问题，客户不仅不配合还对“拦路营销”的行为表达出强烈的不满。可“路口设点”方案是整体营销策略的主阵地，一时间营销陷入僵局。方案是自己提出来了，当时在行领导面前可是把话都放出去了，不说对行里，就是对自己也必须有个交代。于是，营销团队开始一起反复研讨，终，营销团队将路口设置的具体位置、营销时间段、宣传方式都进行调整，还特别增加了周边情况的调研和一句话营销，终，在解决一个又一个难题的同时，以超额23%的战绩圆满完成上级银行布置的营销任务。

可同样接到ETC营销任务的陈行长就没这么幸运了，他亲自分解营销任务，直接布置营销方案，有时直接冲到线，有时变身大堂经理，有时变身教官亲身做示范，陈行长心想，虽然累些，可坚持一段时间把业绩搞上去也是值得的。可到头来ETC办理量不但没上去，员工的牢骚却多起来了，积极性也下降了，天天还总是各种干不好、各种请示，陈行长有时在想，要这些人有什么用？为什么自己去解决就很顺利，反复教下属多少次，也学不会。

这就是策自下而上和自上而下的差异所在了。

从心理学的角度也可以解释这样的现象，在心理学中叫作自我服务偏差，是一种普遍的心理现象。心理学认为自我服务偏差有两面性，一方面会让个人觉得自以为是，过分强调个人的贡献，而忽略个人的不足。但另一方面，自我服务偏差可以让人们面对挫折更能坚持、敢于挑战，表现出更多的热情与更大的积极性，从而帮助人们取得更多的成就和进步，同时，还能够帮助人们缓解压力和焦虑。

从管理的角度看，如何扬长避短，这就要考验上级如何做好“决”的水平了。